最的企业文化培训通用xfPPT学习教案

1、会计学1 最的企业文化培训通用最的企业文化培训通用xf 1957年美国著名管理学家菲尼普塞尔茨克在领导与行 政管理中“机构的领导人主要是促进和保护价值的专家 ” 1970年美国波士顿大学组织行为学教授戴维斯比较系统地 提出了民族文化、社会文化、组织文化之间的关系。 在二十世纪七十年代后叶,由于战后日本惊人的发展速度, 管理学界对企业文化的力量真正感到震惊，他们认为日本 之所以能够迅速发展起来，主要原因是日本特有的管理方 式，高度集中的价值观念认同。 1971年德鲁克直接将管理与文化联系起来,指出了企业文 化的重要性,但是并没有引起当时管理学界的重视 1938年美国著名管理学家切斯特巴纳德在管理

2、工作的 职责中提出了办好企业的关键是价值观问题。 第1页/共59页 泰勒的科学管理理论 法约尔的一般管理理论 韦伯的理想官僚行政组织理论 巴纳德的组织理论 梅奥的霍桑研究 西蒙的决策理论 马斯洛的需求层次理论 德鲁克的目标管理理论 圣吉的学习型组织理论 达文波特和普鲁萨克的知识管理理论 第2页/共59页 企业文化是企业领导人倡导的、全体员工共同遵守的价 值观和不断革新的一套行为方式，它体现为企业的价值 观、经营理念和行为规范，在企业中象空气一样存在 领导人倡导的思想与观念 ，不一定是说出来、写下来的 。他平时的一言一行，对是非 的判断与倾向都会给员工带来 直接的影响。逐渐成为企业内 部的“基本

3、法则”。 基层员工对企业文化的认 同度决定了他的主观能动性的 发挥。员工的态度与行为是企 业文化的集中体现，也是直接 反映企业文化效果的标准。 对于中层而言，不 仅要去感受、体味领导 倡导的观念，更肩负着 向下级传递的任务。中 层的一言一行是传播企 业文化最重要的载体， 也是文化继承的关键。 第3页/共59页 以文化人 以人为本 文化主导 第4页/共59页 以“文”化“人”，即以文明变化人， 让人变得越来越文明化，从而用文化规律来 管理企业，把文化渗透到经营方式之中。 第5页/共59页 （1）准确把握人本和物本的区别 （2）理好根本和成本的关系，准确把握它的区别； （3）强调职业的同质性，淡化

4、以角色相区分的等级意识。 （4）强调权利的分散性，实行分权化管理，反对专制和官僚化 。 （5）把制度纽带、职务纽带和情感纽带相结合。 （6）努力创造一种效率和人性相结合的环境。 （7）把尊重人、理解人、关心人同教育人相结合，育人为主， 育人为先。 第6页/共59页 能够产生直接的经济效益 企业文化必须对企业正常运作产生正向效果 建立企业全员认同的发展战略，通过培养整体员工的文化品 位，从而使企业形成源源不断的原动力。 能够提高员工的文化素养，改变企业的精神面貌 第7页/共59页 Share value staff system skill style strategy structure 第8

5、页/共59页 企业文化具备五个要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化网络、 礼节和仪式。这五个要素共同作用于企业文化形成和发展的过程中 礼节仪式:日常 生活中的惯例和 常规，向员工表 明期望的行为模 式 企业环境：对 企业文化形成和 发展具有关键影 响的因素 企业文化 构成 五要素 英雄人物：把 企业价值观人格 化且本身为员工 们提供了具体楷 模； 文化网络：组 织内主要非正式 的联系手段,也是 企业价值观的运 载工具。价值观：组织 的基本思想和信 念，他们本身就 形成了企业文化 的核心 第9页/共59页 活动、 流程 象 制度、 规范、 物、 征 使命 远景 价 观 值 仪式、 日常 行为

