项目经理与建造师

1、1 一、施工企业项目经理的工作性质一、施工企业项目经理的工作性质 （国发（国发【20032003】5 5号）规定：号）规定：“取消建筑施工企取消建筑施工企 业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过 渡期渡期”。过渡期时间为五年，自。过渡期时间为五年，自20032003年年2 2月月2727日至日至 20082008年年2 2月月2727日。过渡期满后，大、中型工程项目施日。过渡期满后，大、中型工程项目施 工的项目经理必须工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任由取得建造师注册证书的人员担任 ；取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工

2、；取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工 的项目经理，由企业自主决定。的项目经理，由企业自主决定。 在全面实施建造师执业资格后仍要坚持落实项目在全面实施建造师执业资格后仍要坚持落实项目 经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设 质量、安全、工期的重要岗位。质量、安全、工期的重要岗位。 2 3 建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委 托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑 施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。施工企业法定代表人在

3、工程项目上的代表人。 建造师是一种专业人士建造师是一种专业人士的名称，而的名称，而项目经理是一个项目经理是一个 工作岗位工作岗位的名称。的名称。 取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合 建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位由企业视建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位由企业视 工作需要和安排而定工作需要和安排而定（见下图）（见下图）。 建造师的执业范围（国际）：施工企业、政府管理建造师的执业范围（国际）：施工企业、政府管理 部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科 研单位。研单位。

4、4 5 建筑施工企业项目经理的建筑施工企业项目经理的地位和作用地位和作用： 项目经理是企业任命的一个项目的项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子项目管理班子 的负责人的负责人（领导人。（领导人。 项目经理的任务仅限于项目经理的任务仅限于主持项目管理工作主持项目管理工作，其主，其主 要任务是项目目标的控制和组织协调；要任务是项目目标的控制和组织协调； 项目经理不是一个技术岗位，项目经理不是一个技术岗位，是一个管理岗位是一个管理岗位； 项目经理是项目经理是一个组织系统中的管理者一个组织系统中的管理者，至于是否，至于是否 有人权、财权、物资采购权等管理权限，则由其上有人权、财权、物资采购权等管理

5、权限，则由其上 级确定。级确定。 6 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和 内容，内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过 程与全面管理。程与全面管理。项目经理要接受企业法人的领导，接项目经理要接受企业法人的领导，接 受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督。受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督。 在项目运行正常的情况下，企业不得随意撤换项在项目运行正常的情况下，企业不得随意撤换项 目经理。目经理。特殊原因，如施工项目发生重大安全、质量特殊原因，如施工项目发生重大安全、质量 事故，或项

6、目经理技术能力、身体条件确实无法胜任事故，或项目经理技术能力、身体条件确实无法胜任 此项工作，或项目经理有违法违纪行为时，企业可及此项工作，或项目经理有违法违纪行为时，企业可及 时撤换项目经理，并按规定通知合同中建设单位、监时撤换项目经理，并按规定通知合同中建设单位、监 理单位等各方有关单位。理单位等各方有关单位。 7 8 9 10 11 12 13 14 分为：分为： 系统内部的协调系统内部的协调 系统的外层协调：系统的外层协调： 近外层协调近外层协调 远外层协调远外层协调 15 近外层：一般近外层：一般相互间有合同关系相互间有合同关系，如业主、，如业主、 监理、设计单位、供应商、保险人等监

7、理、设计单位、供应商、保险人等 远外层：远外层：相互间不存在合同关系相互间不存在合同关系，只是通过，只是通过 法律、法规和社会公德来约束。如政府部门、法律、法规和社会公德来约束。如政府部门、 金融组织、社会团体、新闻媒介等金融组织、社会团体、新闻媒介等 16 17 18 19 20 21 22 1 1项目经理首先要理解总目标、项目经理首先要理解总目标、 反复阅读合同或项目任务文件。反复阅读合同或项目任务文件。 2 2，而不仅仅是给他，而不仅仅是给他 一个结果（竣工的工程）。一个结果（竣工的工程）。 3 3应向项目经理应向项目经理 。 4 4项目经理有时会遇到业主下属部门或合资者的项目经理有时会

8、遇到业主下属部门或合资者的 指导和干扰。项目经理应很好的指导和干扰。项目经理应很好的这些人的这些人的 忠告，对他们作忠告，对他们作。 23 。 24 (2)(2)项目经理作出决策时要考虑到业主的期望、习惯项目经理作出决策时要考虑到业主的期望、习惯 和价值观念，经常了解业主所面临的压力，以及和价值观念，经常了解业主所面临的压力，以及 业主对项目关注焦点。业主对项目关注焦点。 (3)(3)尊重业主，尊重业主，。在业主作决策。在业主作决策 时，向他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、时，向他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、 项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。项目实施状况、方案的利弊得失

