《海底捞你学不会》读后感

1、得民心者得天下 得制度者安天下 得流程者行天下海底捞你学不会读后感一个以火锅为主打菜品的餐馆，不但得到了学者的关注，相关研究文章在哈佛商业评论上发表后，竟成为该媒体中文版进入中国八年以来影响最大的案例。“海底捞”的魅力究竟在哪里？黄铁鹰，这位出身于企业管理岗位的学者；亲手打造华润啤酒中国业务平台的“香港打工皇帝”；曾经主持过十几家公司的收购，金额达到15亿美元的成功商人，研究“海底捞”长达两年，在这家企业经过8个月的贴身观察和多次推倒重来的写作历程，最终以反映最真实感受的62篇短文集结而成书，却告诉读者一个令人泄气的答案海底捞，你学不会。这是一个怎样让人入迷而又难解其中之谜的企业？正如“一千个

2、人眼里就有一千个哈姆雷特”一样，每一个人从这本管理畅销书中都可以读到不同的内容，打工者读到的或许是机遇如何碰上个好老板；管理者读到的或许是敬业如何获得忠诚的员工；善良的读者们或许会体会到爱无论是来自于员工还是来自于消费者；学者们或许会读到方法经营企业的理念和文化。我读到的是历史和未来，那就是得民心者得天下；得制度者安天下；得流程者行天下。一、得民心者得天下这句话来自于孟子离娄上“得天下有道，得其民，斯得天下矣。得其民有道，得其心，斯得民矣。得其心有道，所欲与之聚之，所恶勿施尔也。” 意思是说：要想取得整个天下是有办法的，那就是获得民众就可以得到天下。要想获得民众是有办法的，那就是获得民心就可以

3、得到民众；要想获得民心是有办法的，那就是民众所需要的，就给予他们，反对的就不要给予。海底捞的老板名叫张勇，是四川简阳人。他以善待员工的种种举措，赢得了员工的心；员工以感恩的心态投入工作，以超出顾客想象的服务，赢得了顾客的心。于是，海底捞赢得了市场。从2004年到现在，这家火锅连锁餐饮企业在北京开了20家火锅店，家家火爆到三伏天能让首都食客排队吃火锅，平均每桌“翻三次台”，创造了一个火锅奇迹。不仅如此，自1994年成立，十七年来，该企业已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥

4、有员工一万多人的大型连锁集团。要问这位老板如何赢得员工的心，那就是，把员工当人对待。张勇说:“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心思放在顾客身上”。看，多简单，这不就是人之常情吗？书中列举了很多善待员工的事例、方式和做法，其他的企业或者老板都能够学到，难就难在事事处处真正拿企业员工当了兄弟姐妹来对待，发自内心去做。孟子曰：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇雠”。张勇这位出身于平凡劳动者的老板，能够在企业的成长过程中始终做到把多数是来自于农村，文化程度不高的服务员们当成家里人，或许是出于

5、他曾经同样做过劳力者的同情和关爱；或许是他的本性豁达大度使然；或许是他的思想境界达到了“齐家治国平天下”的人生高度。无论如何，他做到了以平等眼光看待员工；以家里人地位对待员工；以尊重态度礼遇员工。海底捞把员工视为兄弟姐妹，同胞手足，员工自然把海底捞当作心肝来呵护。所以，他得了员工的心，也得了顾客的心，自然会拥有一个广阔的市场舞台。二、得制度者安天下做大一个门槛低，技术含量不高的火锅餐饮企业，可以靠真诚和善待赢得员工和顾客的心。做成一个跨省连锁集团，经营管理近六十家门店的企业，如果只靠得民心的方式，很难安稳的占据市场份额。如果企业内部管理制度缺失，员工素质不能通过系统培训有效提高，服务水平和产品

6、不能保障品质统一，会发生从业人员和产品质量良莠不齐的现象，带给整个连锁企业负面影响，前期通过艰苦努力赢来的员工和顾客也会慢慢流失，所谓千里之堤毁于蚁穴。企业的管理制度需要人来建立完善，更需要人来遵照执行。没有执行力的制度，是空中楼阁；没有制度的执行力，那是逞能蛮干。海底捞倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很有章法。海底捞在经过十几年的摸索发展过程中，因为企业领导者张勇的个人管理风格和人格魅力，形成了独具特色的经营理念和管理制度，解决了企业制度的三个核心问题，因此才有企业的高速发展，经营的持续红火，利润的大幅增长。同时，企业的发展和员工的福利待遇，对顾

