供应链管理第3版课后训练参考答案.doc

1、“课后训练”参考答案第一章主要概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成的一个整体的增值网链结构单元供应链由一家企业的直接供货商和直接客户组成，包括了从需到供的循环。它是供应链的最基本模式产业供应链(extended supply chain)由单元供应链组成，是企业联合其他上下游企业，通过联盟和外包等各种合作方式建立一条经济利益相关、业务关系紧密、优势互补的产业供需关系网链，企业充分利用产业供应链上的资源来适应新的竞争环境，实现合作优化，共同增强

2、竞争力。全球供应链是在全球范围内组合供应链，是企业根据需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该供应链的最优化供应链管理是为满足服务水平要求，将供应商、生产商、销售商、物流商到最终用户结成网链来组织生产与销售商品，并通过商流、物流、信息流、资金流系统设计、计划、运行和控制等活动达到降低系统总成本的预期目的，它是供应链商流、物流、信息流、资金流以及合作者关系等规划、设计、运营、控制过程进行一体化的集成管理思想、方法和技术体系一体化物流是指原料、半成品和成品的生产、供应、销售环节结合成有机整体，进行系统计划与协调的活动重点实务企业供应链结构分析：能够根据实际运作绘制企业供

3、应链结构；效率型供应链、反应型供应链与功能性产品和创新性产品的匹配：能够明确效率型供应链与功能性产品、反应型供应链和创新性产品的匹配关系。习题与训练一、判断题1 2× 3 4 5×二、选择题1a 2a 3d 4d 5a三、简答题1供应链有发散网结构、会聚网结构、t形网结构等三种结构。供应链主要具有以下特征： (1)全局性；(2)复杂性；(3)动态性；(4)交叉性；(5)增值性；(6)面向用户需求。其中，供应链系统的全局性决定了供应链目标一致性，企业及企业间所有相关联活动都应是供应链的一部分，因而，共赢是一条基本原则。2供应链管理过程一般包括供应链设计与优化、供应链运行与监控

4、和供应链管理绩效评价等内容。四、论述题任何一个企业,任何市场中的产品,都处在供应链中,对企业来说,供应链管理的核心内容就是选择性进入产业供应链,形成竞争优势，这个观点是对的。现代供应链管理理论告诉我们，每一个企业都是一个供应链的组成部分。随着全球经济一体化，任何一个企业都必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的产业供应链以实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。在供应链统一的计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了各企业的库存量和

5、资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息，使整个供应链能紧跟市场的变化。21世纪的市场竞争将会演变成为这种供应链之间的竞争。第二章主要概念供应链管理战略是企业高层管理通过关注整个供应链并实施供应链管理，从成本、质量、时间、服务、柔性等方面建立企业与企业之间的有效合作及其低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，加快企业产品进入市场的速度，实现产品或服务在企业内部和整个供应链活动过程增值，从而提升企业乃至整个供应链在产业中的竞争优势核心竞争力可理解为体现企业具有的使其一项或多项业务达到一流竞争水平的独特技能和技术。供应链资源整合就是将分散在不同企业、部门的资源，按照供应链预期目标

6、的要求进行剥离、重组、转换、联合或虚拟运作等方式，以取得资源利用的整体最佳效果。分散的资源是指地理分布，或所有权、经营权、使用权分散于不同主体，而供应链整合就是通过信息技术、动态联盟、虚拟经营、体制改革等方式和途径达到协调运作，实现供应链成虽企业共赢的效果业务外包又称利用外部资源，是指企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，通过签订合约，把自身的一部分功能或非核心业务出让，将其交由合作企业或个人完成业务流程重组是指不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、质量、服务、速度和环境这些反映供应链和企业竞争力的要素得以显著性的改善和提高企业资源规划就是在mrp和

7、jit的基础上，通过前馈的物流和反馈的物流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源结合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网链结构模式延迟策略是指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，就是尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间卖方管理库存(vendor management inventory，简称vmi)是生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制计算机辅助订货（cao）系统是一个基于零售的系统，当货架上的存货低于预定水平时，或者根据pos数据产品销售量达到一定程度时，cao系统自动生成商店补货订单，计算机系统跟踪商店内所有商品

8、的存货，调整进货与销售。重点实务企业供应链管理战略的规划与设计：能够清楚表达出供应链管理战略需要明确的问题；能够深刻理解供应链管理需要解决的关键问题；能够应用供应链管理战略规划的要素和供应链管理战略的设计流程；能够明确实现供应链管理战略的途径。供应链管理战略运营技术的应用：理解和应用供应链管理战略运营技术：资源整合，非核心业务外包，业务流程重组，供应链生产、物流集成技术等实现企业核心竞争能力。习题与训练一、判断题1 2× 3 4× 5二、选择题1b 2d 3a 4d 5c三、简答题1基于供应链的战略设计过程主要包括确定企业的主要经营战略，确定战略变革的方向，确定供应链管理构

