企业全面价值评价指标体系的构建

1、企业全面价值评价指标体系的构建目前企业全面价值管理以引导企业实现价值最大化 为目标，而不再局限于企业的利润或股东利益最大化。随着 上述理念的转变并逐步取得共识，将促使企业的经营目标、 管理理念、决策标准和管理方式发生根本性的变革。企业价 值评价是价值管理的基础工作，离开科学的价值评价，价值 管理的科学性和效果就会受到影响。一、企业全面价值管理的内涵 企业全面价值管理是应用于生产经营活动中的一套完 整的思想理论与技术方法体系，是对生产经营的各项活动进 行全面价值控制，满足用户需求、提高企业经济效益的一套 科学的企业管理方法。现代企业的全面价值管理的实质应该 是：企业不断满足顾客需求， 兼顾社会责

2、任， 讲求社会效益， 达到企业产品价值、企业顾客价值和企业社会价值的辩证统一。二、通过对标管理，构建并持续优化企业全面价值评价 指标体系积极寻找国内外同行中在建设企业全面价值评价指标 体系中的标杆企业，学习相关指标的 ?x 取、指标权重设置及 赋分等内容，尝试在企业中试行并结合实际进行修正，力争 满足企业的实际情况。对标管理有个“建标、立标、对标、 达标、创标”的基本逻辑，标杆的选择应随着目标的达成而 不断调整，对标、达标后，更换标杆，继续对标，持续改进， 在不断循环实践过程中做到持续改进、逐步完善企业全面评 价指标体系。（一）基于企业内部资源整合能力，构建并优化企业内 部价值评价指标1.企业

3、内部资源整合能力。 企业要创造良好的经济效益， 要有人、财、物、科技信息等资源的支撑。因此，企业的人 力资源、创新学习能力、财务支持能力等资源的整合是创造 企业价值的基本源泉，其成功与否必然与企业内部价值评价 高度相关。2.企业内部价值评价指标的选取股东的价值创造。其 指标主要可从企业的盈利与经营能力上反映，可选取经济增 加值（EVA ）、净资产收益率、总资产报酬率、每股收益等指 标进行评价。债权人的价值保障。偿债能力揭示了企业所 承担的风险程度，可选取资产负债率、股东权益比率、流动 比率等相关指标进行评价。企业内部员工利益。主要体现 在员工满意度与员工离职率上。企业应创建和谐的企业文 化，关

4、注员工的薪酬、员工的职业生涯规划及上升通道、培 训投入等员工待遇。（二）基于产业链资源整合能力，构建并优化与供应商及消费者相关的企业外部价值评价指标1.产业链资源整合能力。通过产业链上下游环节的关系 协同与资源整合，共享信息及其他资源，可有效降低交易费 用，改善消费者及供应商关系， 提升顾客的满意度与忠诚度， 实现多赢结果。2.与供应商及消费者相关的外部价值评价指标的选取。 产品的优良率与服务的满意度。企业必须以高度负责、勇 于创新的态度与担当，向社会提供高性能、高品质、使用安 全的产品以及完善的售前、售中、售后的服务，这既是企业 义不容辞的责任，也是企业的立身之本。评价的指标如产品 的质量、

5、产品性能提高率、产品返修率、使用安全率等。 供应商及消费者利益保障。企业应高度重视上下游产业链的 关系协同，关注供应商的产品质量、采购渠道、售后服务水 平等。评价指标可选取如市场占有率、款项交付率、产品交 付及时性、采购渠道、商业信用状况等指标；对于消费者而 言，企业应重点关注其满意度、品牌知名度、顾客投诉率等 指标，最终目标是提升其对企业的忠诚度。（三）基于产业政策激励价值，构建并优化与社会相关 的企业外部价值评价指标1.产业政策激励价值。 积极争取产业政策中的优惠政策， 促进企业经营环境的改善，提升市场竞争力。如政府出台的 财政、金融、税收、土地供给等方面的优惠政策，可有效降 低企业的负担

6、；其它诸如行业准入制度、人才培养及激励、 简化审批程序、招商引资等各类制度的实施，将促进企业经 营环境的改善与企业价值的提升。2.与社会相关的企业外部价值评价指标的选取。依法 经营，依法纳税。积极向国家上缴更多的税收，具体指标可 选取如税收（下转第 19 页）（上接第 11 页）总额、税收占 应收比率等指标。就业岗位数量。通过企业的健康持续发 展，积极为社会提供更多的就业岗位，为社会做出积极的贡 献。承担的社会责任。做好保护环境、保护生态、减少能 耗、节约各类资源、积极参与社会公益事业等，造福社会。企业应结合具体的生产经营实际情况，建立评价模型。 模型中应选取与上述三个维度相关的指标，界定指标

7、的权重 并给予相应的赋分，根据汇总得分即可算出总体评价值。建 议企业建立评价数据库，逐年进行跟踪评价并根据需要及时 调整评价指标及相应的权重、赋分。三、企业全面价值评价结果在企业内部的应用（一）薪酬激励机制应用。将企业全面价值评价等级结 果直接与企业绩效考核挂钩，作为年度经营绩效考核的依 据。按照实际情况，具体设计时可将结果分等级，并给予不 同的考核系数。（二）企业领导能力综合评价应用。企业全面价值评价 结果体现各公司在同行业的水平和各公司领导的经营能力。不同公司间的全面价值评价结果的排序，可作为企业领导综 合能力评价和任用的依据。（三）上级机构管控授权应用。将价值评价结果直接作 为下属公司分级管控和相关资源配置的依据。如可在决策权 限、投资权限、财务担保权限、人力资源管理权限等方面根 据企业价值评价等级给予不同程度授权和支持。（四）