美国霍顿公司资料

1、美国霍顿公司 简介 四大房地产之一四大房地产之一 D.R. Horton公司是美国四大房地 产： 普尔特房屋（Pulte Homes） 桑达克斯（Centex）、 莱纳（Lennar）之一。 D.R.霍顿房屋公司(D.R.Horton Inc.)1978年成立，总部在德 克萨斯州。公司成立以来从 没有人怀疑过唐.霍顿本人从 事房屋交易的能力。从卖掉 他第一栋靠贷款盖成的房子 开始，霍顿公司至今为止已 连续105个季度盈利并持续收 入增长；自在2004年财政年 度中，霍顿公司成交房屋的 90%都获得了收益。 美国建造者美国建造者 自称为“美国建造者” （Americas Builder）的 霍顿

2、（D.R Horton）公司 是美国四大房地产公司中 成立最晚的，但却是扩张 最快的，短短20多年就 走完了其他三家50年所 走的路。该公司目前业务 遍及美国25个州的74个 城市。 高速增长高速增长 霍顿一直走在高速增长的道路 上，至今势头不减。过去8年 的平均回报率高达33，它在 福布斯的七次投资回报率 评选活动中始终榜上有名。 2005年年底，该公司声称，到 2010年，其新屋销售量将达到 10万套一年，是2005 财年销 售总数51172套的两倍。霍顿 还扬言在未来5年内维持年收 入1520的增速。 霍顿的目标却不仅仅是保持美 国建筑商排行榜的第一位，更 立志远远超过包括普尔特在内 的

3、美国其他三大开发商。 沃尔玛式公司沃尔玛式公司 工业化标准工业化标准 作为美国最大的住宅开发商之一的霍顿公司的首席执行官， 汤姆尼兹（Donald J. Tomnitz）喜欢将他的公司和沃尔玛 相比。年轻时代的汤姆尼兹曾经亲眼目睹了沃尔玛如何以 摧枯拉朽之势击败了邻居阿姨的小杂货店。他认为，霍顿 与沃尔玛一样，在房地产行业内创造了工业化标准，因此 所向披靡，无往不胜。 和沃尔玛一样，霍顿也是由来自阿肯萨斯的民间企业家创 立；两者同样针对美国的中等收入消费群体；同样依靠大 销售额和积极有效的成本控制击败竞争对手。和沃尔玛一 样，霍顿长年保持着明星记录：在美国房地产市场上多年 保持着出售新屋数量的

4、记录，并保持着从1978年成立以来 每季最佳增长的记录。 发展轨迹发展轨迹 霍顿公司的发展轨迹十分清晰：通过收购迅速扩大规模，继而在规模 经营基础上压缩成本。 对于霍顿而言，并购和结盟是取得成长的重要手段。在依靠自身能力 增长遇到瓶颈的时候，霍顿通过这两种方式进行行业纵向扩张和地域 性的横向扩张。在1994 年到2002年之间，霍顿接连买下了17家公司。 这一阶段疯狂的收购使霍顿的公司规模翻了一番。霍顿最近一次大规 模的收购是2002年以6.53亿美元买下斯库勒公司（Schuler Homes Inc）。 规模经济效益使其在采购家具、设备和建材方面，都掌握着主动权。 霍顿宣称，他们如今拥有足够

5、强大的优势，使他们在与供应商的谈判、 土地投标等诸多方面，比中小型开发商拥有更多竞争力。根据霍顿的 估算，通过与全国供应商的谈判，他们能够在每一套房屋上平均节约 3500美元成本。 沃尔玛式公司沃尔玛式公司 冒进与保守冒进与保守 增长目标增长目标 霍顿公司冒进性的增长目标反映了它的总裁，即霍顿创始人唐纳 德霍顿（Donald Ray Horton）的性格。唐纳德的父亲是一位地方长 官。出生于阿肯萨斯乡间的唐纳德在21岁时从大学退学，开始负责经 营父亲投资成立的房地产代理公司。几年之后，唐纳德离开家乡，来 到德克萨斯的沃思堡（Fort Worth）从事新房销售工作。 在从事销售新房大约1年之后，

6、唐纳德发现更能赚钱的是自己盖房子 卖。于是，手头仅有3000美元本金的他成功说服银行贷款3万美元给 他，在1978年成立了自己的公司。唐纳德建造的第一所房子卖了4.35 万美元。拿着这笔钱，他很快建起了两所房子。就这样，唐纳德把雪 球越滚越大。 20世纪70年代末的金融创新降低了消费者购房的成本和风险，引发需 求爆增，1978年美国现房销售达到创纪录的398.6万套，这个纪录一 直保持到 1996年。唐纳德抓住机会，迅速拓展房地产生意。在20世 纪80年代后期，霍顿公司已经是沃思堡地区最大的开发商。 城市拓展城市拓展 霍顿公司开始向更多城市拓展。1992年，霍 顿实现第一次公开上市，随之成为股