9、想和明确实现蓝图的改革方向、途径和措施等内容2现场执行力是指企业为了在激烈竞争中免于被市场淘汰出局，扬长避短，提高现场工作人员的工作质量确保最终产品或服务的质量，以自己最强的竞争实力与竞争对手抗衡；核心竞争力可理解为体现企业具有的使其一项或多项业务达到一流竞争水平的独特技能和技术。企业培养企业核心竞争力，应着重从以下几方面入手。(1)锁定目标。要想培育独特的核心竞争能力，企业必须明确自身努力的方向和目标，只有目标、方向明确，企业的资源配置、使用才能做到有的放矢，加速核心竞争优势的培养壮大。一般来说，选择核心竞争能力的目标定位，主要应考虑以下一些因素：自身资源状况，以往的知识储备；行业现状及特点

10、；竞争对手的实力状态及对比情况；关联领域的影响；潜在竞争者及替代者的演变前景。(2)集中资源。集中资源就是将资源集中于企业选定的一项或某几项目标业务领域，以发挥最大资源效用，增强特定的竞争优势，形成核心竞争能力。(3)动态学习。坚持动态持续地学习、提高知识技能的积累和储备，是培养和增强核心竞争能力的关键。企业员工及组织所拥有的知识技能是重要的无形资产，是核心竞争能力中的主要因素。这种知识与技能包含两个层次：员工个人的知识技能水平与结构和企业员工的整体素质与知识技能结构。(4)业务外包。强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争能力，这必然要求企业将其他非

11、核心竞争力业务外包给其他企业。3供应链管理战略强调供应链企业之间的密切合作，这与传统的买方与卖方的对手关系不同。传统企业关系 战略伙伴关系 以交易为基础短期关系 供应商数目多对手关系价格支配供应商投资少较少的信息共享公司独立各自职能领域相互作用小以联盟为基础长期关系 供应商数目少合作关系增值服务支配供应商和买方投资高广泛的产品、营销和物流信息共享通过联合决策，公司相互依赖买方和供应商职能领域相互作用4供应链生产集成技术包括企业资源规划和延迟策略。企业资源规划在整个供应链的管理过程中，更注重对信息流和资金流的控制，同时，通过企业员工的工作和业务流程，促进资金、材料的流动和价值的增值，并决定了各种

12、流的流量和流速。延迟策略可以让我们获得更多关于实际需求的信息，从而降低不确定性，提高预测精度，减少不必要的库存积压和缺货。5供应链整合就是通过信息技术、动态联盟、虚拟经营、体制改革等方式和途径达到协调运作，实现供应链成虽企业共赢的效果。供应链整合目的就是使现有的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。供应链整合问题可以从不同角度去认识，从供应链的形式上看是企业间的整合，从供应链的内容上看是过程的整合，从供应链的效率上看是资源的整合。有效的整合资源不仅能帮助企业取得预期的效果，而且为竞争对手的模仿制造障碍。供应链整合是企业战略层的决策，涉及企业战术层乃至整个产业链运作。供应链整合涉及的关键因素包括

13、企业领导者、企业文化、企业机制、管理体制。供应链整合的重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。供应链资源分散在不同部门、企业之间，供应链主导企业通过利益的纽带将供应链联合起来，利用市场机制可以达到整合目的，政府应创造一定的环境条件促进供应链整合。即（1）供应链主导企业推动（2）地方政府支持（3）市场机制的运作供应链整合资源的方式和途径有：（1）利用信息技术，提高资源配置、监控能力（2）巧借外部资源，提高企业生产、服务、营销能力。供应链整合是一个进行不断改善的微调过程。供应链企业必须根据目前供应链所面临的主要挑战对供应链进行适应性改造，通过资源的整合，关系的

14、调整，将其打造成一条以消费者为导向，信息流转迅速充分的、具有灵敏响应市场信号特点的强势供应链。实施供应链整合的主要步骤如下：(1)依据产品、服务特点选择恰当的供应链类型(2)衡量供应链环节运作效果，找出薄弱环节(3)引入流程重组理念，设计供应链整合方案(4)组织实施(5)进行评价四、论述题1“为了发挥核心竞争力，把握企业核心业务就需要将非核心业务通过外包给专家实现。”这句话是对的。对于企业来说，竞争力是开展某项业务的基本前提，是生存与发展的基础，是进入市场竞争舞台的资质条件，而核心竞争力则是企业能在市场竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键因素。竞争力表现为企业和企业家设计、生产和销售产品与服

15、务的能力，使其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对手更具有强大的市场吸引力。核心竞争力是企业特有的知识和资源的体现，它存在于人员、组织、环境、资产和设备等不同的载体之中，信息、专长、能力等本质上是企业内部的知识，属于企业的特有资源，是企业独特的价值观和文化。因此，核心竞争力也可以看作企业的持续发展、资产增值和效益提高的独特能力。强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争能力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。因此，企业在集中资源加强自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势

16、。总之，实行业务外包是实施供应链管理战略的重要基础。2海尔集团以订单信息流为核心的流程重组充分体现了bpr的管理思想在企业实践中的应用。海尔集团通过对企业业务流程进行根本的再思考和彻底再设计，显著提高企业快速应变市场的能力和效益。海尔集团以订单信息流为核心的流程重组以用户为中心，体现于为用户创造有益的服务，铲除对流程运行不利的障碍，多余的职能部门及重叠的流程被合并；流程改进后具有显效性，改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力降低了整个流程成本。3简要论述企业实施供应链战略管理的时机、条件及重要意义。当企业的产品和服务处于行业发展由成长期走入成熟期的时段

