孔全力-生产计划与物料控制【中华讲师网】

1、第第1页页生产计划与物料控制生产计划与物料控制第第2页页 生产过程中常见的问题生产过程中常见的问题1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常停工待料划，造成物料进度经常跟不上，以致经常停工待料 。2、 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原物料计划的

2、不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、虽然有生产计划但不完整，变更频繁，生产计划、虽然有生产计划但不完整，变更频繁，生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，计划根本不起作用，徒具形式。徒具形式。 第第3页页第第3页页 生产过程中常见的问题生产过程中常见的问题5、 对销售预测不准或对

3、产能分析不准，不能针对产对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性机动性不强，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。不强，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。降低公司声誉。7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶 性循环性循环8、生产人员不知道生产进度情况，生产人员不知

4、所、生产人员不知道生产进度情况，生产人员不知所措，不能按时交货，生产人员受指责，身心疲惫措，不能按时交货，生产人员受指责，身心疲惫9、各工序存在差异，瓶颈现象较多、各工序存在差异，瓶颈现象较多10、原材料、辅助材料浪费严重、原材料、辅助材料浪费严重第第4页页第第5页页 计划计划 预测预测 决策决策 年度计划年度计划 作业计划作业计划生产要素的合生产要素的合理配置与组合理配置与组合设施选址设施选址设施布置设施布置物流系统设计物流系统设计产品或服务的选产品或服务的选择与设计择与设计生产与服务准备生产与服务准备进度控制进度控制产量控制产量控制质量控制质量控制库存控制库存控制成本控制成本控制生产调度生

5、产调度一、生产管理的内容一、生产管理的内容生产系统运行生产系统运行生产系统设计生产系统设计生产系统控制生产系统控制第第6页页二、生产管理的目的：二、生产管理的目的：高效、低耗、灵活、准时高效、低耗、灵活、准时 1. 确保交货期确保交货期2. 缩短生产周期缩短生产周期 保证按期交货保证按期交货 减少在制品占用，降低产品成本减少在制品占用，降低产品成本 在制品占用量在制品占用量 =生产周期生产周期平均生产速率平均生产速率3. 减少在制品库存减少在制品库存4. 提高生产效率提高生产效率5. 降低生产成本降低生产成本6. 稳定地生产出用户要求的质量稳定地生产出用户要求的质量7. 提高生产系统的柔性提高

6、生产系统的柔性 降低成本降低成本 缩短生产周期缩短生产周期 暴露生产管理中存在的问题暴露生产管理中存在的问题第第7页页 生产类型和生产过程生产类型和生产过程n生生 产产 类类 型型n生生 产产 过过 程程第第8页页1、预估生产型、预估生产型 -为应一个由不固定的客户所构成的市场需求，对产品的式样、品为应一个由不固定的客户所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的形态。如食品、服装、家电等行业。质、规格等先做预估，再从事生产的形态。如食品、服装、家电等行业。2、订货生产型、订货生产型 -每次生产时，依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织、安每次生产时，依客户所要求的式样

7、、品质、规格等进行组织、安排。如：造船、土建工程等。排。如：造船、土建工程等。3、混合生产型：、混合生产型： -在订货生产的形态上对共同的零配件或半成品、材料做预估生产在订货生产的形态上对共同的零配件或半成品、材料做预估生产安排，即混合预估生产和订货生产。安排，即混合预估生产和订货生产。第第9页页预测预测/ /估计估计库库存存生产生产出货出货接单接单生产生产出货出货预测预测/ /估计估计库库存存生产生产出货出货接单接单预估生产预估生产型：型：订货生产型订货生产型(Make-to-Order, MTO) ：混合生产型混合生产型：三种生产形态的比较三种生产形态的比较预估生产型预估生产型(Make-

8、to-Stock, MTS) ：第第10页页MTS与与MTO的主要区别的主要区别第第11页页生产过程生产过程 的组织的组织生产过程的生产过程的 空间组织空间组织生产过程的生产过程的 时间组织时间组织设施选址设施选址设施布置设施布置零件的移动方式零件的移动方式作业排序作业排序第第12页页组织生产过程的原则组织生产过程的原则 1. 工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。 是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，对多种不同的零件进行相同工艺的加工。对多种不同的零件进行相同工艺的加工。 如锻造厂、

