管理人员培训课程(2)

1、 课程目录课程目录 第一篇第一篇 优秀管理人员的角色认知优秀管理人员的角色认知 第二篇第二篇 如何带领部属如何带领部属 第三篇第三篇 执行力执行力 第四篇第四篇 权力与威信权力与威信 第五篇第五篇 正确授权正确授权 第六篇第六篇 冲突处理冲突处理 第七篇第七篇 职业发展规划职业发展规划 第八篇第八篇 为成功添砖加瓦为成功添砖加瓦 第九篇第九篇 课程总结课程总结 引言引言 中高层管理人员是企业动力的源泉。中高层管理人员是企业动力的源泉。 请讨论请讨论: 管理者最易犯的错误管理者最易犯的错误 请回顾我们自己的工作环境请回顾我们自己的工作环境, 讨论一下讨论一下, 在我们周在我们周 围和我们自己身上

2、围和我们自己身上, 作为管理者作为管理者, 我们容易出现的错误我们容易出现的错误 有哪些有哪些? 两分钟：每人只总结自己最典型的两三种即可。两分钟：每人只总结自己最典型的两三种即可。 l不愿坦率承担责任和风险不愿坦率承担责任和风险 l不重视发展下属的能力不重视发展下属的能力 l重心放在事物的结果上而忽略了重心放在事物的结果上而忽略了 影响员工的思考方法影响员工的思考方法 l加入有偏见的群体加入有偏见的群体 l用同一种方法管理所有的人用同一种方法管理所有的人 l忽略对赢利的追求忽略对赢利的追求 l注意力集中于问题而忽略了目标注意力集中于问题而忽略了目标 l以哥们儿的身份出现而不是以哥们儿的身份出

3、现而不是部门部门 领导和管理者领导和管理者 l未能建立行事和作业的衡量标准未能建立行事和作业的衡量标准 或无法很好地按已制定的流程和或无法很好地按已制定的流程和 标准执行（执行力弱）标准执行（执行力弱） l忽视对下属的训练忽视对下属的训练(辅导和培训辅导和培训) l对能力弱的下属过于宽恕对能力弱的下属过于宽恕 l仅仅鼓励最佳表现的员工仅仅鼓励最佳表现的员工 l用操纵或摆布他人用操纵或摆布他人(下属下属)的方式的方式 管理团队管理团队 l 1、果断处理问题、果断处理问题 2、具有丰富的常识和较强的管理能力、具有丰富的常识和较强的管理能力 3、工作主动、工作主动 4、从经验中吸取教训、从经验中吸取

4、教训 5、有逻辑性思维和分析能力、有逻辑性思维和分析能力 6、工作热情高、工作热情高 7、良好的沟通能力、良好的沟通能力 一、职业素质一、职业素质 之之 个人素质个人素质 1、明确工作目标、明确工作目标 2、管理时间和督促工作、管理时间和督促工作 3、协调团队、协调团队 一、职业素质一、职业素质 之之 组织能力组织能力 一、职业素质一、职业素质 之之 人际关系人际关系 二、如何成为受欢迎的管理人员二、如何成为受欢迎的管理人员 1、具备亲和力。、具备亲和力。 养成良好的说话习惯，不要使用增加怀疑养成良好的说话习惯，不要使用增加怀疑 的词语。的词语。 要有成功的外表，包括着装、表情、仪态要有成功的

5、外表，包括着装、表情、仪态 等。等。 要有正确的举止和动作。要有正确的举止和动作。 二、如何成为受欢迎的管理人员二、如何成为受欢迎的管理人员 2、富有责任感。、富有责任感。 3、尊重他人。、尊重他人。 4、幽默风趣。、幽默风趣。 二、如何成为受欢迎的管理人员二、如何成为受欢迎的管理人员 5、勇于承认错误。、勇于承认错误。 6、批评地有艺术。、批评地有艺术。 二、如何成为受欢迎的管理人员二、如何成为受欢迎的管理人员 7、善于倾听。、善于倾听。 三、管理人员在企业的三大角色三、管理人员在企业的三大角色 1、信息沟通的角色。、信息沟通的角色。 2、人际关系的角色。、人际关系的角色。 3、决策者的角色

6、。、决策者的角色。 四、成功转换角色四、成功转换角色 1、从专才到通才。、从专才到通才。 2、从依靠个人到依靠团队。、从依靠个人到依靠团队。 3、从技术到管理。、从技术到管理。 【自检自检】 小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？ 1. 小张：小张：领导的作用是控制整个部门。领导的作用是控制整个部门。 小王：领导的作用是帮助整个部门。小王：领导的作用是帮助整个部门。 2. 小张：领导要把事情做得复杂化，方能显示出水平来。小张：领导要把事情做得复杂化，方能显示出水平来。 小王：领导要把复杂的事情简单化，这才是最高的水平

7、。小王：领导要把复杂的事情简单化，这才是最高的水平。 3. 小张：领导是部门的统治者。小张：领导是部门的统治者。 小王：领导是部门的加速器，是动力的源泉。小王：领导是部门的加速器，是动力的源泉。 一、了解部属的三个层次一、了解部属的三个层次 1、了解部属的基本情况。、了解部属的基本情况。 2、预测部属的行动并给予帮助。、预测部属的行动并给予帮助。 3、真正做到知人善用。、真正做到知人善用。 二、管理部属的四个原则二、管理部属的四个原则 三、管理各种类型的员工三、管理各种类型的员工 四、四、“萝卜加大棒萝卜加大棒”的管理政策的管理政策 五、如何提高部属的工作成效五、如何提高部属的工作成效 六、善