7、客的周到服务紧密挂钩，形成了企业、员工、顾客互利共赢，良性增长的和谐发展之路。海底捞是如何解决企业制度中的三个核心问题的呢？作者是一位有着丰富领导企业实践经验的研究者，他在书中感慨：“管理者最难的事，是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。”海底捞的员工相信，双手能改变命运，如果干得好，企业不会亏待自己。可见，对于一个企业内部管理制度来说，首先面对的是利益分配问题。一位在外企打工的北大光华管理学院mba学员为了体验海底捞这家火锅餐馆的特色，去吃了两次火锅，每次都问服务员同一个问题，你们这么热情，为的是什么？几个服务员都说，为了你能再来我们海底捞。她又问，我再来，同你们有什么关系？服务员们回答是

8、惊人一致的，他们说，海底捞生意好了，我们就好了！这位在外企的白领高管问海底捞的老板张勇是如何培训员工的？能让他们这样想？或许这位白领是想问，你是怎么给员工洗脑的，洗得这么彻底，让每一位员工都信了你的忽悠？这个问题让张勇很挠头，他面带难色的回答说：“我没有这样培训他们呀！可能是事实让他们相信了海底捞生意好，他们就好的道理吧”海底捞唯一的副总经理是位女将（总经理是老板张勇），名叫杨小丽，初中文化程度，18岁不到进了海底捞，19岁成为海底捞第一家店的经理，21岁独立掌管海底捞西安店，如今30出头，负责的是海底捞这个火锅餐饮连锁集团的整个事务。袁华强，四川宜宾人，从小务农，中专毕业，20岁加入海底捞，

9、从门童做到北京大区总经理只用了6年时间。23岁管理5家海底捞北京店的小区经理林忆，来自山西农村，16岁还没有身份证的她，借了表姐的身份证到海底捞打工，创造了两个记录最年轻的店长和最年轻的小区经理，如今她管理着900多位员工。在海底捞，还有很多像杨小丽、袁华强、林忆这样出身低微，文化程度不高，家境贫寒的农村子弟，靠自己的努力一步一步走上了企业的管理岗位。无数的例子摆在海底捞的员工们面前，让他们相信海底捞生意好，他们就会好。海底捞有个不成文的规定，在海底捞做店长一年以上，无论什么原因离职，公司都要给8万元的“嫁妆”（海底捞的店长很多是20多岁的未婚姑娘）；小区经理离职，给20万；大区经理以上走，送

10、一家火锅店，大约值800万。不仅有不成文的规定，该公司2003年7月推出员工奖励计划以制度化方式给优秀员工配股，2005年3月推出第二期员工奖励计划，并以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。该公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发了保险，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。此外，“海底捞”出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。该公司还设立了专项基金，每年拿出100万作为企业员工和直系亲属的重大

11、疾病保障。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但这样共享企业发展利益的制度，将个人改变命运的机会和企业发展捆绑，成为利益共同体，给海底捞的打工者们带来了希望，让他们坚信，海底捞生意好，他们就会好。解决了利益问题，随之而来的是人才选拔问题，如何发现和培养企业需要的人才，并把他们任用到能够发挥他们才智的岗位上去？海底捞有几条选拔、晋升、挽留人才的制度铁律，其一是所有管理干部必须从服务员干起。理由很简单，他们认为一个没有服务员经历的管理者，不能够体会服务员的感受和顾客的需求。张勇经常对他的员工讲：海底捞不论成功或者失败，一定都是从基层开始，第一线最重要，因为顾客在第一线。所谓：“知

12、屋漏者在宇下，知政失者在朝野”，道理好懂，可是能够把这个道理落实好就很不容易了。其二是提拔晋升不按资历、不按学历、不按年龄长相。作者在访谈海底捞员工的时候，大多数员工都认为海底捞比别的企业公平，因为这个企业对员工的评价只有一个标准能不能干？这套晋升政策让绝大多数没有读过书，从端盘子洗碗起家的农村儿女，看到了希望和未来，有效的激发了他们的憧憬和斗志，所以顾客们看到海底捞的员工乐呵呵的为大家服务，也受到了这帮员工们积极向上心态的影响，自然心情畅快，食欲大好。“一个企业如果不以工作好坏为唯一标准提拔和奖励员工，就必然会设定一些其他标准，比如学历、资历、背景等等，于是一碗水就很难端平了。”作者如是说。