6、目标 文化内核 制度化 动态化 形象化 事、 雄、 英 故 布 置 环境 第10页/共59页 可观察的文化 基本假定 价值 观 第11页/共59页 企业文化表现在四个层面：精神层、制度层、行为层 、物质层。精神层是最核心的部分，由企业核心力量决 定 产品 环境 社会产品和生产经营产品 人们工作的物质环境 员工 表现 员工对企业文化的认同度 在工作中对文化的遵循 文化 保障 企业制度约束体现的 价值行为判断标准 核心 价值观 文化核心价值观是由企 业核心力量决定的；私营或 民营企业是由老板决定的 第12页/共59页 成长阶段 壮年期 老化阶段 高 低 孕育 期 婴儿 期 学步 期 青春 期 盛年

7、 期 稳定 期 贵族 期 官僚化早期 官僚 期 死亡 期 P：重目标 A：重规则 E：重创新 I：重整合 P A E I 第13页/共59页 企业文化为企业经营与管理服务，其所倡导的具体内容随企 业经营阶段不同而改变，通常企业文化会在四种导向中循环前进 支持导向 （协同亲和） 创新导向 （求变超越） 规则导向 （规范纪 律） 目标导向 （方向目 的） 第一时期企业以开拓市 场为目的，特点为谋求 经营成果和效率，总会 作出某种不规范的行为 。第一阶段的企业文化 就明显表现出目标导向 。 第四时期企业以提升核 心技术含量，更大市场 为目的。企业强调要突 破旧观念、旧模式、旧 技术。此时的企业文化

8、明显表征是以创新超越 为导向。 第三时期企业以 寻求更 好的美誉度，树立品牌 形象为目的，强调合作 意识与服务观念，此时 文化明显表征为协同支 持的导向。 第二时期企业以稳定市 场规范管理为目的，最 突出的表现是员工做事 遵循规范，但又为规范 所束缚。此时的企业文 化明显表现出规则导向 。 第14页/共59页 灵活性 Flexibility 内向性 Internal 稳定性 Stability 外向性 External 家族式文化 Clan Culture 发展式文化 Developmental Culture 官僚式文化 Bureaucratic Culture 市场式文化 Market C

9、ulture 第15页/共59页 文化不分好与坏 ，只分是否适合企业 的稳定与发展。 垄断型企业文化：追求卓越、 个人增值、沟通、平等 创业型企业文化：坚强、勤奋 、敢闯敢拼、不断激人奋进 发展型企业文化：诚信、踏实 、追求规范、亲情文化 稳定型企业文化：追求创新、 主动协作、加强服务意识 每一时期的文化主题 虽不相同，但是，都是因 企业的转变而更改，是为 了企业的凝聚力而服务。 文化发展适应企业发展的规律，表现为创业型文化、发展型文化、稳定型文化、垄断型文化。任何一个时期的文化都是为企业发展服务的 第16页/共59页 不断加入的新鲜人 创业追随者 领导者 企业文化辐射力分解图 对文化的认同度

10、的高低和创 业者相处的时间长短成正比 对文化的认同度的高低和创 业者职位的距离远近成反比 在文化传递的过程中 ，必须明确的是，中间层 是很重要的传播载体，必 须肩负起向下传递文化理 念的责任。 企业中每一个人几乎都受到领导人价值观念的影响与辐射。 辐射的效果由辐射的距离和传递能量的大小决定 第17页/共59页 指导功能 优化功能 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 增誉功能 润滑功能 感应功能 第18页/共59页 在企业发展的不同阶段，企业 文化再造是推动企业前进的源动力 ，企业文化是核心竞争力。 GE前总裁韦尔奇认为 从更深层次上说，企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。

11、产品竞争力是企业竞争力的最直接体现 技术竞争力是由制度竞争力所决定的 理念高于制度，理念才是第一竞争力 拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力 第19页/共59页 企业经营归根到底是为了共同幸福进行活动。 企业管理是实践性哲学，管理的智慧来自于实践。 企业动作要树立一定能成功的坚定信念。 企业经营必须回答的问题是：“企业是为了什么而存在？”“企业的真正使命是什 么？” 一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧肯定会有行不通的一天，培训之 重。 松下幸之助的观点 第20页/共59页 全球增长最快的公司之一 约翰科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发 现，沃尔玛这家服务性公司