17、，企业利润趋于行业平均化水平，市场开始进入激烈竞争状态或供求关系趋于平衡甚至供过于求时，企业通过内部改善获取的效率已经无法实现经营目标和发展预期时，企业可以考虑实施供应链战略管理提升行业竞争力，通过改善供应链的运作效率，实现企业的可持续发展。因此，企业管理者需要明确(1)企业的长远目标是什么?(2)当前企业与供应链伙伴之间关系的优势是什么?需要什么样的新伙伴才能获得竞争战略的唯一资源?(3)企业对自己所在的行业的改变能力有多大?(4)企业是否可以扩展它的竞争边界，以获得新市场?(5)企业是否可以生产出全新的产品，并进入新的竞争空间?(6)企业的竞争优势和劣势是什么?(7)企业的竞争结构如何?如

18、何建立核心竞争能力以增强竞争优势?(8)为了获得并保持现在和未来的竞争力应该做哪些改变?(9)企业应如何最好地管理它的生产资产，为了完成利润目标和股东期望，需要什么投资回报?以及涉及供应链网络的构造、运输通道的选择、仓储与配送策略、购买与自营决策、合作伙伴选择、战略管理等问题。不论公司层次上的产品和服务有多好，组织结构多有效，资源和生产过程多优越，它们独自获得竞争能力都是有限的，那些抢先占有竞争优势和市场份额不断增长的公司得到了极大的发展，其最主要的原因就是它们实施了供应链管理战略，将它们的关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。供应链战略管理基本思想就是

19、以市场和客户需求为导向，以主导企业供需关系为依托，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以优势互补、协同竞争和共赢原则为运作模式，通过运用现代管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的商流、物流、信息流、资金流、价值流和工作流的有效规划和控制，从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个完整的网链结构，在全球范围内与相关企业建立最佳的合作伙伴关系，形成一个极具竞争力的长期的战略联盟，结成利益共同体，最终成为最具竞争力的企业。供应链管理需要整合资源，需要企业在资源利用方面进行跨企业、跨行业、跨部门、跨国界的多方位合作。供应链管理从战略层次和整体的

20、角度把握最终用户的需求，通过企业间的有效合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。供应链成员企业的协同运作是进行供应链整合的具体行为。只有各个成员企业之间积极地进行相互的协调合作，整个供应链才不会由于成员间相互争斗而丧失整个系统优势。供应链成员企业之间要树立以大局为重的观念，通过利益调整，协调节点企业的库存、物料采购、生产、营销和货运计划，使供应链的整体优势得到具体体现，同时要保证各个企业都能从这一供应链共同体的运营中获得效益。另一方面，供应链应遵循强强联合的原则选择供应链网链各个节点企业，使各个企业集中精力致力于各自核心业务的优化，以实现供应链整体业务体系的快速重组。第三章主要概念订单切

21、入点是指供应链中供应商配给客户订购货物的环节价值交付点是供应商满足客户需求链中需求的衔接点，是供应链和需求链结合的另一个衔接点并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程的系统方法约束理论指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统(任何企业、组织或供应链均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。重点实务企业供应链成员的价值链活动分析：能够利用图表方式描述供应链成员的价值链活动，包括需求链、供应链和物流链及其供应链各段经营主体之间存在着价值衔接点。供应链衔接点（关键控制点）的选择：能够应用需求链与供应链的衔接点即订单切入点和价值交付点（vop）的调节实现供应

22、链成员企业的协同并提升整个供应链的运作效率。习题与训练一、判断题1 2× 3× 4× 5二、选择题1b 2b 3c 4d 5d三、简答题1供应链管理设计方法包括并行工程和约束理论及其应用。供应链管理设计内容包括：供应链结构、业务流程、信息系统、组织结构、供应商选择、库存控制策略、运输、配送模式、物流中心、配送中心等。在供应链管理设计中，组织结构是核心，解决问题的有效性是关键，应变能力是企业信息系统建设和应用的瓶颈问题，供应链管理体系中人员、管理、技术应协调发展。2设计供应链是实施供应链管理的基础，设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的。因为它可

23、以获得提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透进入新的市场、通过降低库存提高工作效率等利益。但是也可能因为不合适的供应链设计而导致浪费和失败。因此，正确的设计策略是必需的。3约束理论认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统(任何企业、组织或供应链均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。供应链是一个网链结构，改进供应链必须找出供应链结构中的薄弱环节。若想达成供应链预期的目标，必须从供应链最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个供应链企业或组织达成目标的速率，

24、从克服该约束着手才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。四、论述题1约束理论认为，管理者需要找出供应链管理链条的最薄弱一环，只有对真正的薄弱环节进行改造才能真正增加企业的利润。而企业对供应链大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的。这句话是对的。“对任何一个环节的改进就是对整个链条的改进；供应链的整体改进等于各个分环节的改进之和；各环节的管理人员加强了自己的环节，管理人员的经营业绩也就越突出。”这种管理思维模式的结果是，每个部门的管理人员都在同时争夺供应链的资源，因为他们相信这样做是使整个系统的有效性最大化的途径。而实际结果往往事与愿违。供应链是一个网链结构，改进供应链必须找出