13、其三就是他们在挽留优秀员工方面的铁律：“员工是一个一个吸引的” 这是海底捞老板张勇的两句名言之一，另一句是：“客人是一桌一桌抓的”。张勇在成立企业工会的时候发表了如下观点：“我们绝大多数员工来自农村，他们有一个共同的特征是没有受过良好的教育在陌生的城市，他们几乎没有有效的方法受到这个社会的尊重我们必须有一个组织来帮助和关心基层员工的成长否则，我们的员工一辈子都要待在社会最底层，我们的后代也将重复我们的命运每一个工会会员都必须明白一个基本道理，我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是人生而平等”。张勇这位出身于卖麻辣烫的

14、街头小贩，靠四张桌子起家的私营企业老板，以朴素的人生感受，说出了和法国哲学家卢梭一样的名言，真是大道无垠，殊途同归啊。有了有效的利益分配机制，有了体现公平的人才选拔机制，如何对人才进行有效监督管理，就成为企业必须面对的问题。权力没有监督一定会被滥用，有监督的权力，也会被滥用。孟子曰：“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。”也就是说，养而不爱，是养猪；爱而不敬，是养狗。海底捞在建立监督管理体系的时候，首先做的不是防备，而是信任。他们相信绝大多数员工是善良和负责任的人，相信凭人的善良本性能够做到自律。将心比心，如果这个企业善待员工，相信员工，厚待员工，你既感激这个公司，又珍惜个人发展的机会，引

15、发道德风险的可能就会小得多。信任的唯一标志是授权，也就是俗话说的，当家拍板。老板张勇在公司的签字权是100万以上，100万以下的金额由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长和小区经理有30万签字权，；店长有3万的签字权。不仅在管理层有授权，甚至连基层普通服务员，都有免单权，可以给顾客打折、送菜、甚至免单白吃。授权意味着信任，同时也意味着风险，如何阻止极少数滥用权力的员工，避免权力大面积被滥用，是在信任之后必须要弥补的制度漏洞。这帮文化程度不高的员工在摸爬滚打的过程中不仅积累了丰富的管理经验，还建立了一整套成熟的监察制度，比如对单举证制度、奖励举报人制度、为举报人保密制度、明察暗访制度，另外

16、这家企业允许同乡、朋友、亲戚在一起工作，大家彼此熟悉，所谓人言可畏，这恰恰加强了员工的道德自律性。美国经济学家保罗.费德曼在研究了一番人性和道德自律方面的现象后，得出了一个人性本善的乐观结论。他认为士气对于企业监管制度方面是一个非常重要的因素，一个热爱工作，喜欢老板的员工会更诚实。借用作者的几段话来让大家更理解海底捞的做法吧：“任何管理都需要激励与监控，好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能让大部分员工感到被信任，人被信任了，就会士为知己者死，管理就事半功倍；坏的管理一定是监控为主，激励为辅，用防贼的方式监控员工，人被看低了，士气自然就低，管理就事倍功半。”三、得流程者行天下海底捞以现在的

17、规模和效益，当之无愧的可以号称中国最好的火锅连锁企业。在高速发展的过程中，能不能保持吸引顾客的魅力，能不能保证制度实施的效率和执行力，能不能传承优良的服务体系和菜品风味，一系列的疑问都在作者和读者脑中漂浮。到海底捞消费的顾客，对海底捞的评价也不尽一致，批评声音时见网络和媒体。比如：2011年8月22日，有媒体曝光，火锅连锁店海底捞的骨头汤以及饮料均系冲兑，而且新员工培训时，会学习如何回避向客人回答汤料以及饮料的成分。对此，海底捞8月22日在其官网发表说明，称白味汤锅、柠檬水及酸梅汤确实为勾兑而成。又如：有媒体报道称，记者以打工身份卧底青岛海底捞，发现其火锅骨头汤底和部分饮料均为勾兑而成，同时发

18、现，该餐馆还有丸子、肉类不称重、员工上班偷吃熟食、筷子掉地上捡起来继续用等现象。作者在书中全文转载了一位网友在网上发布的帖子海底捞归来，贴中历数这位网友在海底捞体验到的各种弊端，然后总结认为，海底捞纯属炒作起来的，名不副实。作为有三万多家连锁店的快餐企业，麦当劳做到了全球口味一致，店面装修统一，服务无差别，麦当劳靠的是流程与制度管理，所有工作都有详细的程序和标准，打暑期工的初中生，经过几个小时的培训，当天就可以上岗。这种高效的工业化管理模式，恰恰是中国企业所缺乏的，不仅仅是海底捞。海底捞的志向也很高远，在海底捞的发展规划中，他们称正在按照现代企业管理模式和质量控制手段，建立规范的流程和制度，希望能够用五年成为中国第一流的餐饮管理集团；成为中国火锅第一品牌；并且在为今后把店开到港、澳、台及国外做准备。同时，海底捞自身形成的一些不适应未来