9、铸造厂、热处理车间、车工工段、磨床组等。如锻造厂、铸造厂、热处理车间、车工工段、磨床组等。 2. 对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象来设置生产单位。来设置生产单位。 是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部件）的全部或大部分工艺过程。件）的全部或大部分工艺过程。 如发动机厂、连杆车间、变速箱车间、水泵工段等。如发动机厂、连杆车间、变速箱车间、水泵工段等。第第13页页 零件在加工过程中可以

10、采用以下零件在加工过程中可以采用以下三种典型的移动方式：三种典型的移动方式： (一一) 顺序移动方式顺序移动方式 (二二) 平行移动方式平行移动方式 (三三) 平行顺序移动方式平行顺序移动方式零件在加工过程中的移动方式零件在加工过程中的移动方式 生产过程的时间组织生产过程的时间组织第第14页页第第15页页 重新认识重新认识PMC的管理职责的管理职责1 PMC定义的两项内容定义的两项内容2 PMC管理任务与目标管理任务与目标3 PMC的管理功能的管理功能4 PMC的组织结构建议的组织结构建议第第16页页1、 PMC定义的两项内容定义的两项内容PMC = Product Material Cont

11、rolMC：物料控制（俗称物控），主要职能是物物料控制（俗称物控），主要职能是物 料计划、请购、物料调度、物料的控制料计划、请购、物料调度、物料的控制 （坏料控制和正常进出用料控制）等。（坏料控制和正常进出用料控制）等。PC: 生产控制或生产计划生产管制生产控制或生产计划生产管制(台、日资台、日资 公司俗称生管公司俗称生管)，主要职能是生产计划与，主要职能是生产计划与 生产的进度控制。生产的进度控制。第第17页页2、 PMC管理任务与目标管理任务与目标生产与物控是企业的总调度生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的都是围绕着这个部门运转

12、的,PMC部门计划能力、控制能部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建。企业要建立良好的生产与物控管理立良好的生产与物控管理,应做到应做到:1.1.建立制定完善的生产与物控运作体系建立制定完善的生产与物控运作体系( (即从销售到出即从销售到出 货的整体运作程序货的整体运作程序) )。2.2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3.3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析, ,并建立并建立 完善的资料。完善的资料。4.4.生产前期做好完整的

13、月销货计划生产前期做好完整的月销货计划( (生产总排程生产总排程) )和周生和周生 产计划。产计划。5.5.配合生产计划做到良好的物料控制。配合生产计划做到良好的物料控制。6.6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。第第18页页第第18页页3、 PMC的管理功能的管理功能*当企业当企业“项目管理项目管理”成为趋势时，成为趋势时，PMC将成为项目管理过程的的一将成为项目管理过程的的一个结点。并由此建立该项目管理个结点。并由此建立该项目管理PMC运作模式。运作模式。投入投入人员人员设备设备材料材料方法方法环境环境产出产出质量质量成本成本交期交期效

14、率效率安全安全士气士气项目项目管理管理计划计划 组织组织 协调协调 控制控制信息系统信息系统项目管理项目管理第第19页页4、 PMC的组织结构建议的组织结构建议PMC部部生产计划生产计划物料管理物料管理ERP数据中心数据中心采采购购计计划划组组供供应应商商管管理理原原材材料料仓仓库库成成 品品仓仓库库计计划划协协调调组组订订单单管管理理组组生生产产计计划划组组生生产产进进度度组组单单据据输输入入组组BOM维维护护数数据据分分析析组组硬硬件件保保养养组组第第20页页第第21页页1、计划是管理的首要职能、计划是管理的首要职能2、计划的作用、计划的作用计划是组织的前提计划是组织的前提计划是指挥的依据

15、计划是指挥的依据计划是协调的工具计划是协调的工具计划是控制的标准计划是控制的标准第第22页页3、计划管理：、计划管理： 按照计划来管理企业的生产经营活动按照计划来管理企业的生产经营活动叫做叫做计划管理。计划管理。 计划管理是一个过程包括四个阶段：计划管理是一个过程包括四个阶段： 编制计划编制计划 (Plan) 执行计划执行计划(Do) 检查计划完成情况检查计划完成情况(Check) 拟订改进措施拟订改进措施(Act)。第第23页页计划管理计划管理P(计划计划)D(实施实施) 现场管理现场管理C(查核查核) 异常管理异常管理A(改善改善) 生产绩效分析生产绩效分析1.生产计划生产计划(大中日程大

