HR如何走出现实困境

1、HR如何走出现实困境如何走出现实困境分享人 张庆目录二、目前HR经理的尴尬境界三、HR经理的角色突破四、人力资源管理者在组织中的新角色一、什么是人力资源管理？企企人力资源的高度决定着企业的高度 但人力资源管理绝不仅仅是人力资源部门的事情，更是全体管理者的责任！各级管理者的人力资源管理责任人力资源部门资源管理，保证企业有足够的人，保证员工有能力、努力和效益。工作关键：建立三个骨干体系。直线管理者管好人、用好人、培育好人，延长员工在企业的寿命。高层管理者人力资源的三大任务：拉队伍、造机制、形成文化。职能部门经理的工作人力资源部门的工作工作分析n 对所讨论的工作的职责范围作出说明，编制职位说明书n

2、协助工作分析调查n工作分析的组织协调n提供工具与培训，传授方法，组织编制职位说明书人力资源规划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划n汇总并协调各部门的人力资源计划n制定企业的人力资源总体计划招聘录用n提供人员需求数量n提出招聘职位条件n面试应聘人员（负责知识与能力部分并作出录用决策）n必要时提供薪酬建议n开展招聘活动n初步筛选将合格候选人推荐n甄选过程的组织协调工作n甄选技术的开发与培训n管理面试资格人绩效管理n为员工设置工作目标和任务n辅导员工完成工作n考核员工绩效n反馈结果，帮助员工寻找差距n开发绩效考核工具并进行培训n组织考核，对结果进行汇总和平衡具体结果的运用n保

3、存考核记录部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用职能部门经理的工作人力资源部门的工作培训发展n根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训n为新的业务的开展评估、推荐管理人员n进行领导和授权，建立高效的工作团队n对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议n开发专业培训课程n制定公司总体培训规划n组织培训并进行评估n制定公司员工职业发展路径n开发内部讲师，寻找外部讲师薪酬管理n向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n决定给下属奖励的方式和数量n决定公司要提供给员工的福利和服务n组织实施职位评估，决定每项工作在公司的相对价值n开展薪资调查，了

4、解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n开发福利、服务项目，并跟一线经理协商部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用职能部门经理的工作人力资源部的工作劳动关系n营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系n坚持贯彻劳动合同的各项条款n确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n跟人力资源部门一起参与劳资谈判n保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n分析导致员工不满的深层原因n对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n

5、在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通员工保险安全n确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待n持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯n发生事故时，迅速、准确地提供报告n开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序n分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议n发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用使命使命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战

6、略人力资源战略与规划人力资源战略与规划一般环境具体环境工作设计工作设计/ /工作分析工作分析胜任素质胜任素质业务流程业务流程组织架构组织架构薪薪 酬酬福福 利利工作评价工作评价能力评价能力评价甄选甄选培培 训训开开 发发职职 位位变变 动动解解 雇雇退退 休休绩效绩效管理管理招招 募募组织文化组织文化员工关系管理员工关系管理 中国人力资源管理没有做到位的关键就是三大体系没有建立起来：n 任职资格体系n 职位评价体系n 绩效评价体系目录二、目前HR经理的尴尬境界三、HR经理的角色突破四、人力资源管理者在组织中的新角色一、什么是人力资源管理？n 理念认同，实践没做到位。n 被贬值化、被边缘化、被错

7、位化、被事务化。n HR经理寿命如此之短的两个原因。n HR的三种死法。目前HR经理的尴尬境界1、你不行，该死；2、你行，老板不行，冤死；3、你行，老板更行，折磨死。HR死因分析目录二、目前HR经理的尴尬境界三、HR经理的角色突破四、人力资源管理者在组织中的新角色一、什么是人力资源管理？报酬权 典范权 专家权 强制权 合法权如何建立权威掌控流程与变革n 关注质量n 倡导变革n 流程导向n 便利 个性特质n GE的领导价值观n 可信n 判断力n 勇气精通业务n 业务敏锐性n 顾客导向n 外部关系精通HR专业n 组织设计n 员工甄选与配置n 考评与薪酬n 辅导与咨询n 雇员关系n 沟通人力资源从业

