体化final课件

1、ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE1目录目录q组织分析组织分析组织转型战略匹配外部环境EMOS系统q总体框架总体框架总体原则总体框架q部门设置和职能部门设置和职能q一体化实施建议一体化实施建议ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE2一体化是大朝山成功转型和实现整合的关键措施一体化是大朝山成功转型和实现整合的关键措施和重要步骤和重要步骤打破板块现象，公司=电站模式优势劣势推荐程度一体化公司电厂公司的整体凝聚力和部门间的协调加强，员工的内部不公平感减小有组织变革的冲击，处理不好会影响电站的正常生产维持现状电站电厂公司内部暂时没有冲击公司从建设期转向经营期后，原建设期

2、的大部分员工将处于无事状态、人力资源浪费，不利于公司发展，员工内部不公平 感较大，并将进一步加大、加速企业内部的分化维持现状电站电厂强化电站功能，使电站成为成本中心、生产中心，电站效率相对提高，权责利统一和支持部门的协调困难加大，减弱了总部对电站的控制大朝山水电公司应进行一体化一体化含义ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE3但要成功实施一体化，大朝山必须克服四大障碍但要成功实施一体化，大朝山必须克服四大障碍一体化的优点一体化的难点有利于增加员工凝聚力：符合大部分员工的愿望，消除差别，板块现象将会减弱有利于公司重点经营：把电站的安全生产作为公司的中心业务有利于层级减少、效率提高：

3、对外公司将以整体形象出现，减少业务重复和部门间重叠，有利于人力资源的利用充分，有利于解决目前电厂人手极其短缺的瓶颈现象电站员工个人发展空间变大，可激发现场员工积极性管理模式：原有围绕建设而形成的管理模式必须适应电站生产的运作方式客观条件：公司目前的职能部门办公中心地点是昆明，与电厂地理分隔遥远；而同时在硬件和软件上公司的MIS系统和远程管理还处于初级阶段人员素质：建设人员转型有个过程，一体化后，人力资源统一配置，本部人员接手电站工作有一个过渡期人员意识：职能部门人员必须有服务意识，否则有制度不执行，电站也将难以正常运作，甚至导致严重后果ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE4目标

4、是实现以电力生产和电力经营为中心的、部目标是实现以电力生产和电力经营为中心的、部门间和谐合作的协同关系门间和谐合作的协同关系相关部门主要的业务内容重要程度总经理工作部qON-CALL车辆安排q文件收发、接待、后勤管理安全技术部q技术支持、安全管理q物资管理财务部q职工工资、报帐q合同付款电力经营部q生产计划的上报和批复q上送统计报表实业公司q生活后勤发电部与各部门之间的业务关系ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE5大朝山必须以生产为中心，转变观念，改变现有大朝山必须以生产为中心，转变观念，改变现有的管理模式，树立服务意识的管理模式，树立服务意识q办公环境v办公中心设在电站，各职

5、能部门主要在电站办公v办公室按照开放式、流程化布置，以创造一个开放、融合、方便和服务导向的办公环境q管理模式的转变v现场安全生产要求指挥协调必须非常有力，为此在生产现场（特别是一体化实施初期）必须有一位高层领导统一协调工作v远程管理要求各个部门要向在生产现场的部门人员授权v必须强化现场值长的权力和权威v强化对职能部门的考核，并坚决执行；同时，待遇向关键的提供服务的岗位要有倾斜q思想观念的转变v职能部门必须建立以发电生产为中心的服务导向意识，为此从公司中高层领导做起，身体力行，坚持以电厂现场为主要工作地点，带动员工树立以生产为中心的服务观念ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE6实

6、施一体化的关键是做好总经理工作部和安技部实施一体化的关键是做好总经理工作部和安技部两个部门的整合试点工作，以逐步实现业务的整两个部门的整合试点工作，以逐步实现业务的整合和人员的整合合和人员的整合v一体化的实质：是变原有电厂自我完善、自给自足的小循环组织模式为整个大朝山各个部门之间相互协调、配合的大循环模式，部门间的协调要求比以往要高v业务的整合：原有电站办公室、安生部的业务分别整合到总经理工作部、安技部；同时，部分人员也随业务整合进入这两个部门v人员的整合：在过渡期，建设人员逐步整合到发电部，如设备物资部、监理部等人员应该进入检修部和运行部，但他们不宜直接进入安技部，而应该待部分人员业务成熟后