25、供应链结构中的薄弱环节。若想达成供应链预期的目标，必须从供应链最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个供应链企业或组织达成目标的速率，从克服该约束着手才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。约束理论认为，管理者需要找出供应链管理链条的最薄弱一环。这就是只有对真正的薄弱环节进行改造才能真正增加企业的利润。这种思想可以归结为：(1)对供应链大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的。(2)供应链系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和。(3)供应链企业的经营业绩应该以供应链结构的“力量”而不是“重量”来衡量，这就需要通过加强最薄

26、弱环节来实现。2结合海尔“一流三网”模式，论述企业供应链管理组织设计的一般模式。供应链管理设计目的就是要通过包括外部加盟的不同企业、不同部门、不同环节和不同工作内容的整体构思规划，引进供应链运作机制，从而在供应链成员共赢的基础上提升整个供应链的竞争能力。其中集成核心能力、协同商务、外包物流等都是推行一种互惠的经营理念与合作的原则。 利用并行工程进行供应链管理设计，是借用其方法论站在供应链管理设计、运行全过程的高度，打破传统的组织结构、行业结构带来的部门分割、体制分割、系统封闭的观念，强调供应链参与者协同工作的效应，重构供应链管理过程，在供应链设计的早期阶段就考虑到其后期发展的所有因素，以提高供

27、应链管理设计、运作的一次成功率，从而大大缩短供应链开发周期、降低成本，增强企业及其所在供应链的竞争能力。海尔集团进行以”市场链”为纽带的业务流程再造，在以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动中，并利用并行工程进行供应链管理创新与机制的再造，形成了一套富有特色的“一流三网”的同步流程模式，实现对客户的有效快速响应，构筑起海尔的核心竞争能力。所谓“一流”是以订单信息流为中心；”三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流引导的价值增值过程提供支持。“一流三网”给海尔带来了“三个零的目标”的实现，即零库存、零距离、零营运资本。零库存，就是

28、三个jit，即jit采购、jit送料、jit配送，配送中心只是为了下道工序配送而存放在制品的一个地方，这使得海尔能实现零库存。零距离，就是根据用户的需求，海尔拿到用户的订单，再以最快的速度满足用户的需求。零营运资本，就是零流动资金占用。根据用户的订单来制造，加上“零库存”、“零距离”就可以做到现款现货，实现零营运资本。第四章主要概念经典决策：“以最低的物流成本来满足客户的服务要求”已成为现代“自营或外购物流服务”决策的经典标准。经典决策标准中的物流成本是指会计成本，即企业各项物流活动费用的总和(lyc)；经典决策标准对物流成本的考核期限通常较短(一般为一年)，通常适应于短期决策。战略决策：“自

29、营或外购物流服务”的战略决策标准强调围绕企业战略目标，寻求企业物流子系统自身的战略平衡；自营与外购物流服务的决策应主要基于两个因素，即物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。战略-成本决策以会计成本，也称历史成本进行分析。在进行自营与外购物流决策时，应从物流作用在企业的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，进行成本计算比较分析与评价。战略-机会成本决策模型以机会成本进行分析。在进行自营与外购物流决策时，应从物流作用在企业的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，进行机会成本计算比较分析与评价。生产延迟又称为成型延迟，是指推迟最终产成品的形成作业直到获得确切的客户需求，生产延迟的基

30、本原理是准时化；收到客户订单后，才从事产成品的生产，最后工序按订单生产装配可以满足需求的多样性和缩短交货期。物流延迟又称为时间延迟，是推迟产品的运动时刻，表现在地理上的延迟，一旦接到客户订单，就立即从若干中心仓库实施最优调度程序，将物品直接送到客户所在地仓库或直接快运给客户推式供应链的企业通常按预测生产，依靠产成品多少来满足客户需求。供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来以后从分销商逐级推向市场，分销商和零售商处于被动接受地位，会产生牛鞭效应。企业间集成度低、库存量高、提前期长、快速响应市场能力差，但它能利用制造和运输的规模性，能为供应链上的企业带来规模经济的利益。拉式供应链的企业通常按订

31、单生产，客户需求激发最终产品供给，生产是由需求驱动，生产是根据实际客户需求信息传递给制造机构，供应链集成度高，可以根据客户需求实现定制化服务，这种运作方式与推式相比，减轻了牛鞭效应，缩短了提前期，降低了库存量，以至提高市场占有率和服务水平，发挥范围经济优势，但难以形成规模经济。快速响应 (qr)也称快速反应，是指物流企业面对多品种小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在客户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时”组装”，提供所需服务或产品。建立快速响应系统需要以条形码扫描和edi等信息技术为基础，它将供应商、制造商、分销商、零售商和物流商运输工具等有机地联系起来，将

