绩效管理目的

1、美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士朗讯、联合利华、通用等人力资源经历training for the future!课程概述课程概述第一部分第一部分 绩效考核三大目的绩效考核三大目的第二部分第二部分 绩效考核系统设计绩效考核系统设计 一、绩效管理流程一、绩效管理流程 二、部门层面考核指标设定二、部门层面考核指标设定 三、什么是三、什么是kpi 四、如何设定四、如何设定kpi 五、什么是五、什么是key objective 六、什么是六、什么是ksa 七、行为考核七、行为考核 八、目标的质量八、目标的质量smart 九、岗位层面目标来源九、岗位层面目标来源 十、绩效辅导十、绩效辅导 十一、绩效

2、评估十一、绩效评估 十二、绩效结果使用十二、绩效结果使用,绩效发展计划绩效发展计划第三部分第三部分 讨论讨论 (4)3绩效管理目的战略贯彻战略贯彻业绩发展业绩发展行政管理行政管理(7)4晋升晋升/调动调动绩效管理系统绩效管理系统员工薪酬管理系统员工薪酬管理系统人才培训人才培训职业生涯职业生涯行政管理行政管理绩效不佳者1525失败者510表现尚可2540中坚力量2530%表现尚可2540最佳者1015中坚力量中坚力量25253030能能力力和和潜潜力力高中低中高低绩效现状绩效现状 绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导

3、和支持的持续活动。其关键行下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。及员工能力的提高。 非常成功的公司具有以下特点：非常成功的公司具有以下特点：n 五年的销售增长五年的销售增长= 17.5% （每年）（每年）n 五年的利润增长五年的

4、利润增长= 10.8% （每年）（每年）n annual equity growth = 16.7% （每年）（每年）n 五年的股息增长五年的股息增长 = 13.4% （每年）（每年）员工明确的目标员工明确的目标参与的形式参与的形式关注发展关注发展鼓励创新鼓励创新业绩奖励业绩奖励非常成功公司非常成功公司不成功的公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善绩效考核将改进企业效益正确度、实施度实 施 度正 确 度个人决定个人平均决定少数派控制的决定多数派方式的决定全体一致的决定传统传统现在现在关注过去、秋后算帐关注过去、秋后算帐针对人，评价性格针对人，评价性格气氛

5、严肃气氛严肃感到突然感到突然缺乏资料缺乏资料凭主观印象凭主观印象单向（上下）沟通单向（上下）沟通我是老板我是老板强推下达明年工作目标强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来参考过去，更重视未来针对事，评价行为针对事，评价行为气氛诚恳、互信气氛诚恳、互信评估系统的连续性评估系统的连续性注重资料积累、充分数据注重资料积累、充分数据凭事实根据凭事实根据双向沟通、员工有权了解结果双向沟通、员工有权了解结果我是顾问和教练，具体建议、我是顾问和教练，具体建议、提出问题、征求反馈、聆听了提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法解员工想法共同制定明年目标共同制定明年目标(12)12 (1) (1) 计划计划 岗位

6、职责更新岗位职责更新 指标、目标指标、目标 (2) (2) 绩效辅导绩效辅导 观察与记录观察与记录 指导与反馈指导与反馈 (4) (4) 绩效改进绩效改进 确定发展方向确定发展方向 个人发展计划个人发展计划 业绩改进计划业绩改进计划 加薪加薪 (3) (3) 评估评估 年度业绩评估年度业绩评估 业绩评估面谈业绩评估面谈绩效管理系统中绩效管理系统中hr与与lm的角色分工的角色分工 人力资源经理人力资源经理 开发绩效管理系统开发绩效管理系统 为评估者及被评估者为评估者及被评估者提供培训指导提供培训指导 监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施 参与结果使用参与结果使用 直线经理直线经理 设定绩

7、效目标设定绩效目标 绩效反馈绩效反馈 面谈与评估面谈与评估 绩效改善、规划员工发绩效改善、规划员工发展展 针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向hr提供反馈提供反馈 组织者： 评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级 被评估者：各部门员工即直接下级 监督者：评估者的直接领导组织者组织者评估者评估者被评估者被评估者技技术术指指导导提提交交结结果果设立计划设立计划沟通反馈沟通反馈监督者监督者监监督督反反馈馈反反馈馈征征询询反馈反馈征询征询全员参与，相互作用全员参与，相互作用关键业绩指标分为以下三大类效益类关键效益类关键业绩指标业绩指标 效益类关键业绩指标是资本市场上投效益类关键业绩指标是资本市场上投