16、中日程)2.途程安排途程安排3.小日程计划小日程计划工作分派工作分派进度跟催进度跟催原因原因对策对策插单插单挪单挪单第第24页页二、生产计划二、生产计划l生产计划又称生产大纲，它是根据销售计生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据作的统筹安排，是企业生产管理的依据。第第25页页1、要保证交货日期与生产量；、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产

17、能力相称的工作量、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。补充的安排。第第26页页1、生产什么东西、生产什么东西产品名称、零件名称；产品名称、零件名称；2、生产多少、生产多少数量或重量；数量或重量；3、在哪里生产、在哪里生产部门、单位；部门、单位；4、要求什么时候完成、要求什么时候完成期间、交期；期间、交期；第第27页页三、三、

18、生产计划的编制步骤生产计划的编制步骤1 1、调查研究、收集资料，确定目标、调查研究、收集资料，确定目标 （1 1）需求分析与预测）需求分析与预测 有三个途径：上级下达的计划任务、建议数字、有关指有三个途径：上级下达的计划任务、建议数字、有关指标。用户的直接订货标。用户的直接订货 市场需求预测市场需求预测 （2 2）资源分析）资源分析 （3 3）能力分析）能力分析第第28页页第第28页页第第28页页2 2、统筹安排，初步提出计划指标、统筹安排，初步提出计划指标 内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。产

19、品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。3 3、综合平衡确定生产计划指标、综合平衡确定生产计划指标 （1 1）生产任务和生产能力的平衡）生产任务和生产能力的平衡 （2 2）生产任务与劳动力之间的平衡）生产任务与劳动力之间的平衡 （3 3）生产任务与物资供应之间的平衡）生产任务与物资供应之间的平衡4 4、报请批准，确定计划、报请批准，确定计划5 5、实施计划，评价结果、实施计划，评价结果第第29页页 常用计划编制方法：滚动式计划法常用计划编制方法：滚动式计划法 整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求后几个阶

20、段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。划也向后延一个阶段。第第30页页四、定期产销协调会议制度四、定期产销协调会议制度资料准备资料准备会议检讨内容会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产计划及生

21、产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关有关人员、人员、设设备、备、材材料料等产销等产销事事项。项。1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调、下一周生产预定活动状况及协调事事项；项；4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。第第31页页客户客户销售部门销售部门生管部门生管部门制造部门制造部门订单下达订单下达 交期回复交期回复订单通知订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认

22、制造命令制造命令 生产变更通知生产变更通知第第32页页案例案例 广东省中山市一家制造企业一次由于耽误交付广东省中山市一家制造企业一次由于耽误交付订单，客户根据合同扣了企业订单，客户根据合同扣了企业2000美元。于是，美元。于是，老总在会议室里召开生产协调会议，寻找问题老总在会议室里召开生产协调会议，寻找问题的根源。与会的部门包括生产、采购、质检和的根源。与会的部门包括生产、采购、质检和设计等部门。设计等部门。 生产部门的主管两手一摊，气冲冲地说道：生产部门的主管两手一摊，气冲冲地说道：“这是由于装配过程中，发现零配件的螺丝孔这是由于装配过程中，发现零配件的螺丝孔位都对不上号，这根本就没有办法生

23、产。位都对不上号，这根本就没有办法生产。” 老总一听，眼光就移向了质检部门的负责人，老总一听，眼光就移向了质检部门的负责人，这位主管委屈地说道：这位主管委屈地说道：“这肯定和我们没有关这肯定和我们没有关系，我们是完全按照供应技术部门提供的图纸系，我们是完全按照供应技术部门提供的图纸验收的，抽检的合格率都达到了验收的，抽检的合格率都达到了95%，没有理，没有理由不收货啊！由不收货啊！”而采购部主管也是一脸无辜。而采购部主管也是一脸无辜。第第33页页 这时，供应技术部门的主管发话了：这时，供应技术部门的主管发话了：“这个问题我们这个问题我们部门有责任，但是在事前我已和老总说过，向客户推部门有责任，