8、人员素质模型（人力资源从业人员素质模型（GEGE) ) n 了解公司业绩模式n 具备全局观念；n 较高EQn 具备较强的专业知识n 部门领导的认同与配合HR的素质和能力 你所从事的人力资源管理的工作，与你企业本身主导产品、主营业务之间关联度越大，你的人力资源管理工作的层次、层面就越高（距离战略人力资源管理就越近）！年销售额1个亿毛利润20%=2000万员工提成20%2000万毛利润=400万一个月提给员工10%，剩余200万作为年终奖励基金（大缸）发放标准：个人销售占总销售额的百分比相对薪酬法： 组织结构设计之前，首先是组织结构设计之前，首先是企业主导业务流程的设计！企业主导业务流程的设计！发

9、电企业主导业务流程发电企业组织结构组织结构及运营方式是否明确，通常依据“一书两图两机制”来进行判断！一书岗位说明书两图组织系统图职位系统图两机制董事会运行机制组织运行机制n 两图组织系统图：反映部门之间的相互关系，在一定程度上反映了企业的管理层级和管理机制；职位系统图：反映职位之间的相互关系，其中的上下级关系是指标分解的层级依据。某企业组织系统图某企业职位系统图n 一书岗位说明书，岗位职责的书面反映，明确了某岗位的工作职责、任职资格、权限界定等。岗位说明书是对战略目标进行分解的内容依据。岗位基本信息部分：包括岗位名称、岗位编号、所在部门、岗位定员、直接上级、所辖人数、直接下级工作内容部分：包括

10、本职、职责概述和工作任务三项。其中本职是对工作内容的原则概述，用于当有界定不清的工作时作判断的依据；职责概述对是工作内容的提纲式概述；工作任务则是对工作内容的操作性叙述。工作协作关系部分：包括内部协作和外部协作任职资格部分：包括教育水平、专业、培训经历、经验、知识、技能技巧等其它部分：包括所需设备、工作环境、工作时间限制总经理秘书职位说明书总经理秘书职位说明书 要想职业生涯得到好发展，一定要在主导产品、主营业务上成为内行！熟悉的最基础工作分析开始（每年要留20天的时间轮岗）！n 了解公司业绩模式n 具备全局观念；n 较高EQn 具备较强的专业知识n 部门领导的认同与配合（案例：招聘委员会）HR

11、的素质和能力招聘专员：维系招聘流程，按时、按质、按量招到各部门要求的人才薪酬专员： 薪酬福利体系； 薪酬调查； 薪酬的计算、发放、解释； 福利管理与执行； 组织公司内部的绩效考核。培训培训专员：专员： 设计培训体系； 调查培训需求、 编制培训计划； 组织培训实施； 培训讲师资源； 文化团队建设。人力资源主管（综合）：协助HR经理进行HRM的分析、规划、配置；组织结构与职位管理工作；处理劳资纠纷；劳动合同管理；协助并指导HR其他工作HR经理:HR规划、分析与预测组织结构设计与职位设计人力资源总成本控制部门人员管理人力资源经理人力资源经理公司副总公司副总（主管行政、人事）（主管行政、人事）人力资源

12、主管人力资源主管培训专员培训专员招聘专员招聘专员薪酬绩效专员薪酬绩效专员辅助员工信息管理与合同管理; 协助办理福利手续; 统计考勤; 协助人力资源部门的日常杂务人事初级HR部门的典型分工人力资源部助理人力资源部助理y = 0.1798x-0.097R2 = 0.96070.0%2.0%4.0%6.0%8.0%10.0%12.0%14.0%16.0%18.0%20.0%1234567系列1乘幂 (系列1)年份销售收入（万元）人工成本（万元）1100018021888320330004804500078858888133361500023007280004200840000？ 人工成本总额预测分析