32、有关的决策过程集成在一起，其目的是在供应商和零售商之间建立一个准时的供应补充系统。有效客户响应（ecr)也称有效客户反应，是指以满足客户要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。有效的客户响应是以全面的和以客户为导向的角度审视有关的物流过程，包括所有加工范围，所有中间流通过程，通过降低和消除供应链上的无谓浪费使消费者价值增值。价值链策略：基于供应链的价值链管理是实现供应链价值增值的有效手段。企业创造的价值产生于一系列活动之中，如设计、产品开发、采购、生产、销售、服务等，这些活动的有机联系就构成了企业的价值链。在价值链中每一个

33、能够创造价值的活动称为价值活动，所以说企业价值链是指企业从事设计、供应、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合。供应链应当是一系列价值活动构成的价值增值链。基于供应链管理的价值链分析用于考察企业的五项基本活动、四项支持活动，其中五项基本活动是指企业内部后勤、生产作业、外部后勤及物流、营销与销售以及售后服务，四项支持活动是指企业基础结构、人力资源管理、技术开发和采购活动。此外需加上三项补充评析，包括企业财务状况评价、组织的文化及领导能力、组织的合法性与声誉等分析内容。价值链管理的目的就是通过加强价值链各个环节的协调，以实现最佳业务绩效，从而增强整个企业的业务表现。基于供应链

34、的价值链管理策略包括：选择适合产品的供应链；增加供应链的柔性；延伸管理职能；基于供应链网络的价值链竞争。重点实务供应链物流决策影响因素分析：能够理解掌握生产企业和商业企业供应链物流决策的因素及其决策模式生产企业一般将作业质量作为物流效果考核标难的首要依据，其次是成本，再次是产品市场占有率，其各个指标重要性分别为0.51、0.39和0.10。而商业企业评审的因素顺序与生产企业基本相同，但重要性不同；商业企业将作业质量作为物流效果考核标准为0.44，其次是成本为0.41，再次是产品市场占有率为0.15；基于信息技术的物流服务商的选择因素与标准，反映了客户企业对不同类型物流代理商的不同需求，约有47

35、.6的生产企业将作业质量作为选择标准，27.0的生产企业将物流满足能力作为选择标推，其他25.4的生产企业将经济性作为选择标准；与生产企业不同的是各有36.4的商业企业将物流满足能力和经济性作为选择标准，其他27.3的商业企业将作业质量作为选择标难。供应链物流综合决策方法：能够理解掌握生产企业和商业企业外购物流服务与自营物流的条件和决策模式。从集中核心能力、专业化分工和动态联盟的角度来考虑，由于生产企业的物流往往要比商业企业复杂得多，自身更难做好，一般情况下，生产企业比商业企业更倾向于外购物流服务；第三方物流应当定位于工商企业的竞争战略手段，为客户企业作后盾支持，总的来讲，在物流商具备满足能力

36、的前提下，生产企业倾向于选择高服务质量的物流商，而商业企业倾向于选择能使自己成本更加节约的物流商；如果制造企业以自身资源发展相关业务的方式来代替外包与采购，一般应满足以下三个条件：(1)利用自身物流资源的相关业务的质量、效率、成本和市场占有率的综合评价应明显高于外包与外购。(2)利用自身资源发展物流业务所增加的管理机构、物流设施、设备应具有较高效率和经济性，至少不会影呐企业内部供应链的整体效率和经济性。(3)自营相关物流业务的发展水平应不低于最好的第三方物流服务供应商所提供的物流服务。供应链管理策略的选择：能够理解应用供应链延迟技术、供应链快速响应、有效客户响应、基于供应链的价值链管理和产品与

37、供应链类型的匹配知识思考改进供应链管理，提升供应链管理水平和竞争力。供应链管理涉及成员企业战略决策，需要企业家具有相应的发展战略思路；供应链运作绩效直接关系到供应链管理的成败。因而，企业管理者又必须有具体的运行策略，有效的运作方案和运作机制；从而能够在各种力量权衡中发挥自己的优势，在为客户企业带来让渡价值的基础上实现企业自身的价值增值。（1）延迟技术可以看作是为减小预估风险，适应产品多样化生产而采用的一种策略，通过这种策略的运用能使成本受控的同时，实现产品多样化，满足个性化的需要；延迟技术的核心内容是：企业在整个生产流程中将不同产品需求中相同程序制作过程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求，也

38、就是体现个性化需求部分的差异化的制作过程尽可能被延迟。根据延迟策略的思想，在供应链上体现产品差异性和定制化水平的作业，应放在需求完全被确定的时刻进行，这样，过早的生产和不恰当的库存都可以减少，这就是供应链延迟技术策略。（2）为了提高整个供应链的效率和竞争力，供应链可以将推式和拉式两种供应链结构进行策略整合，从推的市场营销策略转变为拉的市场营销策略，同时引入快速响应或有效的客户响应策略。这样以客户为导向、按订单生产的供应链管理，既可以实现客户的合理化要求，又可以降低存货，减少生产过剩情况的发生，提高运输、包装、信息处理等物流活动的规模和效率。通过改革产品生产工艺等措施可以缩短生产周期、缩短供货时