24、但是在事前我已和老总说过，向客户推迟两个月交货，但是被拒绝了。迟两个月交货，但是被拒绝了。”原来，产品已开始原来，产品已开始设计一个多月了，客户还没有下订单，还没有接受设设计一个多月了，客户还没有下订单，还没有接受设计的样板，于是设计部门也就不敢去准备相关的图纸计的样板，于是设计部门也就不敢去准备相关的图纸和技术资料，一直等到离交货期不到和技术资料，一直等到离交货期不到20天的时候，客天的时候，客户才决定签订单，虽然产品的装配时间只需要户才决定签订单，虽然产品的装配时间只需要8个小时，个小时，但是采购周期至少需要但是采购周期至少需要20天。这样留给各个部门的时天。这样留给各个部门的时间都十分的

25、紧张，图纸也没有校订，整个采购的过程间都十分的紧张，图纸也没有校订，整个采购的过程也没有审核，都是忙不迭地向生产部门提供原材料，也没有审核，都是忙不迭地向生产部门提供原材料，最终导致零配件的螺丝孔位不符合要求。老总一听，最终导致零配件的螺丝孔位不符合要求。老总一听，说来说去，反倒是自己的责任，只能作罢。说来说去，反倒是自己的责任，只能作罢。 其实，这个企业的问题在生产实践中是很多企业都存其实，这个企业的问题在生产实践中是很多企业都存在的问题，一个根本的原因就在于在采购的开始就没在的问题，一个根本的原因就在于在采购的开始就没有定义规格，于是采购失误导致整个生产装配全部失有定义规格，于是采购失误导

26、致整个生产装配全部失误，耽误了生产进度。误，耽误了生产进度。第第34页页五、生产计划的管理内容五、生产计划的管理内容 了解途程计划了解途程计划产能与负荷分析产能与负荷分析掌握日程计划掌握日程计划第第35页页 途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。方法及条件，是计划标准的中心项目。 途程计划的目的有二：途程计划的目的有二： 即要考虑加工使用的材料、机械、工具等即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； 作业方法的标准化，将作业方法、作业条作

27、业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。看了都明白。第第36页页1、充分考虑、充分考虑Q、C、D的特性的特性 必须充分考虑必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限交期的宽裕、设备的限制如何等。制如何等。2、加工方法的合理化余地、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。第

28、第37页页第第37页页装装配配图图产产品品零零件件表表自自制制件件外外购购件件专用件专用件共用件共用件损耗率分析损耗率分析制造方法制造方法分析设计分析设计制造条件制造条件规格件规格件进口件进口件订制件订制件使用设备使用设备所需人力所需人力标准时间标准时间使用材料使用材料制程分析程序制程分析程序:第第38页页“途程计划表途程计划表”须对下列内容进行规范须对下列内容进行规范: :1、加工工序的顺序；、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及

29、技能要求；、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；、缓急顺序；8、其他必要事项。、其他必要事项。第第39页页v请描述思念某一产品的加工工序及途程计划请描述思念某一产品的加工工序及途程计划第第40页页弹性产能与负荷计划弹性产能与负荷计划 -生产能力生产能力 生产能力生产能力（一）（一） 生产能力的定义生产能力的定义 生产能力生产能力是指在一定时期内（通常是一是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固定资产，在先进合年），企业的全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所

30、能生产的一定种类和一定质量产品的最大数量。生产的一定种类和一定质量产品的最大数量。 第第41页页第第41页页所谓产能，是指一个工厂、一个车间、一条生产线、一台机器、所谓产能，是指一个工厂、一个车间、一条生产线、一台机器、一个人在一定时间内的生产能力，产能依作业的不同而称呼不同：一个人在一定时间内的生产能力，产能依作业的不同而称呼不同：企业中，标准产能、最适当产能、实际产能都能用于生产排程及管理上。企业中，标准产能、最适当产能、实际产能都能用于生产排程及管理上。 产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 第第42页页第第42页页（二）生产能力的种类（二）生产能力的种类 （1 1）设计能力

31、）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。扩建后应该达到的最大年产量。 （2 2）查定能力）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。新的条件下可能实现的最大生产能

32、力。 （3 3）计划能力）计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。措施的效果来确定的。 产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 （三）生产能力的影响因素（三）生产能力的影响因素 产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 物物料料制制造造设设备备品品质质效效率率其其它它供应情况、搬运方式等供应情况、搬运方式等工厂布置、工厂布置、

