考核管理制度

1、文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 海尔地产（集团）有限公司管理体系文件126 考核管理办法考核管理办法 编制人编制日期 审核人签发人 修订记录修订记录 日日 期期修订状态修订状态修改内容修改内容修改人修改人审核人审核人签发人签发人 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -127 目目 录录 第一章 总则 .129 第一节 考核适用范围.129 第二节 考核目的、原则、用途.129 第二章绩效考核管理体系.131 第一节 考核组织.131 第二节 考核维度和周期.133 第三节 考核权重和周期.133 第四节 指标设立.135

2、第五节 考核形式.136 第六节 考核的主体.137 第七节 考核管理程序.137 第八节 其他.138 第三章考核实施细则.139 第一节 月度考核.139 第二节 半年度考核.140 第三节 年度考核.142 第四节 公司高层和项目部的考核.143 第四章考核分值计算及应用.143 第一节 考核得分计算.143 第二节 考核系数的确定.144 第三节 考核系数的应用.145 第五章 业绩合同 .147 第六章 考核申诉及其处理 .150 第七章 附则 .152 附件 1 业绩合同 .153 附件 2 业绩考核表（以月度为例） .154 附件 3：态度与能力考评指标参考表.156 附件 4：

3、员工态度考评指标参考表.157 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -128 附件 5 定性指标评分标准 .158 附件 6 申诉流程图 .158 附件 7 员工申诉表 .159 附件 8 员工申诉处理记录表 .159 附件 9 考核反馈（面谈）表 .160 附件 10 绩效改进计划表样本.160 附件 11 绩效态度和能力表.161 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -129 第一章第一章 总则总则 为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高青岛海尔房地产开发投资 有限公司（以下简称“海尔房地产” ）整体经营业绩，实现

4、海尔房地产的战略目 标而制定本制度。 第一节第一节 考核适用范围考核适用范围 第一条第一条 适用范围 本制度适用于公司总部员工，不适用于以下人员： （一）与海尔集团签订劳动合同的高级管理人员； （二）公司外兼职、特约人员； （三）试用期员工； （四）公司临时工岗位； （五）月度考核期内累计不到岗超过 7 个工作日（包括请假与各其它各种 原因缺岗）的员工不参与月度考核； （六）半年度考核期内累计不到岗超过 2 个月（包括请假与各其它各种原 因缺岗）的员工不参与季度考核； （七）年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因 缺岗）的员工不参与年度考核； （八）区域公司和项目公司在

5、总部人力资源中心的指导下参照本制度制定 各自层面的考核制度 第二节第二节 考核目的、原则、用途考核目的、原则、用途 第二条第二条 考核目的 （一）创造价值。通过关键绩效指标的分解和制定，将经营计划落实到每 一个部门及员工的具体工作，以实现公司的整体战略目标。通过完善指标评价 体系，实现科学评估价值、合理分配价值，激励员工积极创造价值，从而有效 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -130 提升公司整体绩效。 （二）共同成长。通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自 身工作水平和能力，不断优化公司关键岗位和骨干队伍，鼓励优秀员工与企业 长期共同发展。

6、（三）持续改进。基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖 优罚劣，更重要的是通过考核过程中的辅导、检查、反馈，不断地引导部门和 员工持续改进工作。 （四）团队协作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增 进团队合作。 第三条第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： （一）与战略相匹配 （二）以提高员工绩效为导向 （三）多角度、多维度考核，指标多元性 （四）定性与定量考核相结合 （五）公平、公正、公开 （六）利益相关性 第四条第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务升降 （三）岗位调动 （四）员工培训 文件编号海尔地产(集团)有限公司

7、 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -131 第二章第二章绩效考核管理体系绩效考核管理体系 第一节第一节 考核组织考核组织 第五条第五条 薪酬与考核领导小组的组成 薪酬与考核领导小组是公司绩效考核的最高决策机构，由公司高层管理人 员、企业管理中心经理、人力资源中心经理组成。 第六条第六条 薪酬与考核领导小组对考核管理工作的主要职责 （一）审核考核管理制度。 （二）制定、审定公司的考核方案。 （三）审定各部门和关键岗位的绩效指标。 （四）员工考核申诉的最终裁决。 （五）最终考核结果的综合平衡和审定。 （六）部门考核的评定。 （七）中层管理人员年度考核的评定。 第七条第七条 企业管理中心职责