39、间，实现柔性和按需要量生产，通过对链上每个成员信息处理行为和产品处理行为的检查，可以鉴别出整条链上的冗余行为和非增值行为，从而提高整个供应链的运作效率和竞争力，这就是供应链整合策略。（3）生产功能性产品的企业投资于效率型供应链的回报通常较投资于反应型供应链要高得多。如果产品是功能性的，而且企业也十分愿意保持效率型供应链；对于创新性产品企业而言，在供应链灵敏度上进行投资是十分划算的，这就是产品与供应链类型的匹配策略。（4）建立快速响应系统需要以条形码扫描和edi等信息技术为基础，它将供应商、制造商、分销商、零售商和物流商运输工具等有机地联系起来，将有关的决策过程集成在一起，其目的是在供应商和零售

40、商之间建立一个准时的供应补充系统。在供应链管理过程中发展和实行快速响应技术可以大大提高产品的可获得性，如降低50的库存，降低近20的交易和管理成本，将补充库存的提前期降至原来的30，并且降低所有供应链成员的操作成本。这就是供应链快速响应策略。（5）ecr的核心是要求供应商和零售商共同关注消费者的需求，把精力转移到了解消费者的需求上并为之作出努力，使消费者少付出金钱、时间、精力和风险而更加方便地获得更多信息，并得到更好的品质、更新的创意、更新鲜的商品。实现有效的客户响应需要工商之间合作尽可能有效地以合理价格关注有效供应，贯彻scm理念，物流在期望的领域、期望的时间到达，目的是改善物流过程，使其最

41、优化，通过运输合理化，节约中间仓储，顺利地实现供应，由此，供应商和零售商双方都能成为市场的赢家，也就是说力求将消费者、供应商和零售商联结在一条链上，结为利益共同体。有效客户响应的核心是通过品种管理向消费者传递价值来提高经营业绩，在商业关系中建立无缝的物流链，在未来不断增长的全球物流过程形成整体链接体系。这就是供应链有效客户响应策略。（6）企业价值链是指企业从事设计、供应、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合。供应链应当是一系列价值活动构成的价值增值链。事实上，一个企业很难能够单独完成全部的价值链活动，在行业内进行专业分工，这就是单元供应链管理的价值链分析。一个企业只要抓

42、住供应链中最有优势的关键的价值链活动，就可以把本企业不具有优势的价值链活动都外包给其他在该方面具备强项的企业去完成。价值链管理是一种基于协调的策略，它将把跨部门、跨企业的业务运作连接在一起，以期实现市场机会的一个共同愿望。价值链管理的目的就是通过加强价值链各个环节的协调，以实现最佳业务绩效，从而增强整个企业的业务表现。当企业集中于核心业务而其余部分需要外购或外包时，其供应链成功经营更加依赖于对企业以外的价值链运作水平与控制程度。要对整个价值链实施有效管理，价值链的各个角色成员就需要建立相互间的长期信任关系。基于供应链的价值链管理策略包括：选择适合产品的供应链；增加供应链的柔性；延伸管理职能；基

43、于供应链网络的价值链竞争。习题与训练一、判断题1 2× 3× 4× 5二、选择题1b 2b 3c 4d 5d三、简答题1供应链延迟技术策略可以看作是为减小预估风险，适应产品多样化生产而采用的一种策略，通过这种策略的运用能使成本受控的同时，实现产品多样化，满足个性化的需要；其核心内容是：企业在整个生产流程中将不同产品需求中相同程序制作过程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求，也就是体现个性化需求部分的差异化的制作过程尽可能被延迟。根据延迟策略的思想，在供应链上体现产品差异性和定制化水平的作业，应放在需求完全被确定的时刻进行，这样，过早的生产和不恰当的库存都可以减少。

44、延迟策略可分为生产延迟和物流延迟两类，实施生产延迟和物流延迟策略的目的是共同的，即采用不同途径和方法来制止预期生产或市场的承诺，直到客户订单收到为止，两个策略均服务于减少预估带来的风险；实施生产延迟和物流延迟策略的手段也都必须依托现代信息技术，没有准确的信息，任何延迟策略和方式都难以实现。但是，两种延迟策略所针对的对象不同：生产延迟策略集中于产品，在物流系统中移动无差别部件并在发送前根据客户的特殊要求进行修改、装配；物流延迟集中于时间，在库存中心或配送中心储存不同产品，当收到客户订单时做出快速响应，采用集中库存策略可以减少为满足所有市场区域高水平使用而要求的存货数量。2qr与ecr的差异主要表

45、现在目的起源、商品性质、改革重点等方面。(1)目的起源不同。qr策略的提出早于ecr，最初是针对提高零售业一般商品和纺织品的设计、制造和流通效率。ecr起源于食品和超市行业面对相似的环境提出类似的战略，许多供应商既为普通商店服务也为超市服务，所以ecr的实际应用面会更大、发展会更快一些。(2)商品性质不同。qr主要针对普通商品，ecr主要针对干货食品，两者在商品价值、周转率和品种方面有较大差异。普通商品以服装为例单品数量非常多，产品生命周期短，季节性强，库存周转低，单位价格高，存货削价幅度大，毛利高，商品可替代性低、购买频率低；干货食品以食品为例，食品单品数量少，商品价格低，周转快，单位价格低