7、再进入到总经理工作部和电力经营部等部门，原因是安技部是职能部门，只能通过树立技术权威来指导基层工作，而不能凭行政权力来指挥设备安装与设备维护有所不同，监理人员对新业务还有个熟悉的过程通过建设人员与电站人员的成功融合为标志，推动整个公司的大融合v设立实习岗：新组织机构、部分新岗位对人员素质提出了较高的要求，为了便于过渡，建议在发电部、人事部等部门设立实习岗，给建设人员等提供缓冲、学习，以熟悉业务的便利。但必须视工作表现来安排人员。ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE7发电部是大朝山的运作中心，今后发电部是大朝山的运作中心，今后35年，在生年，在生产现场，服务部门与发电部的岗位配置

8、应该相匹产现场，服务部门与发电部的岗位配置应该相匹配配服务对象电站设备发电部职能部门实业公司少人值守大朝山昆明运作中心的转化方案A方案B方案C少人值守职能部门现场人数发电部现场人数服务对象服务对象电网ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE8如何进行一体化有两种方案如何进行一体化有两种方案一体化要素人员办公地点待遇住房方案A发电部门电站电站按制度昆明其它部门电站、昆明重组电站、昆明轮班按制度昆明方案B发电部门电站电站提高补贴临沧等地其它部门电站、昆明重组电站、昆明轮班或分别驻守按制度昆明ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE9方案方案A的分析的分析打破电站独立建制、电

9、站转化为专门的发电部门、其它部门重组，最终公司=电站。发电部门在电站上班，其它部门基本上以大朝山为主要工作地点、在电站值班，待遇持平、人员轮班。经过几年的过渡，公司使所有的人，在昆明都有住房。措施优势优势：在福利待遇上体现最大限度的公平，能够留住一部分优秀青年骨干，使他们能够安居乐业。优劣势公司以较高的代价换来一部分青年员工的安居乐业，从员工的角度讲倾向于此方案；从大股东的角度，企业的最终目标是利润最大化，员工的激励可以是多方面，还有原来投资定位等原因，因此大股东倾向于住房问题市场化，不应公司补贴。综合评价此方案为次优方案。综合评价劣势：劣势：公司的初期投入较大，而且以后长期有为外部招聘的人提

10、供住房的负担。ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE10方案方案B的分析的分析打破电站独立建制、电站转化为专门的发电部门、其它部门重组，最终公司=电站。发电部门在电站上班，其它部门基本上以大朝山为主要工作地点、在电站值班，待遇持平、人员轮班。住房以原有的就近解决，以后市场化，公司不予考虑。措施优势优势：公司后继投入小。待遇向一线，向工地倾斜可以使生产质量以及为生产服务的质量加强。优劣势公司的后继投入较小，一些内部不公平感可以通过待遇向一线、向工地倾斜得到解决，公司大股东也更愿意花钱在激励因素上。综合评价此方案为较优方案。综合评价劣势：劣势：住房问题市场化以后，有部分的的员工有由于

11、历史原因造成的内部不公平感。ALLPKU-DACHAO 09/2002-PAGE11建议采用方案建议采用方案B，并对方案，并对方案B进行优化进行优化打破电站独立建制、电站转化为专门的发电部门、其它部门重组，最终公司和电站形成一个整体组织结构一体化过渡期发电部门在电站上班，其它部门在电站进行轮流上班、或分别驻守，依人员组成情况及其部门内部讨论决定，中层大多数情况在工地上班，员工有必要时到昆明值班办公地点一体化住房以原有的或就近解决，以后市场化，公司不予考虑由于电站条件差于昆明，所以在补贴上应向一线、电站充分倾斜福利待遇一体化在有新设岗位，或重新组织竞聘时，全公司所有人都有同等机会参与竞争观念上消除版块概念，目的是要把公司