8、（一）编制和修订公司绩效考核管理制度。 （二）负责公司总体目标和经营计划的分解。 （三）组织修订各部门的 kpi+gs 绩效指标库。 （四）组织制订各部门的业绩合同及当期业绩考核指标、标准及权重，报 考核领导小组。 （五）检查、监督各部门绩效管理过程，对不规范行为进行纠正、指导与 处理。 （六）组织对各部门的业绩合同完成情况进行汇总评估，并对审批后的考 核结果进行通报。 （七）协调、处理部门业绩考核申诉的具体工作。 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -132 第八条第八条 人力资源中心职责 （一）组织、监督和指导各中心对员工的考核。 （二）审核、汇总员工月

9、度、半年度、年度考核结果，作为绩效工资和各 类奖金发放的依据。 （三）拟订考核结果的运用方案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、 培训发展等的实施依据。 （四）受理并组织处理考核投诉。 （五）归档和保管员工考核结果。员工考核结果是重要的人事档案，人力 资源中心要及时归档，并妥善保管。 第九条第九条 各中心经理职责 （一）负责组织实施、监督本部门的考核工作。 （二）组织拟订本部门各岗位的 kpi+gs 绩效指标库，并报送企业管理中 心审核、备案；拟订本部门各岗位的能力和态度指标库。 （三）组织确定本部门员工的月度、半年度和年度业绩考核指标、标准及 权重。 （四）负责所属员工的业绩、态度和能力考核

10、评分。 （五）组织汇总、报送员工的绩效考核实施和结果。 （六）负责所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实施 绩效改进计划。 （七）配合人力资源中心，协调处理本部门员工考核申诉。 （八）在人力资源中心的指导下，组织维护和使用员工绩效档案。 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -133 第二节第二节 考核考核维度和周期维度和周期 考核维度是对考核对象考核的方面和角度。 本制度中的考核维度分为业绩、 态度和能力，每一个考核维度由相应的考核指标组成。不同的考核周期、不同 的考核对象，公司可采用不同的考核维度、不同的考核指标。 第十条第十条 考核维度 （

11、一）业绩考核维度 分为关键业绩指标（kpi） 、工作目标设定（gs）和控制类指标三个方面： 1、关键业绩指标（kpi）体现考核期内本职工作完成的结果，细分为 三个方面：效益类指标、营运类指标和组织类指标。 2、工作目标设定（gs）反映考核期内任务执行情况。 3、控制类指标是对不正常事项的惩罚性指标，凡达到该类指标控制要 求的不加分，超过指标控制要求的，要按事先约定相应扣减综合业 绩分值。主要有流程执行指标、安全指标、廉政指标等，以避免不 执行流程、安全事故、职业犯罪现象发生。 （二）态度和能力考核维度 分为专业能力、一般能力和态度两类： 1、专业能力是指完成本职工作所需具有的专业技能。 2、一

12、般能力是指不同层面的员工所需具有的一般管理技能，如沟通态 度和能力、计划和执行态度和能力等。 3、工作态度是指开展工作过程中的积极性、团队协作性、责任心和纪 律性等。 第三节第三节 考核权重和周期考核权重和周期 第十一条第十一条考核权重： 根据公司高层、部门经理、一般员工所承担的业绩贡献、技能要求、职责 大小和范围不同，设定不同指标的考核权重。此外，考核指标的权重，也要根 据不同考核周期有所侧重，比如月度考核和半年度考核的重点不同： 表月度考核指标的结构权重分配示意表表月度考核指标的结构权重分配示意表 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -134 指标 考核

13、对象 业绩指标 能力（一般 能力）指标 能力（专业 能力） 态度指标 公司高层100 职能部门 100% 一般员工100 表半年度考核指标的结构权重分配示意表表半年度考核指标的结构权重分配示意表 指标 考核对象 业绩指标 能力（一般 能力）指标 能力（专业 能力） 态度指标 公司高层 010 职能部门 % 一般员工 第十二条第十二条考核周期： （一）公司高层 公司高层实行半年考核和年度考核。半年度考核于半年度次月月中 10-15 日 内完成，年度考核于次年元月 15-20 日完成。 （二）部门 部门实行月度考核、半年度综合考核和年度综合考核（兑现年终奖等） 。 月度考核于下月初的 7 个工作日