8、资者重点关注的反映公司价值的重要资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标，这类指标能全的最直接的效益指标，这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。，衡量公司创造股东价值的能力。营运类关键营运类关键业绩指标业绩指标营运类关键业绩指标衡量为实现公司营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公现其直接工作效果的指标，

9、也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。标实现能力的直接考察。组织类关键组织类关键业绩指标业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。保持公司长期稳定发展的能力。描述描述投资资本回报率投资资本回报率息税前利润息税前利润分营业务部门收益分营业务部门收益行政管理费用行政管理费用大客户投诉次数大客户投诉次数员工人数控制员工人数控制员工满意度员工满意度员工平均年龄员工平均年龄实例实例kpi学习发展类指标学习发展类指标新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满

10、意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿境公司愿境公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率指标类别指标侧重指标名称财务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业和润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率偿债能力状况资产负债率、流动比率

11、、速动比率、长期资产适合率财务指标发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客房档案完整率客户指标品牌状况产品上架率、动销率、投诉处理及时率、贷款回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场占有率质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本内部运营指标效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度学习与发展指标发展指标技术与产品

12、储备度、产品产品创新程度學習与成长面學習与成长面員工生產力員工生產力员工满意度员工满意度信息系统建立信息系统建立結結果果導導向向内部营运面内部营运面供应商管理改善供应商管理改善生产流程改善生产流程改善客戶面客戶面 客戶滿意度客戶滿意度 品牌市场价值品牌市场价值財務面財務面净资产回报率净资产回报率销售净利率销售净利率总资产周转率总资产周转率后向指標后向指標先行指標先行指標( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )( + )平衡记分卡的因果关联 (42)学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 ： 员员 工工 满满 意意 度度 技技 术术 创创 新新 能能 力力 可 用 新

13、 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益常常 用用 用用 户户 / /市市 场场 指指 标标 ： 市市 场场 占占 有有 率率 客客 户户 保保 有有 率率 客客 户户 创创 利利 能能 力力 客客 户户 满满 意意 度度价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查 内内 部部 流流 程程 管管 理理 指指 标：标： 质质 量量 提提 高高 能能 力力 流流 程程 改改 善善 能能 力力 对对 市市 场场 需需 求求 的的 反反 应应 时时 间间 生生 产产 率率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功

14、率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数财财 务务 指指 标标 投投 资资 回回 报报 率率 资资 产产 回回 报报 率率 创创 利利 能能 力力 增增 收收 节节 支支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出传统财务评价指标的弊端 财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反

15、映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的根本原因，不做深入的分具有滞后性；财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查析和调查 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。片面的指标片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善收集，难以推动整体绩效的改善当财务指标

16、为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、结果。可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。由于不重视非财务性指标丧失客户。由于不重视非财务性指标( (如服务或品质

17、如服务或品质) )的评估，致使企业竞争的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表，因为这些并不利于短期盈余的表现现20042004年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示 56%56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调的企业正在对目前其正在使用的绩效管理

18、体系进行调整。整。 其中其中58%58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。 63%63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。的企业在绩效管理中采用了非财务指标。 87%87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为广泛的使用。广泛的使用。资料来源: 1999surveyonperformancemeasurement.instituteofmanagementaccountants可选择的财务指标运营收入运营收入新业务收入新业务收入卡类（卡类（ip卡、全球通、易通卡）卡、全球通、易通卡）销售收入销售收

19、入大客户业务收入大客户业务收入净利润净利润ebitda历史欠费回收额历史欠费回收额分销商营业额分销商营业额直销商营业额直销商营业额个人大客户业务收入增长率个人大客户业务收入增长率集团业务收入占业务总收入比例集团业务收入占业务总收入比例集团客户集团业务收入占业务总集团客户集团业务收入占业务总收入比例收入比例新业务发展的投资回报率新业务发展的投资回报率部门费用预算达成率部门费用预算达成率销售费用预算达成率销售费用预算达成率发展新客户的平均成本预算达成发展新客户的平均成本预算达成率率净坏帐率净坏帐率网络维护和管理费用预算达成率网络维护和管理费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率大宗主体设备采购成本

