作业管理在责任会计制度中的应用初探

1、文章来源 毕业论文网 作业管理在责任会计制度中的应用初探文章来源 毕业论文网 摘要在对传统责任制度的特点及存在问题分析的基础之上，试图把一种新型的方法作业管理引入其中，实现对传统责任会计制度的改进，同时对作业管理在责任会计制度中的应用进行了初步探讨。关键词责任会计；作业；作业管理传统责任会计制度在改善企业经营管理，降低产品，提高企业效益方面曾发挥着重要作用。但是，随着企业所处生产经营的改变，该项制度已不能满足企业生产经营管理的需要。为此，企业应积极引入新的管理理念和管理方法，对责任会计制度进行改进，使该项制度更好地为企业管理服务。本文在分析传统责任会计制度特点及其不足的基础上，就作业管理对责任

2、会计制度的改进谈一点看法。一、传统责任会计制度的特点这里所说的传统责任会计制度，是指与相对稳定的生产经营环境相适应的责任会计制度。这种相对稳定的生产经营环境有以下特点：一是企业产品份额稳定，市场竞争不激烈，产品生命周期较长。二是企业生产一般追求规模经济，生产改进分阶段进行，并且允许生产存在一定程度的缺陷。三是企业一般采用以成本为基础的订价方法，对顾客偏好的关注甚少。四是企业的管理部门和生产部门按职能权限划分，具有层次性、等级性。与上述生产经营环境相适应，传统责任会计制度有以下特征：一是按企业内部各组织机构的职能、权限、目标和任务划分责任中心。我国的一般做法是分级归口管理，即横向按设计、计划、供

3、应、生产、销售等职能部门划分责任中心，纵向按分厂、车间、班组和个人划分责任中心，从而形成纵横交错的责任控制系统。二是主要采用价值指标作为各责任中心的业绩考核指标，如成本降低额和成本降低率等。这些指标在一定时期内保持相对稳定，并且经过努力可以达到。三是通过对各责任中心可控指标的实际值和预算值的比较考核业绩，计算并区分出有利差异和不利差异，作为奖惩的依据。四是把责任分解到各个责任中心，每个责任中心再分解落实到个人，并制定相应的奖惩措施。二、企业生产经营环境的改变和传统责任会计存在的缺陷随着经济的发展，企业所处的生产经营环境在发生变化。在当今全球竞争的环境之下，企业产品生命周期缩短，技术更新速度加快

4、，新产品层出不穷，这些都对企业提出了新的要求：一是企业必须正视需求和技术进步带来的挑战，提高灵活反应能力，改变原有的生产组织形式，采用新技术和新的经营管理方法，生产出更加多样化和更具个性的高质量产品。二是企业需要采取满足顾客需要的策略。企业要不断创新，不能再以成本为基础计价，而需采取以市场为导向的目标订价模式，这对企业的成本管理提出了更高要求。三是企业的组织结构也在不断发生改变，由传统的按职能设置部门，向强调顾客、销售渠道和产品的组织形式转变。面对新的生产经营环境，传统责任会计那种以组织机构划分责任中心，以较单一且相对稳定的标准来考核企业经营业绩的做法，显然已不能满足现代企业管理的需要。首先，

5、以组织机构划分责任中心，不符合企业未来发展趋势。其次，在激烈的竞争环境下，企业必须不断改进和创新才能生存。这样，在一定时期内，如果以稳定的标准考核企业业绩，显然不能促使企业各部门向更高水平发展。再次，顾客的需要是多方面的，如对产品质量、产品交货期、产品售后服务的要求等，以单一指标考核各责任中心的业绩显然不够。面对种种挑战，企业的经营管理必须满足环境所需，以增强企业竞争能力。为此，企业管理思想应进行重大变革，以形成新的企业观，使管理深入到作业水平。新的企业观是把企业看作最终满足顾客需要而进行的“一系列作业的集合体”，这样一个企业就形成一个由此及彼、由内及外的作业链，亦即价值链。作业的推移，同时表

6、现为价值在企业内部的逐步积累与转移，最终形成转移给企业外部顾客的总价值。从顾客那里收回转移给他们的价值，形成企业的收入。收入补偿完各有关作业所消耗的资源价值之和后的余额，形成企业的利润。在这种观念下，企业把管理深入到作业水平，便于索本求源，尽可能消除不增加价值的作业，同时努力提高增加价值作业的运作效率，减少资源消耗，在满足顾客所需的基础上，增加企业的利润，这样就形成了作业管理。企业将其责任会计制度建立于企业管理基础之上，就形成了新型的责任会计制度。三、作业管理对传统责任会计的改进当企业实行作业管理之后，其责任会计制度便相应实现了多方面的改进。主要表现为以下4个方面：其一，以作业中心为基础设置责