33、 作业方式、生产瓶颈等作业方式、生产瓶颈等故障频率、维护保养等故障频率、维护保养等不良率、报废率等不良率、报废率等工装夹具、熟练程度等工装夹具、熟练程度等工作环境、准备时间等工作环境、准备时间等第第44页页（四）（四） 生产能力的核定步骤生产能力的核定步骤 （1 1）设备和设备组的生产能力）设备和设备组的生产能力 （2 2）生产线和工段的生产能力）生产线和工段的生产能力 （3 3）车间的生产能力）车间的生产能力 （4 4）企业的生产能力）企业的生产能力 产能与负荷计划产能与负荷计划 -生产能力生产能力 第第45页页 负荷计划又称为工时计划（以工时作负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的

34、测定基准），在生产计划为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。 产能与负荷计划产能与负荷计划 -负荷计划负荷计划 第第46页页一、目的一、目的1、负荷、能力的实态把握；、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。、维持生产的适当作业率。二、计划标

35、准二、计划标准1、基准负荷、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。荷工时）。2、基准能力、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。设定及测定。第第47页页近期近期 确定生产能量的现况，作为生产安排及接确定生产能量的现况，作为生产安排及接单交货期的决定依据。单交货期的决定依据。远期远期A.预估市场需求，以对长期的产能需求预预估市场需求，以对长期的产能需求预 做安排，并对前置期较长的设备及机器做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购；事先规划订购；B.对长期的人力需求作计划预测；对长期

36、的人力需求作计划预测；C.分析现行方法，利用分析现行方法，利用IE手法，提高产能手法，提高产能以减少浪费、降低成本。以减少浪费、降低成本。第第48页页1、负荷与能力必须取得平衡；、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段调整负荷使之不集中于某一时段/工序。工序。2、追求作业率的提高；、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须

37、考虑可能出现的负荷量的误差。因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。第第49页页产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策：情况的一般对策： 1、产能小于负荷、产能小于负荷 2、产能大于负荷、产能大于负荷 要求：对策越多越好，每组至少提出五要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策种对策第第50页页日程计划日程计划 在途程安排确定后在途程安排确定后,已解已解决决“如何生产如何生产”的问题的问题,但但“何时生产何时生产”及及“何时完何时完成成”的问题则尚待安排的问题则尚待安排,此此即

38、为生产排程的问题即为生产排程的问题.所以所以生产排程最重要者为时间生产排程最重要者为时间问题问题,但时间却因制品数量但时间却因制品数量的多寡及难易而变化的多寡及难易而变化.生产排程生产排程日程计划日程计划第第51页页生产排程生产排程日程计划日程计划日程安排系统图日程安排系统图交货日程交货日程基准日程表基准日程表途程表标准工时途程表标准工时大日程计划大日程计划月份日程计划月份日程计划周制程别生产日程表周制程别生产日程表作业别生产日程表作业别生产日程表第第52页页l 日程计划是生产管理工作中最重要的环节之日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、一，如何对计

39、划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。的事项或中心内容。l 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产排程生产排程日程计划日程计划第第53页页1、决定基准日程、决定基准日程 按作业的制程别按作业的制程别/材料别表示开工及完工时

40、期的基材料别表示开工及完工时期的基准准/先后顺序。先后顺序。2、决定生产预定、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。细的月份生产计划。3、安排日程、安排日程l按照交期先后安排按照交期先后安排l按照客户优劣安排按照客户优劣安排l按照制程瓶颈程度大小安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。划的可行及达成。第第54页页第第54页页第第54页页第第54页页生产排程生产排程日程计划日程计划基准日程表基准日程表

41、 为确保交期的达成为确保交期的达成,生管人员生管人员依据每项作业所需时间依据每项作业所需时间(标标准时间准时间)与零件制造与零件制造,成品装成品装配所须时日配所须时日,自预定完成日期自预定完成日期倒逆回来倒逆回来,藉以决定零件制造藉以决定零件制造的进度的进度.所以基准日程表主要所以基准日程表主要功效为调整交货期限与产能功效为调整交货期限与产能之间的平衡之间的平衡. .第第55页页一、基准日程的目的一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地的一

42、种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。需的工作日数。生产排程生产排程日程计划日程计划第第56页页二、基准日程的作用二、基准日程的作用明确整个流程如何衔接明确整个流程如何衔接简化整个流程，缩短时间，以争取订单简化整个流程，缩短时间，以争取订单流程中各段工作，协调一个标准时间，流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为：可以作为： 业务部门接单的标准交货前置时间业务部门接单的标准交货前置时间 生管作生产计划的依据生管作生产计划的依据 各段工作进度控制的指标各段工作进度控制的指标生产排程生产排程日程计划日程计划第第57页

