品质部门成本缩减方案

1、-作者xxxx-日期xxxx品质部门成本缩减方案【精品文档】本部品质部门成本缩减方案一. 品质人力缩减可能分析及方案： 品质部门现有人员29名（组织图）可裁2人4人1人1人3人信息化文员QALG长驻技术1人主管不可裁管理人员：12人作业人员：17人2人东原PQCPBA7人4人4人OQC08年品质部门工资总额趋势及人数趋势月工资总数=人员数量=从人员配置上讲，品质部门在08年一直在采取缩减措施，因本部品质部门不单纯只负责QC，并且管理点也不只是局限于本部一块儿，还要兼顾各分部的一部分业务，所以在管理人员上面人数较为突出，从检查员数量上，已经差不多精简到极限1. 由于品质检查工作存在很大的弹性，如

2、舍弃一部分管理的话，还具有小幅度的调整空间a. PQC已经不能再做调整（每班每车间只配1人PBA车间还没有配）b. OQC方面，配备了7个人，这两个月是根据产量的大小调整检查方式（抽样/ 全检），如果确定按照纯粹抽样检查的方式，人员可以减少3人，但是就目前OQC检查数据来看，OQC处频繁检出重大不良及大量车间漏掉的不良，取消的话，一部分不良将外流，对客户品质数据会有一定的影响，所以要权衡c. PBA车间配备QC人员4名，东原产品两条线要跟线检查，所以不能动，IPB一条线白夜班各一名，但夜班频度较低，如果精细调整的话，最多可裁减1人，夜班产品等待白班一起检查d. 管理者方面，因物量减少，各个管理

3、担当、文员的正常工作内容也相对减少，工作量确实不饱和，岗位合并是有可能的，但考虑到向后以品质为主导的一系列项目的开展，人员上是否裁减需要权衡，如果不考虑的话，最多可以裁剪3名管理人员（PBA班长取消，由1.2楼班长一起管；信息小组3人改为2人；AUDIT/东原担当取消，业务与产品技术担当合并）# 综上来看，品质部门人员最大精简可能为：作业员4名 管理层3名 （此数量内调整）二. 品质部门工时缩减分析及管控方案:08年品质部门加班工时趋势08年开始品质部门对内部加班加强了控制，随着人数减少，及特勤的控制，品质部门加班工时也在逐渐下降，目前处在物量骤减的大环境下，品质部门在工时控制上还有进一步压缩

4、的空间单位：时43961910451318特勤6371263135818291474加班九月八月七月六月五月四月三月二月一月月份人数 1. 一线检查员及班组长工时控制方案： a. 重新核对检查员检板S/T时间，计算出每人每天最大检查数量，按照抽样检查方案G2 0.65标准，结合当天生产计划，便可清晰清楚知道安排几个人可以满足当天生产计划数量的检查，原则是能用1个人时绝对不留2人，此项目每天由班长计算安排，主管确认，其余人员安排休假 b. 根据生产计划，车间当天生产不满足50%计划时，PQC两车间用1人，另外1人休假，如果车间内生产只开12条线时，PQC全部休假，由当班OQC或班组长兼职PQC业

5、务 c. 严格根据每天生产计划时间安排QC作业时间，原则上车间生产8小时，QC工作时间最长不能超过8小时，超出的按照义务加班，特殊情况，需填写加班申请，由主管审批 d. 如车间内生产计划较少，OQC只安排一人便可满足时，由班长代班，或OQC一人上班，班长休假，原则上，班长要投入到一线检查中（不脱产），抽时间完成班长工作内容 # 以上管控点由主管亲自检查执行情况，结果与现场班长的考核挂钩 2. 管理者的工时控制方案 a. 管理者每天按照8小时工作制，原则上工作必须在8小时内完成，没完成时由主管判断是否加班，加班性质是义务加班还是付费加班 b. 周六周日管理层必须休假，有生产计划或客户上班时，主管值班或最多安排1名担当值班，杜绝大量管理人员上班现象，原周六工作内容分摊到正常工作日中 c. 裁员后剩余人员（必须保留的）在上班期间根据生产计划实行岗位合并管理，即正常工作日中实施轮休制度，物量继续减少时，每人每周不超过3天的出勤天数，休息期间基本工资（50%、70%待定）缩减，期间必须特勤上班时，与平时休假窜休 #以上方案由主管监督执行，方案的变更及实施中的出入由主管以公司立场进行判断、