并重五环精准培训需求

1、并重五环精准培训需求培训需求分析就是在培训实施前，采用科学方法和技术对企业战略目标、各岗位工作内容和所需知识、技能以及员工素质、业绩状况进行科学分析，以 确定培训需要达到目标，员工是否需要培训，培训哪些内容，什么时间、地点 和怎样培训。一套有效培训需求分析体系应该包括五个环节，依次为：发现培训 “压力 点”、培训需求必要性分析、培训需求三因素分析、培训需求整合、培训需求排 序。发现培训 “压力点 ”。企业之所以会存在培训需求，是因为企业员工在工作中，被要求表现和实 际表现之间存在差距，这些差距便是产生培训需求 “压力点 ”。发现培训 “压力点 ”指标包括：骨干员工流失率、人均产值增长率、单位成

2、 本、客户满意度、员工满意度等（见图 1）。这些指标都是企业根据实际情况制 定要求员工表现期望值，会因不同岗位而有所差异，因此企业管理者首先要确 定好究竟何种指标是影响企业实施培训关键。骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展重要手段，在维持骨干员工 满意程度上扮演着重要作用。人均产值增长率。人均产值增长反映了各岗位专业技能提升和工作效率提 高。人均产值增加对应着一定公司收益。这种收益增加也部分来自培训效果。单位成本。单位成本节约，这部分公司收益也得益于培训。客户满意度。客户满意不仅是公司长期发展保证，同时也带来直接经济效 益，比如客户投诉率降低、客户订货量增加等。客户满意度与公司效益之间有

3、一定正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益。那么，也可以计算出培训所带来价值。员工满意度。员工对于公司价值是不言而喻，员工绩效提高可以在组织考 核指标上反映出来。这部分价值用经济效益来衡量，但是可以定性说明培训价值。工作绩效评估是企业培训中一个非常重要压力点，针对这个压力点，可以 采取工作绩效分析法来解决。工作绩效分析法包括八个步骤：一、绩效评估。以确认绩效偏差存在，这一步简称为 “找出问题 ”。二、成 本价值分析。就是权衡解决上述问题是否值得，这一步简称为 “要不要解决问 题”。三、绩效偏差原因分析。这一步是要认定是 “能不能 ”还是“不肯做 ”。四、 激励员工解决 “不肯做 ”问题。

4、五、明确标准解决 “不能做”问题。六、消除障碍。 七、培训。如果影响员工绩效因素是员工自身能力问题，这显然需要通过培训 来解决。至此，可以确定培训需求之所在。八、通过培训仍不能达到满意绩效 者，则可考虑变换工作内容，调职直至按合同规定解除劳动关系。对于在职员工，采用上述工作绩效分析法进行培训需求分析是非常实用， 但对于新员工而言，就工作任务进行分析，即根据新员工即将承担工作任务对 员工要求来判断员工培训需求会更加行之有效。企业管理者只有针对不同员工 特点采用合适方法进行分析，才可起到事半功倍效果。培训需求必要性分析。企业员工在实际工作中表现与被要求表现之间存在差距只是培训 “压力 点”，表明只

5、是培训需求可能性，并不能保证培训就一定是解决问题正确途径。 只有当出现问题通过培训能够得到最有效地解决时，企业才应当进行培训，这 是培训需求必要性分析。企业可以采用差距分析法对真实培训需求进行判断（见图2）。首先，集中所有组织、任务和个人三方面信息进行归类整理。主要区分两 类信息，一类是关于工作行为、态度、结果等方面标准，另一类是关于工作行 为、态度、结果等方面现状。其次，确认员工现实工作行为、态度、结果与理 想工作行为、态度、结果之间是否有差距，差距程度大小。再次，确认差距来 源。工作行为、态度、结果等方面差距产生原因多种多样。例如，某生产部门 同样是次品率高出标准 1%，原因可能是员工技能