20、节约率单位融资成本单位融资成本公司财务费用预算达成率公司财务费用预算达成率公司管理费用预算达成率公司管理费用预算达成率经营支出成本收入率经营支出成本收入率培训费用预算达成率培训费用预算达成率工程投资预算达成率工程投资预算达成率欠费占总收入的比例欠费占总收入的比例 收益性收益性 偿债性偿债性（1） 总资产利润率 = 净利润总资产= 净利润销售收入 销售收入总资产 = 销售利润率 总资产周转率（2）净资产利润率 = 净利润净资产（3）销售利润率 = 净利润总资产 （4）资产负债比 = 总负债总资产（5）流动比率 = 流动资产流动负债 （6）速动比率 =流动资产 存货流动负债（7）存货周转率 =产品

21、销售成本平均存货（8）应收账款回收期 =应收账款平均余额销售收入 360（天）（9）总资产周转率 =销售收入总资产（11）人均附加值 =纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧平均职工人数（10）人均销售收入 = 销售收入平均职工人数（12）销售收入增长率 =本期销售收入 上期销售收入上期销售收入（13）利润增长率 =本期净利润 上期净利润上期净利润 效率性效率性 成长性成长性主要比例（主要比例（ratios）和用途）和用途一、（资金）流动力评估，例如：生意上可动用的资金（a）流动比例 流动资产 （the current ration） 流动负债（b）液酸测试比例 液体资产（现金+可兑现票据+应

22、收账） (the acid test ratio) 流动负债（c）库存周围 每年销售 平均库存 （stockturn） 平均库存 每年销售（d）应收账 应收账 销售（e）应付账 应付账 销售=或者 x 12= x 12 x 12主要比例（主要比例（ratios）和用途）和用途二、营利能力 净利润（net profit） 投资回报（roi） 总投资（capital employed） 或者 除税后净利润（net profit after tax） 总净资产（total net assets） 毛利 毛利 销售 纯利 纯利 销售 对股当的分派利润 每股营利（eps） 总股数 每股价格价格/营利（p

23、/e） eps= 净利润 net profit 客户满意度 customer satisfaction 有形资产回报 return on assets(roa) 总销售 total sales 净现金流 net cash flow 利润增长 profit growth 市场占有率 market share 质 quality improvement 市场 price /earnings ratio 资产规模 asset size 资产增长 asset growth 股东权益回报 return on equity(roe) 销售回报 return on sales 市场占有率增加 market

24、share growth 股东回报率 shareholder rate of return 每股回报 earnings per share (eps) 股票价格增长 increase in share price 单位价格，unit price 数量增加，unit sales 销售增长率，sales growth rate 销售预测准确程度，reliability of sales forecast 毛利率，gross margin 项目收益,project profitability 息税前利润，income from operation (ifo) 资产回报率，return on capi

25、tal (roc) 投资回报率，return-on-investment(roi) 股东（所有者）回报，return on equity （roe） 现金流量，cash flow 市场股票价格与盈利比率，price/earning (p/e) ratio 每股盈利，earnings per share (eps)表1 收收 入入 增增 长长月度销售额增长率新 产 品 / 服 务 / 客 户 收 入 百 分 比 ； 新 开 发 产 品 投 资 回 报 率 目 标 用 户 收 入 所 占 份 额 源 于 新 技 术 应 用 的 收 入 百 分 比 用 户 及 产 品 线 收 益 率，利润未 取 得

26、 收 益 的 用 户 百 分 比 降降 低低 成成 本本 单 位 劳 动 力 收 入 成 本 与 同 业 竞 争 者 间 的 比 较 成 本 降 低 率、费用控制率单 位 交 易 成 本 / 项 目 成 本 资资 产产 使使 用用 研 究 / 开 发 费 用 占 销 售 收 入 的 百 分 比 资 金 运 转 率 应 收 帐 款 回 收 天 数 销 售 应 付 帐 款 支 付 天 数 采 购 资 产 收 益 率 ，投资回报率 项 目 收 入 回 收 时 间 资资 金金 流流 动动 比比 率率 ( (生存）生存）流 动 比 率 速 动 比 率 现 金 流 量 比 率 负 债 与 所 有 者 权