9、及对目标的影响。 (4)(4) 25 26 4 4在招标、商签合同、工程施工中应让承包在招标、商签合同、工程施工中应让承包 商掌握信息、了解情况，以作出正确的决策。商掌握信息、了解情况，以作出正确的决策。 5 5鼓励承包商提建议（意见）。鼓励承包商提建议（意见）。 27 1 1明确项目中正式沟通方式，渠道和时间，使大明确项目中正式沟通方式，渠道和时间，使大 家按程序，按规则办事。家按程序，按规则办事。 2 2应注意从心理学、行为科学的角度应注意从心理学、行为科学的角度各个各个 成员的积极性。成员的积极性。 28 3 3项目小组尽量稳定。项目小组尽量稳定。 4 4职能人员的双重忠诚问题。职能人员

10、的双重忠诚问题。 5 5建立公平、建立公平、工作业绩的标准。工作业绩的标准。 29 1 1职能经理的合作和支持是项目成功的关键。职能经理的合作和支持是项目成功的关键。 2. 2. 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系， 这是他的工作顺利进行的保证这是他的工作顺利进行的保证。 3 3与职能经理之间有一个清楚的便于接近的信与职能经理之间有一个清楚的便于接近的信 息沟通渠道。息沟通渠道。 30 31 1 1、专业化与协作统一、专业化与协作统一; 2; 2、用人要才职相称、用人要才职相称 3 3、命令链完整、畅通、命令链完整、畅通; 4; 4、管理跨度、层次

11、统一、管理跨度、层次统一 5 5、集权与分权统一、集权与分权统一; 6; 6、工作标准化、工作标准化 32 33 案例案例 小王最近刚当项目经理就碰到了头疼事。小王最近刚当项目经理就碰到了头疼事。 他刚进入一他刚进入一 家新的公司没多久，就被任命为项目经理，他的项目组里面有个员工家新的公司没多久，就被任命为项目经理，他的项目组里面有个员工 比小王资格老得多而且技术很好，小王一直很想跟这位员工搞好关系，比小王资格老得多而且技术很好，小王一直很想跟这位员工搞好关系， 但是他俩的关系好像一直不冷不热，小王给他安排工作他反应也不是但是他俩的关系好像一直不冷不热，小王给他安排工作他反应也不是 很热心，后

12、来有几次因为技术问题他俩发生过几次争执，谁也说服不很热心，后来有几次因为技术问题他俩发生过几次争执，谁也说服不 了对方，小王觉得他有点倚老卖老，结果后来没多久这位员工就辞职了对方，小王觉得他有点倚老卖老，结果后来没多久这位员工就辞职 离开公司了。这位员工的离开对项目造成的很大的损失，因为一时找离开公司了。这位员工的离开对项目造成的很大的损失，因为一时找 不到象他技术这么好的人，搞得小王很被动，小王心里也挺难受的，不到象他技术这么好的人，搞得小王很被动，小王心里也挺难受的， 领导也有微词，他离开后小王又遇到这位员工，跟他聊，问他是不是领导也有微词，他离开后小王又遇到这位员工，跟他聊，问他是不是

13、因为我才离开的，他说不是，是因为他遇到了更好的机会，但是小王因为我才离开的，他说不是，是因为他遇到了更好的机会，但是小王 觉得似乎没那么简单。觉得似乎没那么简单。 问题问题 v你觉得小王在团队建设上是否有错？你觉得小王在团队建设上是否有错？ v请你结合管理理论，谈谈如果你遇上这种情况该如何解决？请你结合管理理论，谈谈如果你遇上这种情况该如何解决？ 34 答：答： 1 1、小王在团队建设上有不妥之处、小王在团队建设上有不妥之处 2 2、团队建设包括挑选骨干、创建沟通渠道、召开团队会议、合、团队建设包括挑选骨干、创建沟通渠道、召开团队会议、合 理评价成员和解决冲突等方面。理评价成员和解决冲突等方面。 首先首先在挑选骨干时，就应正确挑选，如果认为某骨干成员无法融在挑选骨干时，就应正确挑选，如果认为某骨干成员无法融 入团队，就应设法另外挑选；入团队，就应设法另外挑选； 组建团队后，应组建团队后，应“用人不疑用人不疑”，“人尽其用人尽其用”，合理安排骨，合理安排骨 干成员的位置，最大限度发挥团队成员特别是骨干成员的作用；干成员的位置，最大限度发挥团队成员特别是骨干成员的作用； 在合理评价成员方面，应在合理评价成员方面，应“权责相称权责相称”，并有相应合理的激，并有相应合理的激 励措施；励措施； 在沟通渠道方面，渠道要畅通，准确把握团队成员特别是骨在