6、不足所致，可能是员工连续劳 作得不到休息结果，还可能是设备老化结果，或者机器设备设置不合理所产 生，甚至是员工对某项新出台制度不满结果。这需要整合所有相关信息进行分 析，识别是培训还是非培训因素产生差距。最后，应针对不同原因所导致差距选择恰当干预措施以消除差距。一句话，差距来源于培训则采用培训干预措 施，否则应采用非培训干预措施。培训需求三因素分析。通过开展组织、工作、人员三个层面培训需求分析，基于培训 “压力点 ”， 针对客观存在人力资源培训需求，区分真正与假象培训需求、普遍与个别需 求、短期与长期需求、当前与未来需求。组织分析。组织分析是在企业层面上展开，它一方面是对企业未来发展方 向进行

7、分析，以确定企业今后培训重点和培训方向；另一方面是对企业整体绩 效做出评价，找出存在问题并分析产生问题原因，以确定企业目前培训重点。 通过组织分析，可以确定在企业层面上需要进行什么样培训。工作分析。分析工作本身各项任务重要程度，各种重要任务对任职人技 能、知识方面要求，可以通过岗位说明书和工作规范来完成，任务分析最终结 果是有关工作活动详细描述，包括劳动者执行任务和完成任务所需要知识、技 巧和能力。工作分析结果也是将来设计和编制相关培训课程重要资料来源，它 需要富有工作经验员工积极参与，以提供完整工作信息与资料。人员分析。这一层面分析通常包括两个方面：一是对现有人员胜任力进行 分析，该分析既包

8、括对眼前胜任力也包括对未来应该具备胜任力展开分析；二 是对现任人员工作绩效进行评估，要根据绩效评估标准和指标，评估现任员工 工作业绩。其中重点是工作质量、工作数量和工作行为。在实践中，组织分析、工作分析和人员分析并不一定要按照某种特定顺序 来进行。但是组织分析解决主要是企业层面问题，因此进行培训需求分析时往 往首先进行组织分析，其次才是工作分析和人员分析。培训需求整合。组织、工作、人员三个层面培训需求是一个有机系统，缺少任何一个面都 不能进行有效分析。在现实中，组织、工作、人员三方面需求往往不完全一 致，而是呈交叉现象。对一个组织而言，确定培训需求应取组织整体、工作及 个人三方共同需求区域。那

9、么，企业管理者如何能实现培训需求有机整合呢？在进行培训需求分析 时，可以采取分组讨论形式。各组充分实现团队合作、信息共享，并与其它各 组进行比赛竞争，由此培养团队合作和自我管理能力，增强成员对团体参与 感、认同感与归属感。这在达到工作层面培训需求分析同时，还能够向员工渗 透企业文化及企业价值观，以及组织整体发展需要等，从而为组织层面上培训 需求分析奠定了基础。另外，还可以采用多种沟通方式，进行网络沟通，培养 沟通技能，鼓励员工创新、进取，培养员工参与管理意识和终生学习能力，构 建学习型组织。这不仅满足了个人层面培训需求，同时提高了员工工作技能，实现了组 织、工作、个人三个层面培训需求相互渗透。

10、总之，各项培训需求分析交叉进行，形成一个系统工程进行有机整合，不 仅可以用较低成本获得更高管理效益，带来更多软性效果，同时还能传授员工 知识，提高技能，是提升员工综合素质和拓展职业生涯规划一种可行有效方 法。这既是企业管理宗旨，也是企业追求目标。培训需求排序。对培训需求排序应当以培训资源最优配置为基础，结合重要程度和紧迫程 度两个维度进行衡量。当重要程度和紧迫程度均高时，该培训需求必须优先满足；如果重要程度 低，而紧迫程度高，该培训需求属于应急型培训需求，应排在第二位；如果重 要程度高，而紧迫程度低，则该培训需求可排在应急型培训需求之后满足，但 必须保证其实施质量；如果重要程度和紧迫程度均低，则该培训项目可最后实 施。例如，某公司需求评估结果反映出它既需要对部门主管进行沟通技能培 训，也需要对生产部门一线员工进行操作技能培训，还有刚招募来一批新员工 也需要定向培训，同时公司核心员工对职业生涯设计课程也颇感兴趣等等。这 时，培训管理者就应该对这些需求进行排序。排序原因主要有两个，一是因为 组织资源总是相对稀缺，必须确保将有限资源包括培训师、设施、教室、设 备、材料、时间、咨询费用等优先用于急需高价值培训项目。二是因为受训者 个体精力、