46、，毛利低，商品可替代性高，购买频率高。(3)改革的重点不同。ecr针对普通商品的重点是补货、订货快，最大程度地消除缺贷，只有在商品需求时才进行采购。ecr针对于货食品改革的重点是效率和成本。qr与ecr的共同特征主要表现在以下几方面：(1)面对共同的环境。市场竞争的加剧，必须保持客户的忠诚度；供应商与零售商的交易平衡重心偏向于零售商；信息技术发展使零售商向全国、全球市场扩张经营。(2)解决经营的关系。实施qr和ecr策略都需要解决供应链上的供应商和零售商、批发商之间的矛盾、不信任等恶劣关系。零售商希望订购时间尽可能接近销售季节，以减少库存成本，而供应商则希望订购提前期尽可能长一些，以降低生产成

47、本。(3)面临共同的威胁。对零售商而言主要是新贸易方式、促销手段、库存策略等的威胁，对供应商而言，主要来自品牌商品对所经营市场份额的威胁。(4)实现共同的目标。经营者都需要以最低的总成本向消费者提供他们真正想要的商品，整个供应链系统的高效率才能够实现。(5)具有共同的战略。qr和ecr都重视供应链核心业务，重视补货、品种管理、产品开发和促销等业务的重新设计，以消除资源浪费.(6)易犯共同的错误，例如认为qr与ecr仅是技术方面的,战略交给管理信息部门运作。只有信息在整个系统快速、准确和高效流动，再加上商品采购、营销、经营和物流等方面的有效运作，供应商制造商和零售商才有可能成功。供应链管理决策中

48、，建立快速响应系统需要以条形码扫描和edi等信息技术为基础，它将供应商、制造商、分销商、零售商和物流商运输工具等有机地联系起来，将有关的决策过程集成在一起，其目的是在供应商和零售商之间建立一个准时的供应补充系统。在供应链管理过程中发展和实行快速响应技术可以大大提高产品的可获得性，如降低50的库存，降低近20的交易和管理成本，将补充库存的提前期降至原来的30，并且降低所有供应链成员的操作成本。供应链管理决策中，有效客户响应不仅表示为以客户为中心，也包含分销商和供应商新的经营方式，其核心是品种管理。品种管理是分销商或供应商的一种业务过程，通过把品种作为战略业务单位进行管理，有效地满足客户需求，从而

49、提高分销商或供应商的品种运营效率和盈利能力。有效客户响应的核心是通过品种管理向消费者传递价值来提高经营业绩，在商业关系中建立无缝的物流链，在未来不断增长的全球物流过程形成整体链接体系。实施ecr能够增强客户的忠诚度，开拓新的战略领域，并能带来企业成本的节约：损耗降低、制造费用降低、包装成本降低和有效的原材料采购等。减少商品成本：产品导入失败的可能性降低，促销费用降低；采用先进系统提高效率，提高单位面积销售额，购销现场费用减少，管理程序简化；减少业务人员、管理人员，降低了管理费用；抓住了物流和营销的关键，集中在高速运转消费品、进行运输与工商业合作，能更有效地利用仓库、载货车等物流设施、设备，仓储

50、面积减少等，降低物流费用。3价值链管理是一种基于协调的策略，它将把跨部门、跨企业的业务运作连接在一起，以期实现市场机会的一个共同愿望。价值链管理的目的就是通过加强价值链各个环节的协调，以实现最佳业务绩效，从而增强整个企业的业务表现。当企业集中于核心业务而其余部分需要外购或外包时，其供应链成功经营更加依赖于对企业以外的价值链运作水平与控制程度。要对整个价值链实施有效管理，价值链的各个角色成员就需要建立相互间的长期信任关系。基于供应链的价值链管理策略包括：选择适合产品的供应链；增加供应链的柔性；延伸管理职能；基于供应链网络的价值链竞争。四、论述题1引例河南新飞电器有限公司依托新飞专运公司专项物流供

51、应链服务降低物流成本运营模式，使新飞电器的运输成本由0.9元吨公里，下降到0.45元吨公里，是企业成功应用供应链物流决策模型-自营与外购物流经典决策标准的典型案例。2延迟技术的核心内容是：企业在整个生产流程中将不同产品需求中相同程序制作过程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求，也就是体现个性化需求部分的差异化的制作过程尽可能被延迟。根据延迟策略的思想，在供应链上体现产品差异性和定制化水平的作业，应放在需求完全被确定的时刻进行，这样，过早的生产和不恰当的库存都可以减少。延迟策略可分为生产延迟和物流延迟两类，实施生产延迟和物流延迟策略的目的是共同的，即采用不同途径和方法来制止预期生产或市场的承诺，