7、份制公司。 1996年，霍顿在纽约证交所挂牌。为了适应纽交 所上市的要求，唐纳德缩减了董事会的成员数量， 家族成员逐渐从董事会淡出。通过上市，霍顿从 一个家族公司变为公众公司。此后，又创立了霍 顿（DRH）抵押贷款合资公司，通过金融手段加 强客户服务。从菲尼克斯到亚特兰大，霍顿公司 沿着美国新一轮经济大潮中崛起的西南部“阳光 带”城市迅速发展。 冒进与保守冒进与保守 完美统一完美统一 发展中的冒进与在成本控制上的保守在唐纳德身上表现出完美的统一。 他将公司的成功很大部分归功于成本控制。2004年，霍顿公司的销售、 管理开销占营业额的9.2%。这一数字在几大开发商中是最低的。根据 美林证券的统计

8、数据，美国五大开发商中其他四家开发商的这一成本 是10%14%。霍顿的管理者也十分珍视他们在业界的“吝啬”名声。 汤姆尼兹宣称，他的办公室家具都是二手货，公司会议室的桌椅也是 二手货。致力于风险管理也是霍顿保持高速增长的秘诀之一。霍顿一 直严格控制着房地产开发的三个主要风险因素：土地、现金和数量。 “看看那些破产的房地产开发商，所有的墓志铭上都写着长期 错误持有土地。”唐纳德说，“他们并不是失败的建造者，只是他 们在房地产周期的错误时刻持有了过多土地。”霍顿目前的策略是， 将土地分成两部分，一部分直接拥有，另一部分只拥有期权。 冒进与保守冒进与保守 价值链专业化价值链专业化 精通房地产生产链各

9、个环节的唐纳德很早就意识到，开发商的工作最 关键的是售前和售后服务。用他的话说：“房地产开发更像零售业， 开发商的工作是设计和营销那些实际上不是他们生产的产品。” 因此，霍顿公司的业务核心是控制房地产价值链的前后两端：专注于 设计、质量和售后服务的控制。 建筑和生产主要通过外包的形式完成。实际上所有的建造都由建筑商 进行，霍顿的监督人员负责监控所有房屋的建造并参与重要的设计决 策，配合承建商和供应商的工作，以控制成本，保证质量符合当地的 标准。在价值链前端，灵活设计房屋和处理细节的能力，以及在提供 低廉价格住房方面的努力，让霍顿成为全美最佳的居民住宅建筑公司 之一。 在价值链后端，对客户友好谦

10、恭的服务也是赢得青睐和业务的卖点。 霍顿公司要求所有员工快速礼貌地回应客户所有的要求，这在实践中 为公司带来持续的业务和良好影响。 霍顿对价值链前后两端的控制，使其得以专注于向顾客提供有吸引力 的产品，减少公司的管理成本，提高公司的运营效率，从而实现快速 扩张。 独特的差异化策略独特的差异化策略 尽管销售业绩喜人，但在几大开发商中，霍顿经常在消费者满意度调 查中排名靠后。在美国调查公司动力联合（J.D. Power Associates） 2005年度调查中，霍顿在25个调查城市中的客户满意度排名均居中甚 至靠后。此项调查包括建造工艺、材料、价格、价值和设计等几个方 面。霍顿的主要竞争对手普尔

11、蒂和桑达克斯（Centex）排名居于榜首 位置。 对此，仍然掌握着公司13%股份的唐纳德声称，如果不能令消费者满 意，霍顿不可能在全国卖出这么多房子。55岁的唐纳德表示，他把最 大的精力投入在如何令公司更加出色，以及如何适应新的市场竞争环 境上，而不是如何取悦华尔街的投资者和分析师们。 近年来，消费者对于房屋的要求越来越细致，越来越个性化，所有房 地产开发商都在试图将自己的特点与其他公司区别开来，努力做好差 异化经营。霍顿将保证房屋质量和消费者满意作为自己差异化的标志。 他们也认识到完美的房屋质量是开发商和合作伙伴共同努力的结果。 独特的差异化策略独特的差异化策略 同时，霍顿公司一直在推广“能源星”计划，在建设房屋的过程中， 应用全部通过全国质量局和环境保护机构认证的电器。这一点也是霍 顿与其他房地产公司区别的重要方面。通过这一计划，公司在很多区 域市场吸引了大量顾客，迅速站稳脚跟。 霍顿的另一个计划是，在加利福尼亚和新泽西这些房价已经很高、超 出普遍承受能力的地区，开发密度相对较高的住宅。1996年之前，霍 顿只建造独幢别墅，而在2005年，共管公寓、联体别墅等等被统称为 联体房屋的开发量占到了总销售额的17