13、教学试用，请勿拷贝如果给定x，就可以预测y 了。y=460+13.636x人力资源总量需求预测（回归分析法）教学试用，请勿拷贝回归分析法举例例：例：某中型公司过去10年来的人力资源数据如表，假设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年、第五年所需的人数。某公司过去某公司过去1010年人员数量表年人员数量表根据得 a=465.98b=12.55则 y=465.98+12.55x未来第三年所需的人员数为 y=465.98+12.55（10+3）=629.13630人未来第五年所需的人员数为 y=465.98+12.55（10+5）=nxbnya22)()()()(xxnyxxynb年度x1234

14、5678910年度y500480490510520540560550580620教学试用，请勿拷贝工作量定员法这样，得到3年所需人数分别为：第一年：（8500095%）16256=550456（人）第二年：（10000095%）16256=647565（人）第三年：（11500095%）16256=744675（人） 20，000 45，000 35，000 50，000 15，000 40，000 30，000 45，000 10，000 30，000 30，000 40，000 1 2 3 4 第 三 年 第 二 年 第 一 年 类别单位：件一年365天，除去52个双休日共104天，10天

15、法定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。则每年工作小时数为：（36510410）880%=16256（小时） 设有四类工作，工时定额分别为0.5、1、1、0.5小时/件，未来3年预计的产量如下表。 10，000 45，000 35，000 25，000 115，000 7，500 40，000 30，000 22，500 100，000 5，000 30，000 30，000 20，000 85，000 1 2 3 4总计 第 三 年 第 二 年 第 一 年类别单位：小时教学试用，请勿拷贝马尔科夫模型预测内容：等时间点上（一般为一年）各类人员的分布状况；模型要求：在给

16、定时期内各类人员都有由低到高的转移规律， 转移率是一个固定比例，是根据组织职位转移变化历史推算 的。基本表达式为： 其中，i,j=1,2,3,k;t=1,2,3,n Ni(t)为时刻t时i类人员数； Pji为人员从j类向i类转移的转移率； Vi(t)为在时间(t-1,t)内i类补充的人员数； k为职位数。P=P11 P12 P13 P1kP21 P22 P23 P2k . . . . . . . . . . . . Pk1 Pk2 Pk3 Pkk教学试用，请勿拷贝马尔科夫模型举例 最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员的补充率，为30/45、10/45、5/45。一次转 移后得

17、二次转 移后得 三次转 移后得 南方公司有一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员三类管理人员，已知2002年初其三类人员分别为140人、100人和60人；假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员，有10%离职；中层管理人员有40%留下、30%成为高级管理人员，有30%离职；高级管理人员有60%留下，其余的离职。并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员。求今后3年这三类人员供给情况。 教学试用，请勿拷贝某公司人力资源供给情况的马尔科夫分析某公司人力资源供给情况的马尔科夫分析人员调动的概率EMSY离职高层领导 E中层领导 M高级

18、会计师 S会计员 Y0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20人员调动数量初期人数EMSY离职高层领导 E中层领导 M高级会计师 S会计员 Y4080120160328566962461048161232预计的人员供给量406212011068判断因素判断因素子因素子因素认同认同战略认同战略认同文化认同文化认同能力能力素质素质能力能力员工通用胜任能力员工通用胜任能力领导力领导力/ /管理能力管理能力专业胜任能力专业胜任能力技术技术素质素质知识知识知识知识教育教育技术技术技术技术经验经验素质素质经历经历专业经历专业经历行业经历行业经历管理经历

19、管理经历风格风格领导风格领导风格性格性格性格性格能能不不能能合合不不合合愿愿不不愿愿人才标准人才标准胜任力模型胜任力模型胜任力模型胜任力模型优秀人才的共性特征是什么？我们企业优秀人才的共性特征应该是什么？企业战略企业战略企业文化企业文化对人才的倡导要求对人才的倡导要求企业胜任力素质模型胜任力模型的类别 全员核心素质模型（全员核心素质模型（Core Competency ModelCore Competency Model）l通过定义贯穿整个组织的核心素质将企业的商业战略、文化、价值观渗透于员工个人的能力l通常包含3-7个较为宽泛的胜任力条目，通过定义员工的素质要求来传达企业的战略愿景、核心价值