14、内完成，半年度综合考核于下一个季度第 一个月初的 10 个工作日内完成，年度考核于次年元月初的 15 个工作日内完成。 （三）一般员工 一般员工考核实行月度、半年度综合考核（不兑现） 、年度考核（兑现年终 奖等） 。 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -135 月度考核于下月初的 7 个工作日内完成，半年度综合考核于下一个季度第 一个月初的 10 个工作日内完成，年度考核于次年元月初的 15 个工作日内完成。 表表 2考核周期与维度示意表考核周期与维度示意表 考核维度 业绩维度态度和能力维度 考核对象 考核周 期 效益类运营类组织类gs态度 一般 能力 专

15、业 能力 半年度 副总 年度 月度 半年度 部门经理 年度 月度 半年度 一般员工 年度 第四节第四节 指标设立指标设立 第十三条第十三条指标设立要求 （一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所 能影响或改变的。 （二）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标。 （三）挑战性：不宜过低，应使被考核人经过努力可能达到，但有一定难 度。 （四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准。 （五）民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商 定。 第十四条第十四条考核指标的更改 （一）只有当工作计划更改或预算调整时，相

16、关部门人员的相关考核指标 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -136 才允许更改。 （二）考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级领导 或考核领导小组批准同意。经人力资源中心备案后，更改方可生效。 第十五条第十五条指标的衡量标准 目标值制定时，应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的 业绩、标杆企业水平、客户特征或企业态度和能力经验等确定，不宜过高或过 低，应使考核对象经过努力可以达到。 目标值可以分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成计划预 算所对应的目标值。挑战目标值是考核主体对考核对象在该项指标完成效果上 的最高期望

17、值。二者的确定，要与实现公司总体经营目标紧密结合，与职责相 一致，做到具体明确，重点突出。 第十六条第十六条指标的权重 权重表示单个指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不 同的考核对象评价时的相对重要程度。 （一）单个指标的权重不宜过大，一般不超过 30%。也不宜过小，一般不 低于 5%，否则难以在整体指标中体现出作用。 （二）指标之间的权重差异不低于 5%，以体现不同指标的重要性差异。 （三）所有指标的权重之和等于 1。 （四）控制类指标中对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为 “一票否决”指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指 标是否完成，当期的考核总分都视为 0

18、 分。 第五节第五节 考核形式考核形式 第十七条第十七条考核形式 （一）业绩考核： 1.公司高层、各部门负责人的业绩考核采用业绩合同的形式进行，包括 年度业绩合同与半年度业绩合同，具体参见附件 1 业绩合同。 2.其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行，具体参见附件 2 业绩考 核表。 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -137 （二）态度和能力考核： 工作态度和能力考核以考核表的形式进行，具体参见附件 3、4 态度与 能力考核表。 第六节第六节 考核的主体考核的主体 第十八条第十八条考核主体 表表 2考核主体示意表考核主体示意表 被考核对象考核维度考核主

19、体 业绩考核领导小组、总裁副总裁 态度和能力考核领导小组、总裁 业绩考核领导小组、主管副总部门正职 态度和能力考核领导小组、主管副总 业绩部门经理部门员工 态度和能力部门经理 第七节第七节 考核管理程序考核管理程序 第十九条第十九条管理程序 （一） 共同设立考核指标 kpi 是由各级目标分解与考核对象的职责相结合产生，同时确定各项目标 的工作产出、预计完成期限以及绩效衡量标准。 对高层管理：根据业绩合同，由企业管理中心具体拟定考核指标，与被考 核人和考核领导小组共同商定，经总裁核准后，报人力资源中心备案。 对各职能部门：根据业绩合同，由企业管理中心具体拟定考核指标，与被 考核职能部门负责人和考

20、核领导小组共同商定，经总裁核准后，在人力资源中 心和企业管理中心备案。 对部门负责人以下岗位：在每月初，部门经理根据当期经营计划，明确考 核对象当期工作目标和计划，经过上下级之间共同讨论，拟订岗位的月度考核 指标值、权重、评价标准等，经部门负责人审批和分管领导核准后，报送企业 管理中心和人力资源中心备案。 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -138 对项目部：根据业绩合同，由企业管理中心具体拟定考核指标，与被考核 项目部经理和考核领导小组共同商定，经总裁核准后，报人力资源中心备案。 项目部以下员工由项目经理制定考核指标，与被考核人商定后，报企业管理中 心和