52、直到客户订单收到为止，两个策略均服务于减少预估带来的风险；实施生产延迟和物流延迟策略的手段也都必须依托现代信息技术，没有准确的信息，任何延迟策略和方式都难以实现。如戴尔公司的pc销售终端接受订单后安排顾客到售后服务中心领取配件并由技术人员组装及测试交付顾客就是生产延迟；国美电器连锁店接受顾客订单后，由客服人员到配送中心领料并经技术人员组装测试后由配送人员将冰箱或空调等大件电器配送交付顾客的过程既是生产延迟又是物流延迟。但是，两种延迟策略所针对的对象不同：生产延迟策略集中于产品，在物流系统中移动无差别部件并在发送前根据客户的特殊要求进行修改、装配；物流延迟集中于时间，在库存中心或配送中心储存不同

53、产品，当收到客户订单时做出快速响应，采用集中库存策略可以减少为满足所有市场区域高水平使用而要求的存货数量。技能训练（1）通用汽车公司的核心竞争力是制造轿车和卡车的技能和知识的结合；它的物流外包业务采用的方式是除核心业务之外的完全业务外包。（2）通用汽车公司将物流业务外包给理斯维物流公司的原因是：要把资源集中在企业的核心业务上，以使获取最大的投资回报。（3）通用汽车公司将物流业务外包给理斯维物流公司获得的益处有：裁减了一些不必要的物流职能部门；具备了外部信息技术理斯维物流公司的电子技术、卫星系统和“精细可视路线”技术等，从而节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，减少了整条供应链上的

54、库存，在供应链运作中保持了高效的反应能力。第五章主要概念硬件环境是指支持供应链商流、物流、信息流、资金流的基础设施。软件环境是指为供应链经营主体经营运作的体制环境和规则环境。共用资源是指对企业依靠自身实力无法获得或难以获得(如成本太高或风险较大)的资源，采取与其他企业共同投资、共同使用的方式获得。产品型设施网络是指以企业某一种或某一系列产品为核心，分别建立不同的设施体系。市场型设施网络是根据企业产品面向各个市场区域销售的设施体系。工艺型设施网络是指以企业整个生产工艺过程环节中的某一或某些环节为中心，分别建立不同的设施或工厂。运输网络是由运输通道、中转枢纽(站点)、配送据点和运输车辆等构成的车辆

55、调度、跟踪网络。包括铁路、公路、集装箱、船舶、飞机、港口、机场、管道仓库、配送中心、物流中心等。仓储网络是由供应链节点的仓库等物流据点通过计算机管理系统形成的库存控制网络体系。组织网络是由各经营主体通过战略联盟、动态联盟形成的业务经营、资源整合等经营伙伴关系的网络组织体系。信息网络是基于internet连接组织网络、运输网络、仓储网络的信息通道和技术手段构成的网络体系。区域物流系统是为实现既定区域社会经济目标，由一定区域物流固定设施、移动设施、通信方式、组织结构及运行机制等要素形成的多层次人工经济系统。区域物流中心是指处于枢纽或重要地位的、具有较完整物流环节，并能将物流集散、信息和控制等功能实

56、现一体化运作的物流据点。重点实务供应链环境分析：能够描述供应链环境包括硬件环境和软件环境。供应链网络的构建要点：能够理解掌握供应链的核心内容、运作控制、现代物流对供应链的支持及其网络构建的要点。包括（1）供应链的核心内容：监控整个供应链上的库存、有效控制物品流动成本、订单整个执行过程的管理；（2）供应链的运作控制：供应链过程信息反馈、供应链商品供应控制、供应链管理动态联盟、互联网信息技术利用；（3）发展现代物流对供应链的支持；外包部分业务、共用物流资源等。供应链网络的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。因此，在进行供应链设计时，需要分析

57、供应链上企业的主客体关系。根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。供应链网络构建的第一个主要问题是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统；供应链网络构建的第二个问题是供应链设施与物流功能网络如何结合起来，实现供应链网络的良好运作。供应链网络节点的确定：能够理解掌握供应链网络节点的数量、服务功能、规模、选址等决策模式及其对运输费率、仓储成本、服务水平和未来需求等的影响。包括确定服务功能与成本水平、确定合适的仓库数目、确定每个仓库的位置、确定每个仓库的规模、确定仓库提供的商品、确定仓库的空间分配。仓库位置、规模确定直接影响

58、到运输、配送服务水平，即送达交付时间与运输、配送成本相关，与仓储数量、时间、作业和管理水平相关。供应链网络节点的确定涉及运输费率、仓储成本、服务水平和未来需求等因素。供应链设施网络布点方法：能够理解应用启发式方法、模拟方法、优化方法、聚类布点方法确定供应链设施网络节点。（1）启发式方法的基本思路是决定在一个地区建多少配送中心以及在哪儿建的问题时，目标是要使得顾客到各配送中心的总成本最小；（2）模拟方法是通过同态模型来描述供应链网络系统的行为或活动的选址方法；（3）聚类布点方法是根据制造商、销售商的需要分析，供应链网络节点尽可能接近市场、接近客户。（4）优化方法。习题与训练一、判断题1× 2× 3 4 5×二、选择题1b 2d 3d 4b 5b三、简答题1供应链环境建设包括硬件环境和软件环境规划、建设；供应链构建和经营管理主体是企业。供应链经营主体包括供方企业、需方企业和第三方物流企业以及相关的运输企业、仓储企业、包装企业、装卸企业等。不同的经营主体