20、观l主要是作为一种沟通传达商业战略的工具领导领导/ /管理序列胜任力模型（管理序列胜任力模型（Leadership Competency ModelLeadership Competency Model）l定义实现高绩效领导/管理（跨越职能差异）所必须的胜任力条目l定义出全员核心胜任力是如何在管理岗位上有所体现的l可能包含一些特殊的职能性（如市场部、财务部等）胜任力条目关键岗位胜任力模型（关键岗位胜任力模型（Key Contributor ModelsKey Contributor Models）l针对关键工作角色定制，如：项目经理，销售顾问等等l定义出全员核心胜任力是如何在特定工作角色上有所

21、体现的案例：终端销售人员的胜任特征1高物欲，高成就动机。2压力承受能力强。3性格外向，人际交往能力强，网络建立能力强。4善于捕捉信息，灵活应变。5善解人意，洞察力强，口头表达能力和劝说能力强。6独立性和自我管理能力较强。 n 了解公司业绩模式n 具备全局观念；n 较高EQn 具备较强的专业知识n 部门领导的认同与配合HR的素质和能力 你们公司的合作者国外一家有名的培训公司同意为你们公司集中培训几位高级管理人员。如果培训后这几名管理人员能回来，那必能极大地促进你们公司的发展；但如果他们培训后离职则会对你公司造成不可估量的损失。同时，对方要求你在最近做出答复，那么，你要不要接受这个项目？你将如何处

22、理上面提到的这些矛盾？ 小李是天马公司企业发展部的骨干员工。他为人耿直、业务娴熟、工作业绩突出，刘部长对他很器重，并曾多次表示：“我再有三、四年就该退休了，你好好干，到时候我推荐你做企业发展部的部长。”小李听后倍受鼓舞，工作更起劲儿了，还经常对部门的工作提出建设性意见。但时间一长，他却发现，刘部长循规蹈矩、不求进取，致使企业发展部的工作令总经理很不满意。小李看在眼里，急在心上，就多次主动地向刘部长提出改进工作的建议，但刘部长对他的建议不理不睬。有一次，竟然厌烦地对他说：“我看你真是长本事了，但我要奉劝你一句，年轻人虚心一点，对你的成长没什么坏处！”小李觉得很委屈“我一心一意为公司着想，他却这样

23、看我”，小李越想越生气。他找到了主管企业发展部的孙总，把一肚子苦水都倒了出来。孙总和小李谈了两个小时，详细了解了企业发展部的情况。事后又及时向总经理作了汇报。总经理本来就对刘部长有看法，现在又了解到这么多情况，更认为刘部长不称职了。于是，作出了如下决定：免去刘部长现任职务，调到老干部办公室当副主任（仍保留正部长级待遇）。同时任命小李为企业发展部副部长，全面负责该部工作。消息传出，引发员工许多议论。请问您如何评价这件事？n 了解公司业绩模式n 具备全局观念；n 较高EQn 具备较强的专业知识n 部门领导的认同与配合HR的素质和能力级级别别行政部行政部人力资源部人力资源部财务部财务部销售部销售部商

24、务部商务部培训部培训部15151414市场总监市场总监1313人力资源部经人力资源部经理理财务经理财务经理市场部经理市场部经理1212商务经理商务经理1111行政经理行政经理招聘经理招聘经理薪酬福利经理薪酬福利经理高级销售代高级销售代表表培训部经理培训部经理1010高级人事代表高级人事代表高级会计高级会计9 9销售代表销售代表8 8行政代表行政代表人事代表人事代表会计会计商务代表商务代表7 7销售助理销售助理薪酬职级图n 了解公司业绩模式n 具备全局观念；n 较高EQn 具备较强的专业知识n 部门领导的认同与配合HR的素质和能力组织准备n 成立面试委员会（或面试小组） 公司领导 直线经理 人力资源部人员 专业技术人员n 面试委员分工 主考官 由人力资源部招聘经理担任 专业考官 由直线经理或专业技术人员担任 兹聘请您为河北恒益