21、人力资源中心备案。 （二） 绩效实施过程督导 绩效实施过程中，上级应对下属工作进度与工作品质加以督导以及必要的 考评数据收集。 1、 直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况，发现问题， 及时与考核对象沟通。 2、 由于外部环境的重大变化或不可抗力原因，导致阶段实际业绩明显高 于或低于预期目标时，考核对象需详细陈述偏差原因。直接上级在充分调查的 基础上，根据外部环境趋势的预测，与考核对象沟通确定业绩目标的调整建议。 3、 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，直接上级与考核 对象应当共同分析偏差原因，提出业绩改进计划和具体实施方案（参见附件 10 业绩改进计划表）。 4、 直接

22、上级负责指导、跟踪考核对象业绩改进计划的落实情况，监督业 绩改进效果。 （三） 绩效结果考核评分 考评者必须以对工作负责、对公司负责、对员工负责的态度进行考评，并 以客观事实为依据。考评针对的是被考评者的绩效表现。 上级对下属的考评应以发展和提高其工作绩效、工作态度和能力为目标。 （四） 绩效反馈与面谈 直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈（参见附件 9 绩效反馈面谈表） 。反馈面谈中，直接上级应对考核对象的工作绩效进行总结， 并提出改进、提高方向与措施。双方共同设立下期的绩效目标，下一轮绩效期 开始。 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 -

23、-139 第八节第八节 其他其他 第二十条第二十条考核记录 相关部门要建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核评分 的依据。在考核对象有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 第二十一条第二十一条回避制度 （一） 企业管理中心应当回避对本部门的部门考核结果及处理，其考核结 果和处理建议由分管领导负责完成。 （二） 企业管理中心负责人、人力资源中心负责人应当回避对本人的考核 结果和处理，其考核结果和处理建议由其分管领导负责完成。 （三） 企业管理中心、人力资源管理部相关工作人员应当回避对本人的考 核结果和处理，其考核结果和处理建议由人力资源中心负责完成。 第三章第三章考核实施细则考核实施

24、细则 第一节第一节 月度考核月度考核 第二十二条第二十二条月度考核 （一） 考核范围： 月度业绩考核适用于公司中层和一般员工。 （二） 考核内容：月度考核内容只针对业绩指标，签订业绩合同的被考核 人，要分解到月度进行分项考核。 （三） 业绩考核指标 根据考核对象所在岗位的要求，确定能够反映其重要职责的业绩指标，再 依据各考核指标的相对重要性，确定不同的权重。 （四） 考核形式 由企业管理中心启动，被考核人的月度业绩考核可采用月度业绩考核表， 具体参见附件 2 业绩考核表。 （五） 考核分值计算与结果应用 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -140 月度业绩

25、考核结果用于当月绩效工资，主要影响半年度绩效工资和年终奖 的核算，具体计算参见第四章。 第二节第二节 半年度考核半年度考核 第二十三条第二十三条半年度考核范围 （一） 考核范围： 半年度综合考核适用于普通员工和部门负责人。 （二） 考核维度：业绩考核、能力和态度考核； （三） 业绩指标考核 根据月度业绩考核指标的算术平均数计算 （四） 能力和态度指标考核 能力和态度考核得分采用分级评价，每一项能力和态度指标都划分为五个 等级，具体评分依据参见能力和态度指标库 。 1. 考核范围 能力和态度考核适用于普通员工和部门负责人。 2. 能力和态度考核主体与考核指标 1) 根据考核对象所在岗位的要求，确

26、定能够反映其工作开展和完成职责所 具备的态度和能力指标，再依据各考核指标的相对重要性，确定不同的 权重。 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -141 表表 3-年度能力和态度考核主体权重表年度能力和态度考核主体权重表 2) 评分标准：（具体参见附件 3 能力和态度考核表） 表表 3-2 能力和态度指标评分标准能力和态度指标评分标准 定义超出目标达到目标接近目标低于目标 态度与能力120-101100-8079-6059-0 3. 部门负责人考核 1) 考核内容 述职者应在会前提交述职报告，人力资源中心备案后，呈交述职评价小组。 2) 考核主体 参照表 3-