12、在企业文化平均得分值排名表中以最高分 值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名第二。 沃尔玛的企业文化体系内容繁杂，但主要包括日落原则、十步服 务原则、薄利多销原则等。 第21页/共59页 海尔总裁张瑞敏透露海尔经营的秘诀 ： “海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂 是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。” 自己在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道， 使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来” 。 第22页/共59页 1、准备阶段 2、实施阶段 3、分析报告 第23页/共59页 设定文化调查的目标WHY? 调查TEAM- -WH

13、O? 选择一个理论分析模型和程序HOW? 第24页/共59页 文献收集；内外宣传- 拜访观察：环境-氛围-人际-沟通-行为- 文化访谈：提纲-预约-访谈-补充-报告- 小组座谈；关键或相关人物座谈 相关调查：利益相关者- 文化测量；问卷-添答-回收-分析-建模- 第25页/共59页 现状 强弱 优劣 比较 建议 第26页/共59页 企业文化的建设体系 1.企业发展战略； 2.企业经营思维方式； 3.企业价值观体系； 4.企业精神； 5.企业目标； 6.企业道德和伦理； 7.企业作风； 8.企业美学。 本 质 体 系 载 体 体 系 1.企业环境； 2.企业形象； 3.企业家风范； 4.员工行为

14、规范； 5.制度与组织结构； 6.文化队伍； 7.文化设施； 8.文化活动； 9.文化礼仪； 10.文化标识。 第27页/共59页 文化审计 审计步骤 第一对现有文化特征的定格分析； 第二考察全体员工对现有文化内涵的认识程度； 第三考察企业文化在本部门运用的方式和水平,要对文化建设的方式是什 么, 与管理、经营、生产和销售是怎么联系的，以及文化是怎么 形成的等等内容进行准确的评估； 第四是对现有企业文化再塑的必要性的认识，即分析现有企业文化的利 弊得失，提出企业文化需要再塑的理由、必要性和再塑的方式。 审计内容 第一步是盘点，第二步是做出评估，第三步是提出下一步建设的设想 第28页/共59页

15、确定本质体系改造和提升的内容 确定制度文化改造的内容（包括有形的和无形，如决策规范、人才选拔等） 全员培训（培训的主要目的是形成文化再塑的认同） 制定实施的步骤和各部门的实施办法 拟订考核办法和标准（包括量化、定性和典型三个方面） 指令专门机构付诸实施 分阶段考核评比，将企业文化建设纳入企业年终的整体工作评价之中 重新定位是指对企业的事业领域、发展目标和管理结构模式文化的核心内容 第29页/共59页 海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的 是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间 层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。”海尔人以创新 为价值

16、观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作 风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法” 、“SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等；在此基础上则构 建了现代文明的物质文化。 第30页/共59页 即“以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨； “讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合；“ 培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道 德的建设内容；“塑造企业形象”，综合了产品形象、服务 形象和员工形象等的建设发展要求。 第31页/共59页 它从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识 别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建

17、设融为一体。根据我国市场经济和企业发展的需要，许 多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略 的趋势。 第32页/共59页 “用户满意工程”即CS，顾客满意战略。它以企业 理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理 文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模 式。新版ISO9000系列提出了顾客满意度的指标，也将会 从质量保证体系上推进这种模式的实施。 第33页/共59页 即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭 文化三者结合为一体进行系统的文化建设。这种模式虽具 有其特殊性，即适用于厂区和社区连为一体的企业，但是 它对于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。浙

18、江 横店集团、江苏华西集团等的经验也都证明了这一点。 第34页/共59页 用人战略高级管理人员 公司的一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意/经营思想/经营策略 企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的时期 企业文化 企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了员工 实施这些策略的经验体会 企业经营行为 实施各项经营实务工作；员工运用受经营思想经营策略指导的行为方式，进 行实际操作 第35页/共59页 战略风格： 企业制定战略、经营、进入市场和对待员工的特有方式，即企业的战略个性 Align 目标（一致性） Your Strategic S