27、益 比 率 降低成本降低成本/ /提高生提高生产率产率 资产利用率资产利用率/ /投资战略投资战略 不同产品的销售增不同产品的销售增长率长率 来自新产品、新服来自新产品、新服务和新客户的收入务和新客户的收入增长增长 人均营业收入额人均营业收入额经济附加值经济附加值 投资额投资额( (占销售额的占销售额的% )% )研发研发( (占销售额的占销售额的%)%)交叉销售交叉销售 产品新用途开发后的产品新用途开发后的 收入增长收入增长 客户和产品线的赢利客户和产品线的赢利 能力能力 客户和产品线的赢客户和产品线的赢 利能力利能力 不能带来利润的客不能带来利润的客户户 比例比例 与竞争者成本比与竞争者成

28、本比较较 成本下降率成本下降率间接费用间接费用( (占销占销售额的售额的%)%)营运资本周转率营运资本周转率( (现现 金的循环金的循环) )投入资本回报率投入资本回报率 资产利用率资产利用率 单位成本单位成本( (产品产品的单位成本、每的单位成本、每项交易的单位成项交易的单位成本本) ) 回收期回收期 平衡计分卡客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生向顾客提供产品和服务，满

29、足顾客需要，企业才能生存。存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。能够保证企业的工作满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属企业过去的绩效，同属“滞后类滞后类”指标指标可选择的客户类指标企业形象知晓度市场份额客户满意度净增客户

30、数arpumou集团客户净增数数据集团客户数服务集团客户数离网率大客户满意度大客户离网率客户满意度改善程度净增易通卡用户数gprs计费流量gprs注册用户短信流量全球通及易通卡高价值用户数ip电话通话量高额客户话费回收率使用集团业务的集团客户净增数顾客满意度调查顾顾 客客 衡量准则衡量准则 a b c d e f 平均平均 满意度满意度 1. 安全性安全性 9 8 8 10 8 8.6 2. 符合进度符合进度 9 6 7 7.3 3. 总工作时数与停工时数的比率总工作时数与停工时数的比率 9 5 4 6.0 4. 及时提交工程程序及时提交工程程序 9 4 5 6.0 5. 提出程序后及少变动提

31、出程序后及少变动 9 5 6 6.7 6. 承包商的诚信与公开承包商的诚信与公开 4 7 7 10 9 8.3 7. 弹性弹性 9 4 7 9 7.3 8. 合约的响应能力合约的响应能力 8 5 7 6.7 9. 工程服务工程服务 8 7 7 7.3 10. 对品质的认知与绩效对品质的认知与绩效 10 6 8 8 7 7.8 11. 物超所值物超所值 7 6 6 10 9 7 7.2 12. 所提供之设备的标准所提供之设备的标准 9 7 7 8 7.8 13. 人员的素质人员的素质 10 7 7 10 8 8.5 14. 降低成本的努力与创新力降低成本的努力与创新力 7 7.0 15. 生产品

32、质生产品质 10 10.0 16. 团队和谐与合作精神团队和谐与合作精神 7 7.0 满意指数满意指数 8.8 5.9 6.6 10 8.4 7.6 7.9 注：注：分数从分数从 010 分，分数愈高，则满意度愈大。分，分数愈高，则满意度愈大。 市市 场场 份份 额额 ：用户数量、市场份额百分比用户数量、市场份额百分比 单位客户费用支出单位客户费用支出 新产品销售所占百分比新产品销售所占百分比 市市 场场 持持 久久 力力 （老客户）：（老客户）： 市场持久力、市场持久力、重要帐户的购买份额重要帐户的购买份额 客客 户户 获获 得得 （新客户）：（新客户）： 新增客户数量、单位时间内新客户增长

33、率新增客户数量、单位时间内新客户增长率 新客户占现有客户的百分比新客户占现有客户的百分比 客客 户户 满满 意意 度度 ：客户对公司产品质量、服务等方面的满意程客户对公司产品质量、服务等方面的满意程度。可由公司自行定期调查，或请外部专业调查公司完成。度。可由公司自行定期调查，或请外部专业调查公司完成。 客户满意程度客户满意程度( (客户满意程度调查结果客户满意程度调查结果) )履约时间履约时间售后服务质量和时间售后服务质量和时间- - 客户服务故障系数客户服务故障系数 客户投诉率、客户投诉率、按时交货按时交货 客户指标举例客户指标举例大大 客客 户户 市市 场场 份份 额额 增增 长长 率率