27、1 年度能力和态度考核 中的考核主体。 述职报告由述职报告评价小组考核。述职报告评价小组由领导班子成员组 成，有条件时可外请公司外部专家 12 名参与。 3) 考核方式 a.每半年度末，由企业管理中心组织召开公司部门负责人述职报告会。 b.述职者首先述职 1520 分钟，然后回答述职报告评价小组及其它与会 人员（可以考虑让公司的管理人员自由选择参与）的提问 1015 分钟。 c. 述职评价小组做出述职评价，并填写能力和态度考核表，由企业管 理中心汇总统计述职者的能力和态度考核得分。 4. 一般员工考核 能力和态度指标权重 考核对象 分类权重 考核主体 一般能力和态度40 专业能力和态度30 部

28、门经理 工作态度30 分管领导70% 述职报告评价小组30% 一般能力和态度30 专业能力和态度40一般员工 工作态度30 部门经理70% 部门的分管领导30% 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -142 1) 考核内容 采用能力和态度考核表，具体参见附件 3 能力和态度考核表。 2) 考核主体 参照表 3-1 年度能力和态度考核表 中的考核主体 （五） 考核时间 半年度考核在半年度结束后 10 个工作日内完成。 （六） 考核分值计算与结果应用 结合业绩考核结果，计算出半年度综合考核得分，对部门负责人还要兑现 其半年度奖，具体参见第四章。 第三第三节节 年

29、度考核年度考核 第二十四条第二十四条年度业绩考核范围 （一） 考核范围 年度业绩考核适用于公司高层管理人员、部门经理和一般员工。 （二） 考核方式 年度综合考核不再单独进行，个人年度综合考核结果为其两个半年度的综 合考核结果的平均分。由人力资源中心会同企业管理中心将员工的年度考核结 果进行汇总统计。 （三） 考核时间：年度考核在该年度结束后 15 个工作日内完成。 （四） 考核结果应用 人力资源中心根据年度综合考核结果得分，将考核结果应用于年终奖金的 分配、薪酬积分、调薪、职务升降、岗位调配、员工职业生涯设计与培训等工 作。具体参见第四章。 （五） 补充说明： 1. 考核期内岗位正常变动，应由

30、原有岗位、现有岗位的上级分别评分，并 以实际工作时间为权重加权求和； 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -143 2. 试用期未满的员工不参加月、半年度业绩考核，试用期已满但来司不满 年的员工的年度业绩考核，取其所有参加考核半年度的业绩考核结果的 平均分。如果在年度业绩考核时，员工工作不满一个半年度，则取所有 员工的考核分数的平均分 第四节第四节 公司高层的考核公司高层的考核 第二十五条第二十五条公司高层的半年度考核 公司高层的半年度考核，参照部门经理的半年度考核。 第四章第四章考核分值计算及应用考核分值计算及应用 第一节第一节 考核得分计算考核得分计算

31、第二十六条第二十六条年度考核综合得分计算 个人年度考核综合得分=（个人该年度半年度综合考核分值）2 第二十七条第二十七条半年度综合考核得分计算 （一） 半年度综合考核得分 个人半年度综合考核得分=半年度个人业绩考核得分业绩权重+ （半年度 态度和能力考核得分态度和能力权重） 其中，业绩权重+态度和能力权重=100% 为了突出业绩导向，在本制度初次实施时，可设立业绩权重为 80%、态度 和能力权重为 20%。随着人力资源政策的变化，可相应调整两项维度的权重。 （二） 半年度个人业绩考核得分计算 个人半年度业绩考核得分=（个人该半年度 6 个月度业绩考核分值）6 业绩权重 （三） 半年度个人态度和

32、能力考核得分计算 半年度态度和能力考核得分=(100+(态度和能力实际分值-态度和能力基 本目标分值) （态度和能力挑战目标分值-态度和能力基本目标分值） 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -144 10020%)单项态度和能力指标权重 为真实反映考核对象的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综 合业绩分值，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分， 采取乘以 20%的办法进行修正。当 kpi 业绩分值超过 120 分时，按 120 分计算。 小于 0 分时，按 0 分计算。在 0120 分之间，按实际分值计算。 第二十八条第二十八条个

33、人月度业绩考核得分计算 个人月度业绩考核分值=100+（该项业绩目标完成分值- 该项业绩基本 目标分值） （该项业绩挑战目标分值- 该项业绩基本目标分值）10020% 该项考核指标权重 第二节第二节 考核系数的确定考核系数的确定 第二十九条第二十九条绩效考核系数的确定及计算方法 （一） 绩效考核系数根据绩效考核得分确定。计算方法如下： 绩效考核系数绩效考核得分绩效考核系数绩效考核得分100 为了加强绩效管理的力度，可设立绩效考核系数起点值 a，a 为考核系数 起点值，在 01 之间取值，代表公司最低应该完成绩效目标的程度，即及格 线。考核分数在 a 以下，视为严重不合格，因此不计发绩效工资。为