19、tyle 战略风格 Measure 考核 Engage 敬业 让企业员工致力 于实现企业目标 考核员工的工 作并把结果反 馈给他们 使文化、人力资源 管理与企业战略保 持一致 第36页/共59页 三种基本战略： 经营型：成本第一，做低成本的制造商运作高效 产品型：讲求差异，提供独特的产品或服务产品领先 客户型：重点集中，把力量集中在特定市场分区中的特定 服务或产品，符合客户特别需求而占据领导地位客户亲密 成功的企业通过制造客户般的工作体验展示其战略风格 第37页/共59页 产品创新、高价格。产品价格贵；内部运营速度慢；产品很 领先，甚至垄断；市场倾向不很明确，但有一天它的发明可 能会改变世界。

20、 产品型 讲求高效率、低廉价格，以量取胜，薄利多销。 坚决不浪费；成本第一；对人力资源成本也会精打细算。 经营型 以客户为中心，根据客户需求设计产品，量体裁衣创造价值 。举例：希尔顿酒店的宾至如归 客户型 特点战略风格 第38页/共59页 组织 学习 执行 激励 人员配备 人才 管理 人才管理方法 第39页/共59页 产品型企业：灵活的组织 薪酬战略 多种原因令产品型企业不能强调根据绩效确定薪酬 注重改进和发展而不是刚性评价的绩效考核 不采用幅度过大的薪酬差异 灵活的组织结构与管理方法 兼并与购并 人员配备与学习：雇用最聪明的人并保持让他们位于前沿 实践证明把技术人才转变为经理是非常困难的 第

21、40页/共59页 经营型企业：基于绩效的报酬 协同工作与人员配备 组织特点： 紧凑而高效 规模经济 淡化新产品开发 把所有与客户相关的职能合并在一起，把行政管理职能合并在一 起 绩效与报酬 薪酬与绩效密切挂钩，企业与员工共担风险 走向极端的后果 第41页/共59页 客户型企业：价值认同 人员配备：只要求个人适合 学习：通过洗脑培养服务态度 组织：浓厚的文化，可能缺乏多样性 绩效与薪酬 第42页/共59页 什么是人才战略？ 精心设计、规划与协调的雇用、使用、发展和保留 人才的方法。 全球性人才短缺 人才战略有哪些内容？ 企业对员工的要求 员工的需要、顾虑与目标 由此产生的雇用关系结合 组织设计

22、企业变革的优先等级 第43页/共59页 产品型产品型经营型经营型客户型客户型 人员配备人员配备为智力和长期雇用配备人员为智力和长期雇用配备人员 为切实的结果和协同为切实的结果和协同 工作配备人员、服务工作配备人员、服务 期不等期不等 为高度认同价值和建为高度认同价值和建 立长期关系的能力配立长期关系的能力配 置人员置人员 组织组织 灵活、经常变化、常常组成灵活、经常变化、常常组成 团队工作但又留有个人发挥团队工作但又留有个人发挥 的空间，经营自主的空间，经营自主 刚性更强的结构或等刚性更强的结构或等 级制度，高度注重团级制度，高度注重团 队来提供过程、经营队来提供过程、经营 单位单位 尽可能平

23、直，很多情尽可能平直，很多情 况下都是由个人关系况下都是由个人关系 决定，如果适合以组决定，如果适合以组 成团队，完整成团队，完整 学习学习保持让技术人员位于前沿保持让技术人员位于前沿培训过程管理与改进培训过程管理与改进培训价值和服务培训价值和服务 执行执行 对发现和开发有贡献的行为，对发现和开发有贡献的行为， 对于个人而言行为比结果更对于个人而言行为比结果更 重要重要 考核和评价切实的结考核和评价切实的结 果，行为支持结果，果，行为支持结果， 特别是团队行为特别是团队行为 平衡行为与发展关系平衡行为与发展关系 的结果的结果 激励激励 高于平均水平，侧重长期，高于平均水平，侧重长期， 个人差异