34、(x%) (x%) 大大 客客 户户 市市 场场 份份 额额 增增 长长 率率 = = 大大 客客 户户 产产 生生 的的 销销 售售 收收 入入 增增 长长 / / 销销 售售 收收 入入 总总 额额 新新 增增 客客 户户 / /市市 场场 数数 量量 年年 度度 内内 增增 加加 的的 新新 客客 户户 数数 量量 ； 增增 加加 的的 新新 市市 场场 数数 量量 主主 要要 销销 售售 市市 场场 所所 占占 份份 额额 大大 客客 户户 保保 有有 率率 收收 入入 中中 来来 自自 于于 新新 产产 品品 的的 比比 例例 现现 有有 客客 户户 中中 丢丢 失失 的的 业业 务

35、务 额额 占占 全全 部部 丢丢 失失 业业 务务 的的 % % 每每 个个 系系 统统 的的 客客 户户 来来 电电 平平 均均 数数 解解 决决 一一 个个 求求 助助 电电 话话 所所 需需 的的 平平 均均 天天 数数 各各 销销 售售 渠渠 道道 的的 交交 易易 量量 开开 发发 下下 一一 代代 产产 品品 所所 需需 要要 的的 时时 间间 收收 支支 平平 衡衡 所所 需需 时时 间间 ( (利利 润润 = = 投投 资资 ) ) 产产 品品 生生 命命 周周 期期 外部客户满意程度，external customer satisfaction level (ecsl) 内部

36、客户满意程度，internal customer satisfaction level (icsl） 有竞争力价格，competitive price 创新产品/服务，innovative products/services 优质服务，quality services 高效员工，high-performance professionals 市场占有率，market share 新产品销售，percentage of sales from new products 准时（及时）送货，promptness (on-time) deliveries 保持现有客户率 retention rate of

37、 existing customers (大客户/小客户，key accounts/small accounts) 客户投诉数量，number of customer complaints 完成销售/销售联系，sales closed/sales contacts x天可以完成服务，service connection in x days 主要客户销售占有率，share of key accounts 创新合作项目数量，number of cooperative innovation 长期合作，long-term partnership 等待电话的秒数，seconds of call-wait

38、ing平衡计分卡内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效其衡量是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标果的指标 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这

39、些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程一般经常用的内部业务流程指标一般经常用的内部业务流程指标 tqm指标 bpr成功 准确客户需求，sharp customer requirement 内部客户优质服务，quality services for internal customers 内部客户满意度，internal custo

40、mer satisfaction level (icsl) 安全，safety 周期，cycle time 减少供应商付运时间，lead time reduction (from suppliers) 减少到客户的时间，lead time reduction (to customers) 库存周转率，stock turn rate 单位成本，unit cost 返工的成本，costs of rework 减少成本，reduction of costs($) 成功生产率，yielding 生产力，productivity 新产品推出时间，time to market of new product

41、s 手头未能完成订单，backlog orders 废品率，scrapped rate 减少流程数量，reduction of number of processes表3 依据部门承担责任的不同建立依据部门承担责任的不同建立 kpi 体系示例体系示例部门部门指标侧重指标侧重指标名称指标名称市场份额指标市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率售目标完成率、市场竞争比率客户服务指标客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率整率、客户流失率市场部市场部经营安全指标经

42、营安全指标贷款回收率、成品周转率、销售费用投入产贷款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比出比成本指标成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率生产率质量指标质量指标成品一次合格率成品一次合格率生产部生产部经营安全指标经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率原料周转率、备品周转率、在制品周转率成本指标成本指标设计损失率设计损失率质量指标质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数次设计完成到投产前修改次数技术部技术部竞争指村竞争指村在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对在竞

43、争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量手前推出新产品的销量成本指标成本指标采购价格指数、原材料库存周转率采购价格指数、原材料库存周转率采购部采购部质量指标质量指标采购达成率、供应商交货一次格格率采购达成率、供应商交货一次格格率人力资源部人力资源部经过安全指标经过安全指标员工自然流动率、人员需求达成率、培训计员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率划完成率、培训覆盖率业绩考核内容的主要组成部分关键业绩指标(key performance indicator)关键任务(ko :key objective;goal setting)关键任务（目标） 简化生产计划 缩

44、短入市时间 改善绩效管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之融合 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性 提高销售人员的推销技巧 发展新的制造方法 引进新生产技术 发展新产品以提高竞争力 引进目标管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络工作 建立财务电算系统绩效管理：目标设定objective setting售后服务工程师（业务改进型目标+行为改进型目标）ongoing同事反馈良好（360度评估分数提高5%）不搞技术保密，积极回答同事问题主动顶替工作岗位空缺提高小组内合作精神ongoing小于2次/月现场态度良好电话后反映迅速（12小时内有明确反馈）减少客户投诉30/4/2001tar