43、页第第57页页第第57页页产品设计需要时间产品设计需要时间接到订单到物料分析需要时间接到订单到物料分析需要时间向厂商购买材料需要时间向厂商购买材料需要时间物料运输需要时间物料运输需要时间生产需要时间生产需要时间生产排程生产排程日程计划日程计划第第58页页日程计划日程计划实施步骤实施步骤6.以作业日程表明确作以作业日程表明确作业业/机台别开工及完工日机台别开工及完工日7.确认日程计划的前期确认日程计划的前期生产准备生产准备5.以生产日程表明确产以生产日程表明确产品开工及完工日品开工及完工日8.必要时，调整必要时，调整/修订日修订日程计划程计划3.确定个别制程的标准确定个别制程的标准加工时间加工时

44、间2.依基准日程决定产品依基准日程决定产品开工及完工日开工及完工日4.依制程资料及机器依制程资料及机器/人人工负荷决定各制程开工工负荷决定各制程开工及完工时间及完工时间1.依生产计划决定月别依生产计划决定月别生产计划生产计划生产排程生产排程日程计划日程计划第第59页页1.紧急订单的处理；紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；季节性的变化；5.制造途程的安排；制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。存货调整的

45、必要性。生产排程生产排程日程计划日程计划第第60页页避免组织协调、工作失误等造成的避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单紧急订单”确定确定“某期间内生产计划不变更某期间内生产计划不变更”的插单原则的插单原则预留预留OEE（最大理论产能）余量的产能以应付急需（最大理论产能）余量的产能以应付急需调整订单优先级调整订单优先级可调剂的未出货库存可调剂的未出货库存赶工（关键路线上的工序）赶工（关键路线上的工序）对在制品的改型（工艺可行性）对在制品的改型（工艺可行性）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）增加相关工序的在制品储备增加相关工序的在制品储备(以库存换

46、时间）以库存换时间）外委加工（短期生产能力应变）外委加工（短期生产能力应变）分批交货分批交货与客户协调延期交货、产品修改等与客户协调延期交货、产品修改等第第61页页影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 少量多样化及其解决方案少量多样化及其解决方案1 1、设定合理的最小库存量；、设定合理的最小库存量；2 2、建立无间断操作流程、建立无间断操作流程“流水线流水线”， 按加工顺序排列设备；按加工顺序排列设备；3 3、快速换线、调机、换模；、快速换线、调机、换模； 4 4、培养多能工；、培养多能工；5 5、使用小型通用的设备。、使用小型通用的设备。第第62页页影响生产排程的几个主要问题

47、影响生产排程的几个主要问题 产销失调的解决方案产销失调的解决方案 做好订单评审，控制超额接受订单；做好订单评审，控制超额接受订单； 完善的产能分析；完善的产能分析； 出货计划、生产计划、物料计划保持同步；出货计划、生产计划、物料计划保持同步； 控制来料延迟与品质不良事件发生；控制来料延迟与品质不良事件发生；第第63页页影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 产销失调及其解决方案产销失调及其解决方案 做好关键机器保养，减少故障；做好关键机器保养，减少故障； 保持生产过程的稳定，杜绝频繁出现保持生产过程的稳定，杜绝频繁出现 返工返修返工返修 ； 生产进度与生产计划同步生产进度与生产计

48、划同步 ； 控制紧急订单或临时取消订单，造成计划控制紧急订单或临时取消订单，造成计划 频繁变更频繁变更 ；第第64页页影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 欠料对计划与交期的影响，解决对策欠料对计划与交期的影响，解决对策 实施准时制采购为重中之重；实施准时制采购为重中之重； 距离较近的供应商；距离较近的供应商； 与供应商保持长期关系；与供应商保持长期关系； 小批量频繁送货；小批量频繁送货； 长期合同协议；长期合同协议；第第65页页影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 欠料对计划与交期的影响，解决对策欠料对计划与交期的影响，解决对策 鼓励供应商使用工序控制图而非批