24、小或多变，广泛的个人差异小或多变，广泛的 现金利润共享现金利润共享 尽可能突出变化和差尽可能突出变化和差 异，以可测的绩效为异，以可测的绩效为 基础，团队或个人依基础，团队或个人依 赖于工作设计，公式赖于工作设计，公式 化奖励机制化奖励机制 变化和差异随客户状变化和差异随客户状 况而变，从立即和个况而变，从立即和个 人佣金到整体和个人人佣金到整体和个人 奖金，极其多样化奖金，极其多样化 第44页/共59页 经营型企业 利润很低，因此数量是关键；为客户提供服务的标准化方 法。强调过程、效率和秩序，自主性很低。 硬性文化：切实、具体、可测的结果，强制性的方法。 关注质量改进和重新设计 团队精神 由

25、能力非凡、意志坚定的执行总裁管理 提供给客户的卓越价值 第45页/共59页 产品型企业 自由、使企业无障碍地、不受官僚作风约束的、不必担 心妨碍他人地投入创造活动 通过行政管理工作、培训和职业管理支持员工的创造能 力。 由内而外的管理 产品型企业用产品或服务引导客户，以此服务于客户 第46页/共59页 客户型企业 由外而内：一线员工是通过个性化帮助了解和服务于客户 的关键。 响应员工的顾虑和问题 致力于客户服务需求的选择与社会化 自主，使员工能够感受到解决问题的自由 注重为客户提供价值，文化英雄 具有适应性企业文化 第47页/共59页 战略风格战略风格文化文化管理风格管理风格人才战略人才战略

26、经营型经营型 硬性底线文化，注重硬性底线文化，注重 效率、秩序和过程效率、秩序和过程 自上而下的管理，自上而下的管理， 非常需要能力超非常需要能力超 凡的领导凡的领导 通过建设团队提供高通过建设团队提供高 价值、低成本的过程价值、低成本的过程 和持续改进赢得竞争和持续改进赢得竞争 产品型产品型 自由文化，强调经营自由文化，强调经营 自主和员工独立，极自主和员工独立，极 大地支持创造大地支持创造 自内而外的管理，自内而外的管理， 一般采用低调管一般采用低调管 理理 提供舒适的、资源丰提供舒适的、资源丰 富的环境，使员工能富的环境，使员工能 够安心创造而不必受够安心创造而不必受 管理或组织事务的干

27、管理或组织事务的干 扰。扰。 客户型客户型 浓厚而又有适应性的浓厚而又有适应性的 文化，强调对客户和文化，强调对客户和 员工、选择和社会化员工、选择和社会化 以及客户处理自主的以及客户处理自主的 响应响应 自外而内、自下自外而内、自下 而上的管理，强而上的管理，强 调共享价值调共享价值 保持员工满意度，以保持员工满意度，以 使他们能够让顾客满使他们能够让顾客满 意意 第48页/共59页 经营能力是竞争对手难以模仿而使企业具有竞争优势的独特能力。经营能力可以是员工用来实施企业战略的工具和方法。 不同的战略风格要求不同的核心能力。 第49页/共59页 持续创新（执行能力弱）产品型 一贯的应用，整齐

28、划一，产品极度标准化，强调规 范化（创新能力弱） 经营型 建立深入的客户关系的强大能力，非常了解客户需 求，甚至会成为客户的一部分（考核不明晰） 客户型 核心能力（弱点）战略风格 第50页/共59页 按风格描述战略的优点 提供一个理解竞争力和竞争限制的框架 为做出战略选择提供一个中心目标 使战略与人才直接保持一致。 按风格描述战略的局限性 固定不变 实际企业的经营战略是非常复杂、独特和动态的 第51页/共59页 目标/结果（数据化） Business Results & Strategies 经营能力 Business Capabilities 对员工的要求 People Requirements 均衡考核 Balanced Measurements 人才战略 Workforce Strategies 员工的重要需求排列 Employee P