45、get time专业技术考试合格measurement新产品培训总结工作中遇到的问题action plan提高维修技术objectives绩效管理：目标设定objective setting*部门工程经理（管理目标）ongoing加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工作近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜力提高下属工作效率1/2/2001每月15/12/2001员工参与程度高（90%参与）员工反映良好政员工意见调查”有关数据提高10%让员工参与部门目标设定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果加强团队建设10/3/200110/9/2001target time

46、人事部专员反映良好新员工半年内稳定试用期工作合格measurement熟悉公司招聘程序及标准参加面试技巧培训与人事部专员一起面试action plan招聘三位系统工程师objectives绩效管理：目标设定objective setting市场调研专员1/12/2001ongoing全勤参加内部培训，向主管汇报参加？次外训，费用不超过1500每月两篇参加培训学习优秀的市场调研报告提高统计分析技能ongoing提供新产品建议书时间：1次/2月通过各种媒体、会议、网络、竞争对手了解新动向寻求客户意见调研“可能的”新品种30/2/2001target time报告被使用单位接受（接受率80%）费用不

47、超过$* measurement确定调查对象问卷调查结果分析action plan进行客房群定位objectives2020%20%43在本年底前提交一份基金，管理公司的行业发展壮况研究报告并提出公司应对措施加强与境外基金公司、管理公司等专业投资机构的交流，积极争取建立战略合作关系13.310%10%43部门职员年人均培训时间达到55小时部门人员培养工作目标完成分值权重完成分值目标分值评估标准工作目标与目的设定个人综合业绩得分：108.4总权重：100%平衡计分卡学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考，：我设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考，：我们能否持

48、续提升并创造价值？们能否持续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是通过设定学

49、习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于有指导作用，因此同属于“领先领先”指标指标可选择的学习和发展指标公司内部关键员工流失率人均培训费用人均运营收入全体员工满意度内部流程建立和规范程度遵守情况部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数部门协作满意度岗位技能鉴定达标率 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 举举 例例 员

50、工满意度 核心员工流失率 员工生产率 业务能力(技能) 战略培训计划 培训水平 员工在公司持续服务时间 员工被授权程度 激励计划适应市场变化的能力制造过程中的学习产品成熟所需的时间指导下级，团队水平提升 核 心 员 工 流 失 率 核 心 员 工 流 失 率 = 年 度 核 心 员 工 流 失 数 / 年 度 员 工 平 均 数 关 键 岗 位 空 缺 填 补 天 数 (此 数 据 可 与 市 场 水 平 比 较 )人 均 销 售 收 入人 均 销 售 收 入 = 销 售 收 入 总 额 / 年 度 员 工 平 均 数 员 工 培 训 课 程 设 置 年 度 内 依 据 公 司 战略 发 展

51、的 要 求， 制 订 员 工 的 培 训 课 程 。 员 工 满 意 度 员 工 满 意 度 ： 员 工 对 公 司 各 项 政 策 与 制 度 、 激 励 政 策 、工 作 环 境 、 福 利 等 方 面 的 满 意 程 度 。 (市 场 上 有 咨 询 公 司 提 供 此 项 服 务 项 目) 员 工 收 益 增 长 率 = ( 本 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入 前 一 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入 ) / 前 一 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入 单 位 产 品 的 成 本 次 品 率 库 存 量 /库 存 周 转 率 价 格 保 护 支 付 手 段 不 同 细

52、 分 市 场 /渠 道 的 赢 利 率 新 产 品 回 退 量 / 成 本 客 户 中 是 行 业 领 先 者 的 个 数 每 年 公 司 内 部 升 职 % 战 略 技 能 掌 握 所 需 时 间 年 度 培 训 课 程 类 别 员 工 技 能 发 挥 的 空 间 员 工 被 授 权 程 度 一般经常用的学习一般经常用的学习/创新指标创新指标 培训或研发费用/净销售或是员工的工资，training & r&d expenses/net sales or total payroll 员工培训的天数，number of training days per employee 获得新

53、学历/员工数量，new qualification attained/no. of employee 研发费用/净销售，r&d expenditures/net sales 质量改善小组的数量，number of quality improvement teams (oit) registered 产品/服务创新数量，number of products / services innovation 产品/服务改善数量，number of products / services improvement 新产品销售/总销售比率，new products sales/total sales