49、量抽样检查；鼓励供应商使用工序控制图而非批量抽样检查； 注重对采购的控制与保持适当的安全存量；注重对采购的控制与保持适当的安全存量； 针对欠料进行分析，找出主要欠料供应商，针对欠料进行分析，找出主要欠料供应商， 要求提交整改计划，同时进行合约审查。要求提交整改计划，同时进行合约审查。第第66页页影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 生产进度落后及其解决对策生产进度落后及其解决对策 绘制车间配置平面图，分机器、工具、物料绘制车间配置平面图，分机器、工具、物料 配置的合理性，形成一个流水作业，减少搬运配置的合理性，形成一个流水作业，减少搬运 浪费与库存浪费；浪费与库存浪费； 先分析

50、车间平衡率，解除整个公司效率的瓶先分析车间平衡率，解除整个公司效率的瓶 颈；再分析工序平衡率；颈；再分析工序平衡率； 即先做工作改善，再做动作改善；即先做工作改善，再做动作改善； 第第67页页影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 生产进度落后及其解决对策生产进度落后及其解决对策 现场效率：现场效率：90%90%来自研发工程；现场品质来自研发工程；现场品质80%80%来自研发工程，因此，现场管理者必来自研发工程，因此，现场管理者必须在开发打样阶段即关注效率与品质提须在开发打样阶段即关注效率与品质提升的方法。升的方法。 增加瓶颈工序的人力与设备；增加瓶颈工序的人力与设备； 延长工作

51、时间或实施两班制；延长工作时间或实施两班制；第第68页页影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题 生产进度落后及其解决对策生产进度落后及其解决对策 外发加工或协调客户延迟交货；外发加工或协调客户延迟交货； 分析引起进度落后的状况并针对性解决；分析引起进度落后的状况并针对性解决； 根据根据JITJIT（Just In TimeJust In Time）原则，现场只留需）原则，现场只留需要的物品、需要的数量、需要的时间；要的物品、需要的数量、需要的时间； 制定超产奖等绩效激励制度。制定超产奖等绩效激励制度。第第69页页第第70页页第第70页页第第71页页日常生产派工日常生产派工 （一）

52、日常生产派工的过程（一）日常生产派工的过程 1。定义：根据工段和班组的生产作业计划及实际生产情况，。定义：根据工段和班组的生产作业计划及实际生产情况，为各个工作地具体的分派工作任务，并做好作业准备，以使生产为各个工作地具体的分派工作任务，并做好作业准备，以使生产任务顺利开始的活动。工段长、班组长、派工员。任务顺利开始的活动。工段长、班组长、派工员。 2。过程和内容。过程和内容 （1）准备工作：检查技术文件）准备工作：检查技术文件 工具申请书工具申请书 材料材料 搬运通知搬运通知 设备调整通知设备调整通知 （2）派工开始：制定工作指令）派工开始：制定工作指令 下达工作指令下达工作指令 下下 达检

53、验指令达检验指令1 1、作业分配、作业分配第第72页页 （二）派工方式（二）派工方式 1。标准派工。标准派工 （1）适用：大量大批生产的工段、班组。）适用：大量大批生产的工段、班组。 （2）含义：把制品在各工作地上的加工次序、期限、数量等全部）含义：把制品在各工作地上的加工次序、期限、数量等全部制成标准，并固定下来，用于指导各工作地的日常生产活动，而不制成标准，并固定下来，用于指导各工作地的日常生产活动，而不必再经常的分派任务了。如：流水线的标准生产指示图表必再经常的分派任务了。如：流水线的标准生产指示图表 2。定期派工。定期派工 （1）适用：成批生产或比较稳定的单件小批生产。）适用：成批生产

54、或比较稳定的单件小批生产。 （2）含义：派工员根据月度的工段作业计划，在较短的时期内，）含义：派工员根据月度的工段作业计划，在较短的时期内，定期地为每个职工分派任务。定期地为每个职工分派任务。 3。临时派工。临时派工 （1）适用：）适用：单件小批生产的企业单件小批生产的企业 （2）含义：）含义：根据生产任务和准备工作的情况及各工作地的负荷情况，根据生产任务和准备工作的情况及各工作地的负荷情况，随时把任务下达给工作地。随时把任务下达给工作地。 1 1、作业分配、作业分配第第73页页 2、进度跟催、进度跟催 要有完善的进度跟催要有完善的进度跟催, ,首首先是要建立完整的生产管理先是要建立完整的生产