34、了便于与 公司历史情况接轨，在本制度初次实施时，公司取 a 值为 0。 a 值的大小，反映了公司管理力度的倾向性，a 值越大，执行要求越严格。 同时 a 值的大小也取决于考核指标设定的精确性，目标值设定越合理，则 a 值 可能越大。随着公司管理水平的提升及指标设定精准程度的提高，今后可以逐 步提升 a 值。 表表 3-2-1 综合绩效考核得分起点与系数对照参考表综合绩效考核得分起点与系数对照参考表 绩效考核综合得分7090120 绩效考核系数0.70.91.2 第三十条第三十条个人考核系数的确定 1. 月度综合考核系数 月度个人考核系数个人月度绩效考核得分100 文件编号海尔地产(集团)有限公

35、司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -145 2. 半年度综合绩效考核系数 在执行过程中，为了确保员工与所在部门的目标保持一致性，强化内部团 队协作性，部门负责人以下员工的考核系数采用员工考核系数与部门负责人考 核系数连乘的结果。具体计算如下： 部门负责人半年度综合考核系数负责人半年度综合绩效考核得分100 普通员工个人半年度综合考核系数（本人半年度综合绩效考核得分 100）所在部门半年度综合考核系数 3. 年度绩效考核系数 个人年度绩效综合考核系数本人半年度综合考核系数 第三节第三节 考核系数的应用考核系数的应用 第三十一条第三十一条绩效考核系数的应用 月度绩效考核系数作为月度绩效工作

36、发放的计算依据，半年度综合考核系 数作为半年度绩效工资发放的计算依据，年度绩效综合考核系数作为年终奖金 的计算依据，具体参见薪酬管理制度 。 第三十二条第三十二条年度绩效综合考核系数的其它应用 （一） 作为员工年度评级的依据 人力资源中心依据年度绩效综合考核系数对员工进行评级，分为优、良、 中、基本合格、不合格（若考核结果拉不开差距，可以采取强制分布方式限制 各级比例，即同一层级或者同一职系内部按考核得分排序） ，可参照下表进行： 表表 3-3-1个人年度评级标准个人年度评级标准 评级优良中基本合格不合格 年度综合考核系数1.11.211.10.810.60.8 0.6 等级比例限制5%10%

37、 10%155020%25 5%10 （二） 作为员工薪酬调整的依据 员工评级结果作为调整个人薪级的依据，具体参见薪酬管理制度 。 （三） 作为员工职务升降、岗位调配的依据 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -146 对于考评等级为“优”的员工，公司领导班子、人力资源中心应与该员工 进行绩效面谈交流，了解其晋升潜力和职业发展意向。对有上进心和忠诚度高 的优秀人员，可作为后备人才储备，重点培养。出现空缺岗位时，在该岗位的 下一级员工中优先考评等级为“优”的员工。 对于考评等级为“不合格”的员工，可实行末位淘汰制。考虑公司的历史 情况和管理承受态度和能力，可对

38、该员工提出绩效整改计划，如在限期内仍不 能达到标准，则予以转岗、降职、淘汰等。对于在三年内有两次评级为“不合 格”的员工，应予以淘汰。可参见附件 11 绩效态度和能力表。 （四） 作为员工培训的依据 人力资源中心根据员工年度综合考核结果，进行深入分析，找出通过针对 性培训可改善员工业绩、提升员工态度和能力的因素。根据分析结果，经过需 求调查，人力资源中心组织制定相应的培训计划以及具体培训方案，并组织实 施。 （五） 作为员工职业生涯发展工作的依据 由人力资源中心组织、各部门负责人配合，根据员工年度综合考核结果， 提出员工的职业发展规划指导，并组织实施。 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇

39、编制度汇编 版本/修订试行 - -147 第五章第五章 业绩合同业绩合同 业绩合同是公司与高层副职和项目经理进行业绩考核的核心，业绩考核的 工作围绕业绩合同开展（业绩合同见附件 1 业绩合同） 。 第三十三条第三十三条 业绩合同是公司总裁授权的特定管理人员作为发约人，考 核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面 协议。 第三十四条第三十四条业绩合同包括定量指标和定性指标。 定量指标由指标名称、权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完 成分值、加权分值、备注等组成。 定性指标由指标名称、权重、基本目标、挑战目标、实际评分、业绩分值、 加权分值、备注等组成。 目前，