7、任中心，跨跃厂组织机构界限，克服了以组织机构划分责任中心所带来的不利因素，同时也符合企业未来发展趋势。在现代生产经营环境中，不断改进和创新是企业生存的关键，而改进和创新的基本单位是由相互联系的作业组成的。组成过程的作业是联系投入与产出的桥梁，资源通过作业形成产出的价值。因此，以相互联系同质的作业组成的作业中心为基础设置责任中心，便于责任的划分和业绩的考核。其二，以动态的业绩考核指标代替传统相对稳定的业绩考核指标。业绩考核指标是动态的、不断变化的，而且以过程为导向，与过程的效率和产出相关。另外，为了激励企业不断增加顾客的价值，该指标可能是一种理想的、现实情况下尚达不到的目标。其三，以多样化的指标

8、补充传统较为单一的价值指标。虽然成本仍是一个重要考核因素，但在现代经营环境下，时间、质量、效率等同样对顾客有价值，所以不仅像成本一类的价值指标，而且更多的非价值指标，如交货期、生产周期、产品售后服务质量等同样成为考核业绩必不可少的因素。其四，以更复杂的奖励制度激励职工提高效率。虽然引入作业管理后，奖励方式和传统责任会计制度相差不大，但在新的生产经营环境下，奖励制度比过去更为复杂。由于强调过程改进，而过程的改进是群体共同努力的结果，所以以群体为基础的奖励制度比以个体为基础的奖励制度更为合适。四、作业管理在责任会计制度中的应用作业管理在责任会计制度中的应用，可以通过责任会计控制要素来分析。制定责任

9、会计控制要素的核心是划分责任中心，建立业绩考核指标，进行业绩评价和奖励。对于控制要素的前两项，笔者认为，作业管理在其中的应用主要是分析作业，寻找成本动因，划分责任中心（作业中心），进而建立考核指标。在后两项的应用主要是出具评价报告。其一，分析作业。分析作业是作业管理的核心。它是指对一企业所进行的作业辨认、描述和评价的过程。该过程需分析企业进行了多少作业，有多少人参与了该项作业，作业耗费了多少时间和资源，并评价作业对企业的价值，分辨出“增值作业”和“非增值作业”。分析作业首先要确认作业。因为只有确认了作业，才能据此寻找成本动因，划分作业中心进行业绩考核。笔者认为，确认作业应遵循“由粗到细，由大到

10、小”的原则，即先粗线地描述出企业大体的作业情况，然后再分层次、分步骤地细分。这里要把握作业细分度，不可过粗，也不可过细。过粗不能提供管理所需信息，过细则工作量太大，导致管理成本过高，影响企业整体效率。现以一制造企业为例，说明作业的确认。首先，把该企业的工作分为5大类过程（若干作业的集合体），即厂部维持过程、新顾客或新业务的获取过程、产品设计过程、生产过程和顾客维持过程。其次，把各过程分别细分为若干个子过程。厂部维持过程可细分为人事管理、会计记录、计划以及咨询等子过程。新顾客或新业务的获取过程可细分为研究开发、广告促销、方案论证、订单处理和人员培训等子过程。产品设计过程可细分为设计研究、产品计划

11、、产品设计、开发、生产调试等子过程。生产过程可细分为预测、采购、生产、安装、维护等子过程。顾客维持过程可细分为包装、销售、顾客培训、技术及维修服务等子过程。再次，在各子过程基础上，再细分为若干更低层次的子过程。如生产过程中的采购子过程可再细分为购买、存储材料和质量等更细的子过程。最后，把更低层次的子过程细分为若干作业。如上述存储材料这一低层次的子过程可细分为收料、运料到仓库、存料、发料等作业。其二，寻找和分析作业成本动因。管理作业必须知道是什么原因引起了作业成本的发生，以便有针对性地减少不增值作业，合理安排作业，降低产品成本，提高企业经济效益。同样，寻找到作业成本动因，有助于企业合理确定作业考核指标，更好地明确责任归属。寻找和分析作业成本动因时应注意，对于一项作业成本而言，其发生的原因可能是多方面的，应在其中找到一个最主要的原因作为该项作业成本的原因。例如，设备调试费的发生原因可能与产品的批量大小、设备的新旧程度、调试的次数有关系，但调试费用的大小则主要由调试次数的多少来决定，所以应选调试次数作为调试费这一作业成本的成本动因。在分析了作业和作业成本动因之后，企业就可以跨组织机构界限，把从事同质作业的部门和人员组成一作业中心，根据不同的作业成本