55、管理制度及生产报告方式制度及生产报告方式, ,其次是其次是各种生产的报表各种生产的报表, ,应经生管单应经生管单位分析位分析, ,主要分析内容包括效主要分析内容包括效率与进度达成状况率与进度达成状况. .第第74页页2、进度跟催、进度跟催 重点作法重点作法1 1以日程计划的进度当作以日程计划的进度当作目标目标2 2实际进度与目标进度比实际进度与目标进度比较较, ,此为生产量达成率此为生产量达成率3 3差异原因分析与对策研差异原因分析与对策研究执行究执行第第75页页是指从原材料投入生产开始至成品入是指从原材料投入生产开始至成品入库为止的全过程控制，包括从库为止的全过程控制，包括从上和上和上控制上

56、控制两方面。通过生产进度控制，可及时采取措施，预两方面。通过生产进度控制，可及时采取措施，预防发生偏差，确保生产按计划执行。防发生偏差，确保生产按计划执行。（一）生产进度控制的主要内容有：（一）生产进度控制的主要内容有： 3、进度控制的基本内容、进度控制的基本内容 第第76页页?现场观察现场观察?每日作业进度看板每日作业进度看板?甘特图甘特图?数字式进度表数字式进度表?进度分析坐标图进度分析坐标图?生产日报表生产日报表?进度跟催箱进度跟催箱?目视管理看板目视管理看板?推移图推移图?专案会议专案会议 第第77页页 所谓的生产异常，是指因订单变更、所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常

57、、机械故障等因素造交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。定等现象。第第78页页第第79页页第第80页页生产线平衡技巧与改善生产线平衡技巧与改善 提升生产效率及降低浪费提升生产效率及降低浪费 1.1.均衡（均衡（Line BalancingLine Balancing）是进度的重要）是进度的重要 保证，也是根本性解决浪费的法宝。在保证，也是根本性解决浪费的法宝。在 100 100个环节中，存在一个环节效率下，个环节中，存在一个环节效率下， 那么那么9999个环节的努力都有解决不了进度个环节的努力都有解决不了进度落后的

58、问题，也会造成一系列浪费。落后的问题，也会造成一系列浪费。第第81页页生产线平衡技巧与改善生产线平衡技巧与改善 提升生产效率及降低浪费提升生产效率及降低浪费 2.2.平衡改善生产线的目的：消除工序中的瓶平衡改善生产线的目的：消除工序中的瓶颈与不均，使各工序人力、设备和工作颈与不均，使各工序人力、设备和工作任务恰当分配。任务恰当分配。3.3.平衡率就是一条畅通无阻的河流，没有水平衡率就是一条畅通无阻的河流，没有水流湍急的河段，也没有水流缓慢的河段，流湍急的河段，也没有水流缓慢的河段，它始终保持均衡的速度流动。它始终保持均衡的速度流动。 第第82页页生产线平衡技巧与改善生产线平衡技巧与改善 生产平

59、衡线改善方法生产平衡线改善方法找出：加工时间最长之前三道工序，找出：加工时间最长之前三道工序， 加工时间最短之工位，进行分析；加工时间最短之工位，进行分析；充分运用充分运用ECRSECRS法则法则： 删除删除ElimiationElimiation、合并、合并CombinationCombination、 调整调整RearrangeRearrange、简化、简化SimplificationSimplification. .第第83页页生产线平衡技巧与改善生产线平衡技巧与改善 针对工序长的改善方法针对工序长的改善方法： 细分作业内容，将一部分作业转移其它工序。将一道工序细分作业内容，将一部分作业

60、转移其它工序。将一道工序分成分成2 2道工序，将一个人的工序改为道工序，将一个人的工序改为2 2个人同时做；个人同时做； 谋求工序机械化；谋求工序机械化； 通过改良，增大机器的的运作能力；通过改良，增大机器的的运作能力； 增加作业人员；增加作业人员； 调配经验丰富，作业技能高的熟练作业人员；调配经验丰富，作业技能高的熟练作业人员； 瓶颈工序能力不足的部分，利用加班或用其它方法完成。瓶颈工序能力不足的部分，利用加班或用其它方法完成。第第84页页生产线平衡技巧与改善生产线平衡技巧与改善 工时短的工序的改善方法工时短的工序的改善方法： 细分作业内容，将作业转移至其他工序，将两道工序细分作业内容，将作