40、如不设挑战指标，则相应计算公式中剔除挑战指标相应内容。 第三十五条第三十五条业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、部门/业务单元、职 位、级别。发约人姓名、职位。合同起止时间。 第三十六条第三十六条业绩合同中应明确考核的周期与时间。 第三十七条第三十七条业绩合同内容设立目的： （一）受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在 公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。 （二）权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。 （三）业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。 （四）权重：反映各类指标之间的相对重要程度。 （五）基本目标值：指受约人对该项指标圆满完

41、成年初预算计划所对应的 目标值。 （六）挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -148 第三十八条第三十八条关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则： 要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做 到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可 实现性和挑战性。 第三十九条第三十九条定量指标的选择 定量指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约人主 要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。 第四十条第四十条业绩考核指标权重的确定 由

42、发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。 第四十一条第四十一条定量指标的目标值和挑战值确定 （一）职能部门一般员工，期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工 作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商， 制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，经直接上级确认后， 报人力资源中心备案后实施。 （二）中层及高层领导，每年年初通过总裁办公会，根据战略计划和集团 下达的指标进行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，然 后按照分管权限进行分配。 （三）工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和企 业管理中心、人力资源中心门商定，并经考核

43、领导小组确认，报企业管理中心、 人力资源中心备案后方可生效。 第四十二条第四十二条工作目标完成效果评价（定性指标） ，主要用来衡量工作职 责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核 方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核 的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。 第四十三条第四十三条工作目标设定（定性指标）的指标确定 工作目标设定（定性指标）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责， 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -149 结合整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明 确

44、，科学合理，使之与量化的定量指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核 受约人关键工作表现的体系。 第四十四条第四十四条工作目标设定（定性指标）的指标权重的确定 要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性 及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的 总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高， 工作目标完成效果评价权重的比例越小。 第四十五条第四十五条工作目标设定（定性指标）的评分。 业绩考核时，发约人将根据受约人在每项定性指标上完成情况，对其工作 绩效评分。定性指标评分标准为：超出目标：101120 分。达到目标 8010

45、0。低于目标：6079。远低于目标：059（参见附件 5 定性指标评分 标准） 。 各部门和岗位的定性指标的定义和预期目标可参考海尔房地产房地产开 发有限公司关键业绩考核指标库中的定性指标定义。 第四十六条第四十六条工作目标设定（定性指标）完成效果评估标准的制定。每 一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的， 应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。 第四十七条第四十七条工作目标设定（定性指标）完成效果评估标准具体设定时， 发约人（考核主体）应向受约人（考核对象）提供公司年度经营计划。发约人 应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工

46、作计划。 发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。 第四十八条第四十八条业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，公司高 层副职和项目部项目经理都应按本办法的要求签订业绩合同。公司高层副职的 业绩合同由总裁与其签订，项目经理的业绩合同由主管副总代表公司与其签订。 业绩合同由公司统一组织签订并由企业管理中心管理，公司人力资源中心留存。 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -150 第四十九条第四十九条业绩合同到期，继续在公司工作的相关人员需签订新的业 绩合同。 第五十条第五十条业绩考核分值计算 分值的计算参照第三章 第六章第六章 考核申诉及其处理考核申诉

47、及其处理 第五十一条第五十一条考核反馈 考核结束后 5 日内，由考核主体（考核人）向考核对象（被考核人）反馈 考核结果。并与员工自我考评对比分析，听取员工对考核的意见，并形成附件 9 考核反馈面谈记录（交人力资源中心存档） 。 第五十二条第五十二条申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人 力资源中心申诉，考核领导小组是员工考核申诉的最终裁决机构。一般申 诉由人力资源中心负责协调、处理。 第五十三条第五十三条提交申诉 员工以书面形式向人力资源中心提交申诉书。申诉书内容包括：申诉 人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第五十四条第五十四条申诉受理 （一）申诉受理 人

48、力资源中心接到员工申诉后，应在 3 天内作出是否受理的答复。对于申 诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源中心对员工申诉内容进行调查，然后与 员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，人力资源中心上报考核领导 小组处理。 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -151 是 （二）申诉处理答复 人力资源中心应在 15 天内明确答复申诉人。人力资源中心不能解决的申诉， 应通过考核领导小组会议确定处理意见，并将进展情况告知申诉人。原则上， 考核领导小组在接到申诉后，一周内应就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。