54、新一代产品/服务开发时间，time to develop next generation of products/services 减少新产品开发流程的天数（在市场测试/启动之间），reduction of days of new product development process (before market testing or market launch)表4关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素关键成功因素 . . .是企业实现战略目标的关键领域是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容将企业的战略目标转化为

55、明确的行动内容关键绩效指标关键绩效指标 . . .在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述至少有一个关键绩效指标来描述是用来评估目标达成的量化指标是用来评估目标达成的量化指标用来回答用来回答“如何评估成功？如何评估成功？”平衡积分卡 体现战略 ksf财务财务客户客户内部营运内部营运学习和发展学习和发展建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定

56、的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户满意度收入增长收入增长麦当劳的例子市场定位市场定位一种质量一种质量稳定并受人们稳定并受人们喜爱的方便食品，喜爱的方便食品，它应具有清洁、它应具有清洁、源自家庭且有源自家庭且有相对便宜的相对便宜的价格等价格等特点特点店址磷选店址磷选交通便利、居家密集交通便利、居家密集资源资源通过长期合作建立稳定通过长期合作建立稳定可靠的原料基地可靠的原料基地产品开发产品开发不断推出对顾客有吸引力的不断推出对顾客有吸引力的产品产品质量控制质量控制拥有保证产品制作和客户服拥有保证产品制作和客户服务的管理系统务的管理系统服务服务选择满足公司要求的特

57、邀经选择满足公司要求的特邀经销商（产品、服务）销商（产品、服务）规定时间内确定店址规定时间内确定店址新店址的市场份额新店址的市场份额与预测对比的顾客流量与预测对比的顾客流量每千份定单的不合格率每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率一年以上供应商流失率新产品所占份额及收入情况（新产品所占份额及收入情况（95%#机构达到单位数ppm零坏点（小时） 取悦顾客 创新产品 相对表现 oem质量顾客20042003200220012000rona%流动资金/营运收入（ifo）增值/人工账目 库存运转oem销售市场占有率平均产品价钱劣质量的代价表现量度 股东价值 增加利润 生产力 减少noc 在一个地区内

58、的 市场定位 市场定位（低档次） oem质量战略性成功因素财务记分卡方面业务机构：x每一位员工的培训天数质量改进小组项目的数量新产品开发项目的数量 改进的完整性 改进的参与性 创新产品学习/创新20042003200220012000准点付运%由x供应%索偿/直接oem供应产品达到ppm零坏点%物料损失%天/里程碑表现量度 商务反应 市场定位（低档次） oem质量 生产损耗 实施erp战略性成功因素流程记分卡方面业务机构：xs balanced scoreeard公司战略回顾公司战略回顾20002004bgx hksar balanced scorecard table view*询问目标%产

59、品对ifo%10%新产品准点推出%x天物料损失%天/里程碑商业反应产品组合产品创造流程命中率完成定单周期生产损耗实施erp和bsc流程* =主要表现 推动力依照计划表现i.e.npd第一阶段培训的进度成熟评核经理上课%品质改善小组的注册数目优秀生产采购技巧领导/教导技巧品质改进小组学习&创新%投诉/付运市场占有率：价值/销售%要求完满-付运%调研：在服务上的排位新产品销售%对质量投诉的数目品牌指数相对表现icsl顾客满意新产品销售顾客推动力abcde目标2000 to 2004rona%ifo%oem占有率%hks百万计库存周转表现管理（kpis）股东满意利润表现市场定位流动资金战略性

60、成功因素（s.s.f）财务记分卡财务财务roi利润利润收入增长收入增长 新产品和服务带来的收新产品和服务带来的收入入 核心产品市场份额增加核心产品市场份额增加劳动生产率劳动生产率 资产运用资产运用 - 应收帐款帐期和存应收帐款帐期和存货周转率货周转率 卓有成效的成本控制卓有成效的成本控制客户价值客户价值产品和服务属性产品和服务属性基本属性基本属性 核心技术核心技术 有竞争力的价格有竞争力的价格 方便、周到的服务、值得方便、周到的服务、值得信赖信赖独到之处独到之处 更专业、更周到、更个性化更专业、更周到、更个性化的服务的服务 更好的产品品质更好的产品品质内部流程内部流程创造长期价值创造长期价值 开发新业务领域开发新业务领域