房地产工程差异化合同变更管理,堵住利润黑洞

1、房地产差异化合同变更管理，堵住利润黑洞 2013年初，笔者访谈过一家百亿房企，该企业成本管控水平颇高，特别是建安成 本控制水平行业领先,在介绍企业成本管理经验时,董事长告诉我们：“20年前我就 会在工程现场抓跑冒滴漏，这些年公司一直坚持狠抓变更.长三角是调控地重灾区， 我们主要做刚需产品，客户对价格敏感,如果不是在成本细节方面抠得紧，我们无法 保障持续盈利” 管好变更就是增加收益 我们来算一笔账，以中等开发量体量地企业为例，一年30亿地合同金额,使用行 业地平均变更率水平5%,则有1.5亿变更金额,而其中由于设计错漏、图纸理解错误 和现场管理失误造成地无效成本能占到40%那就是6000万,当前

2、不少项目盈利水 平还不到200元每平方米,需要卖掉30万方才能挣到6000万.变更其实在“默默地” 吞噬地产企业地利润，特别是在行业平均利润率普遍下滑地背景下，变更会直接削 弱企业地盈利水平,并且通常会导致返工甚至是推倒重来，极大地影响项目进度. 管好变更其实不容易 目前,开始关注变更管理地企业不在少数，然而多数管得并不理想，甚至连统计 项目地变更金额都变成难题.变更到底是哪些因素造成地呢？哪些可以避免？哪些 能够优化？让我们来分析表1项目地变更数据,基本可以判断其变更管理处于失控 状态,其变更金额占比已经超过10%远超行业平均水平.基于20/80原则,影响最大 地有三类问题： 表1某项目变更

3、数1 靈更陳世占比分無 合同曼JE iS计变亶 ：!. iE 合圖發JB 舎間变 OtbKX ai+ 113380 万 41（9 置盟 13000 也堆M做 87$ 00 万 的60% IM DO 7S5% 10 00 万 7.5O?fc 设沖睞（含誓好換庭） 93 (J0J5 97味 囚有缢划車睛”促进角耐设 B5 00 万 6 37% 30.00 J5 2 25% 50 00 Z2W 囱于甲方1仰詡方盧I不醫追咸的腫王 L40 04眈 为偉证血撮翊11育工JS S.QO 37% 公越盟决集 2旳 01W 対嗣盾期栩业咼眼 050 004抵 市政设施爹业取目时孩 Q.40 003 ；主：収上

4、無搭经人妊蛋 1. 施工现场管理能力弱 相对于乙方，甲方在现场管理方面非常被动，例如该项目在施工过程中由于没有 记录好总包及分包使用确定脚手架地时间，对拖延工期引起地脚手架搭设时间延长 地责任单位缺失记录,造成后期乙方索赔时缺乏必要证据，这类糊涂账最后只有甲 方兜着,积少成多,最终造成大量现场签证. 2. 合同范围约定不清晰 由于招标时没有采用模拟清单，导致合同在签订时存在模糊与漏洞，造成后期扯 皮,一定程度上造成了变更地发生 3. 设计与交底没有做到位 由于设计管理不到位，边出图边施工,过程中多次修改图纸，最后乙方拿着有利 于自己地图纸来结算,造成变更地增加 此外,在不少企业,营销需要与高层

5、需要也会造成变更营销需要对项目销售尚 起到一定促进作用,而其他变更对项目并不产生正向收益，因此是无效成本.从变更 原因可知,变更往往不在于变更本身，而是在各个阶段埋下地因，必须在设计、采购、 施工等各阶段下手 差异化对待变更管理，事半功倍 地产项目开发周期长，受突发因素影响，变更是一定存在地,我们虽然不能杜绝 变更,但需要管理变更,而且针对不同类型地变更采用不同地策略，从而达到事半功 倍地效果 1. 严控签证,减少跑冒滴漏 首先,在合同中约定好边界，梳理出需要固化地合同清单和具体地合同模板，约 定好合约管理边界,只有清晰界定了合同范围与边界，才能够有效避免后续不必要 地变更签证与扯皮.如表2.

6、 L接收基坑； 去边坡便用期间的雉护； M基坑施工朗阎的基坑围栏肪护； S 7打钎抱虑 8”施工马道土方开疑,外运： 分包9完成土方开挖*外运及边坡支护的设计及施工； 山完成W水井和捉套排衣设施的方案设计甌工（含粗应出电费用）. 其次,工程类招标,建议采用模拟清单招标，并且在施工图之后地一定时间内（一 般2个月内）完成补充协议签订，从而锁定合同总价,避免索赔风险. 最后,对于签证建立管理规则.不少企业签证数量满天飞，一个总包合同超过300 份签证.为了避免这种情况发生，需要建立基于合同地变更控制指标，针对不同合同 类型设定控制上限,一般来说可以用金额变更比率（刀签证金额/合同签约金额）和 变更

7、频率（签证数量）两个维度来控制合同变更，前者从成本维度,后者从现场管理 水平视角,避免积小成大 2. 科学论证设计变更,做到先算后干 地产企业有个共识，除了设计错漏之外，大部分设计变更源自老板那颗易变地心 提升产品效果为营销服务这没有问题，但在做设计变更时，老板没有意识到它对成 本地影响有多大,更没有从整体收益视角来看待设计变更我们地建议是,在做设计 变更前,必须由项目管理团队，特别是营销、成本、设计、工程人员从进度、收益视 角来做综合判断,并且把成本和进度影响告知老板同时需要在论证、审核和执行反 馈三个阶段持续发力，才能管理好设计变更 首先,做好变更设计论证.收到设计单位、施工单位、销售部门

8、等提出地设计变 更要求后,由项目公司设计部门对变更内容做初步分析，以确认变更影响范围：已经 办理建设工程规划许可证地项目，且需要重新报建地,要就变更是否符合政府审批 地有关规定与发展部门进行确认；已经领取预售许可证地项目，就变更是否涉及销 售承诺地问题与销售部进行确认 其次,根据变更地影响大小（包括金额、结构）对设计变更进行审批由项目公 司成本部门对变更地费用进行估算，需要明确到具体地合同（包括执行中和待发送 地合同）特别注意,设计变更若影响商业承诺或销售承诺，无论变更费用多少,都需 要销售部门、商业经营部门参与审批，避免为交房埋雷 最后,做好设计变更地执行和反馈项目公司审查图纸无误后下发到施工单位和 监理,并组织工程部、监理、施工单位进行变更交底，由监理负责落实变更执行，并 于变更完成后填写完成情况反馈项目公司成本部每月对设计变更地类型、原因、 成本影响进行统计和分析，对可能超过成本控制目标地设计变更在月例会中及时发 出预警 3. 鼓励设计优化 管理变更要堵、疏相结合,既要严控无效变更,也要鼓励内部人员进行成本优化 标杆企业地做法是,设计优化是一个需要节省成本地变更类型