49、 （三）申诉流程。申诉流程详见附件 6。 （四）申诉表格。申诉表详见附件 7 和附件 8 文件编号海尔地产(集团)有限公司 制度汇编制度汇编 版本/修订试行 - -152 第七章第七章 附则附则 第五十五条第五十五条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结 果只反馈到个人，不予公开（但每个部门的考核分数前两名可在公司范围内公 开，以作为评比先进的重要依据） 。 第五十六条第五十六条本管理制度不适用于试用期员工，试用期员工的转正考评 参见其他管理规定。 第五十七条第五十七条本管理制度由人力资源中心负责解释、修改和调整，由考 核领导小组批准。 第五十八条第五十八条本制度未尽事项（包括特殊

50、事例、例外情况等） ，由人力资 源中心参照本制度提出处理意见，考核领导小组决定。 第五十九条第五十九条本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管 理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。 第六十条第六十条本管理制度自 年 月 日起颁布实施。 海尔房地产房地产开发有限公司考核管理制度 - -153 附件附件 1 1 业绩合同业绩合同 合同编号： 业绩合同业绩合同（年度/半年度/月度） 受约人姓名： 职位： 发约人姓名（1）： 职位： 部门：发约人姓名（2）： 职位： 合同起止时间： 发约人姓名（3）： 职位： 权重类别 kpi 指标权重： 1.效益类指标： 2.营运类指标： 3.组织类指

51、标： gs 指标权重： 关键业绩指标（kpi）权重基本目标挑战目标目标完成值考核得分加权分值备注 . kpi 效益类指标： . . kpi 营运类指标： . . kpi 组织类指标： . 工作目标完成效果评价（gs）权重基本目标挑战目标目标完成值考核得分加权分值备注 . gs . 一票否决类指标（是否合格?） . 海尔房地产房地产开发有限公司考核管理制度 - -154 年度业绩考核得分： 签字： 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 发约人（3）： 经办人： 说明：kpi 考核分值100+（kpi 目标完成分值- kpi 基本目标分值）（kpi 挑战目标分值- kpi 基本目标分值）100

52、20% gs 考核分值=(100+(gs 目标完成分值-gs 基本目标分值) （gs 挑战目标分值- kpi 基本目标分值）10020%)单项 gs 指标权重 业绩考核分值kpi 考核分值权重gs 考核分值权重 一票否决类指标完成情况为合格或不合格，如不合格，则最终考核总分为 0 分。 附件附件 2 2 业绩考核表业绩考核表（以月度为例）（以月度为例） 被考核人姓名部门岗位 考核人姓名（1）职位 考核人姓名（2）职位 考核年度/ 月度 关键业绩指标权重 基本目标挑战目标目标完成值考核得分加权分值 备注 kpi1 kpi2 工作目标设定权重 基本目标挑战目标目标完成值考核得分加权分值 备注 第

53、月 度 gs1 海尔房地产房地产开发有限公司考核管理制度 - -155 gs2 一票否决类指标（是否合格） 业绩考核分值： 签字 被考核人： 考核人（1）： 考核人（2）： 说明：kpi 考核分值100+（kpi 目标完成分值- kpi 基本目标分值）（kpi 挑战目标分值- kpi 基本目标分值）10020% gs 考核分值=(100+(gs 目标完成分值-gs 基本目标分值) （gs 挑战目标分值- kpi 基本目标分值）10020%)单项 gs 指标权重 业绩考核分值kpi 考核分值权重gs 考核分值权重 一票否决类指标完成情况为合格或不合格，如不合格，则最终考核总分为 0 分。 海尔房地产房地产开发有限公司考核管理制度 - -156 附件附件 3 3：态度与能力考评指标参考表：态度与能力考评指标参考表 被考核人姓名 部门岗位 考核人姓名（1） 职位 考核人姓名（2） 职位 考核季 度/年 度 编号态度和能力指标权重 基本目 标 挑战目 标 目标完 成值值 考核得 分 加权分 值 备注 1 人际交往能 力 2 判断决策能 力 3 执行能力 4 沟通能力 5 一般能力 1 2 3 4 5 专业能力 1 积极性 2 协作性 3 责