8、于与部属沟通六、善于与部属沟通 六、善于与部属沟通六、善于与部属沟通 直白的语言直白的语言 = 5%= 5%的沟通效果的沟通效果 略有技巧的语言略有技巧的语言 = 15%= 15%的沟通效果的沟通效果 其他沟通层面其他沟通层面 = 80%= 80%的沟通效果的沟通效果 精心策划的沟通方式精心策划的沟通方式 有效传达信息的过程有效传达信息的过程 沟通过程中的感觉沟通过程中的感觉 。 六、善于与部属沟通六、善于与部属沟通 六、善于与部属沟通六、善于与部属沟通 六、善于与部属沟通六、善于与部属沟通 六、善于与部属沟通六、善于与部属沟通 七、有效地分配工作七、有效地分配工作 七、有效地分配工作七、有效

9、地分配工作 七、有效地分配工作七、有效地分配工作 七、有效地分配工作七、有效地分配工作 八、严明纪律八、严明纪律 九、评价部属九、评价部属 九、评价部属九、评价部属 九、评价部属九、评价部属 十、恰当的激励十、恰当的激励 十、恰当的激励十、恰当的激励 十、恰当的激励十、恰当的激励 十、恰当的激励十、恰当的激励 十一、赏罚分明十一、赏罚分明 十一、赏罚分明十一、赏罚分明 十二、其他细节管理十二、其他细节管理 执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。 是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

10、 一、什么是执行力一、什么是执行力 执行力包含执行力包含： 完成任务的意愿完成任务的意愿 完成任务的能力完成任务的能力 完成任务的程度完成任务的程度 二、执行力的作用二、执行力的作用 对个人而言执行力就是办事能力。对个人而言执行力就是办事能力。 对团队而言执行力就是战斗力。对团队而言执行力就是战斗力。 对企业而言执行力就是经营能力。对企业而言执行力就是经营能力。 把企业比做一个人把企业比做一个人 企业中的高层管理者犹如大脑，要把握方 向、构筑愿景、策划战略 而中层就是脊梁，要去协助大脑传达指令 和完成操作，并指挥四肢，也就是基层， 有目的地选择执行途径、优化工作流程， 将高层的领导意图和战略决

11、策更好地贯彻 到实际工作中。所以人们往往把中层管理 者看成是企业中老板的“替身”，或者是 老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁” 基层是四肢，根据脊梁传递的大脑指令和 意图去完成最终的操作 全球华人家族企业寿命只有全球华人家族企业寿命只有10.3年年 中国民营企业的平均寿命只有中国民营企业的平均寿命只有2.9年年 1955年的财富年的财富500强中今然存在的只有一半强中今然存在的只有一半 1977年的标准普尔年的标准普尔500强企业至今只有强企业至今只有74家企业还存在家企业还存在 这是为什么呢？ 三、执行力差的危害三、执行力差的危害 针对中国民营企业的平均寿命只有针对中国民营企业的平均寿命只

12、有2.9岁这一问题，经过对二岁这一问题，经过对二 百多家百多家“正常活着正常活着”的企业进行了调查，结果发现：的企业进行了调查，结果发现： 5的人不是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人不是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的破坏性的 做做 10的人正在等待着什么的人正在等待着什么 = 不想做。不想做。 20的人在为增加库存而工作的人在为增加库存而工作 = “蛮做蛮做”、“盲做盲做”、“糊做糊做”。 10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。在做，而是负效劳动。 40的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做

13、，而不会做。想做，而不会做。 只有只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事做不好，做事 不到位。不到位。 案例案例 中国民营企业现状中国民营企业现状 许多中国企业的失败许多中国企业的失败就是执行力的缺失，而其中最重要、最就是执行力的缺失，而其中最重要、最 关键的就是中层管理人员执行力缺失！关键的就是中层管理人员执行力缺失！ 执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？为

14、什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的产品，同样的价格，销售业绩却相差十万为什么同样的产品，同样的价格，销售业绩却相差十万 八千里？八千里？ 为什么为什么 执行力缺失执行力缺失 三、执行力差的危害三、执行力差的危害 四、更深刻地理解执行力四、更深刻地理解执行力 1、有结果的工作才是真正的执行。、有结果的工作才是真正的执行。 2、坚决的心态决定坚决的行动。、坚决的心态决定坚决的行动。 3、行动决定结果。、行动决定结果。 认真第一，认真第一， 聪明第二聪明第二 五、真正的执行五、真正的执行 结果提前，结果提前， 自

15、我退后自我退后 五、真正的执行五、真正的执行 锁定目标，锁定目标， 专注重复专注重复 五、真正的执行五、真正的执行 决心第一，决心第一， 成败第二成败第二 五、真正的执行五、真正的执行 速度第一，速度第一， 完美第二完美第二 五、真正的执行五、真正的执行 结果第一，结果第一， 理由第二理由第二 五、真正的执行五、真正的执行 48字执行真经字执行真经 认真第一，认真第一， 聪明第二聪明第二 结果提前，结果提前， 自我退后自我退后 锁定目标，锁定目标， 专注重复专注重复 决心第一，决心第一， 成败第二成败第二 速度第一，速度第一， 完美第二完美第二 结果第一，结果第一， 理由第二理由第二 五、真正

16、的执行五、真正的执行 执行的核心执行的核心 执行的方针执行的方针 执行的关键执行的关键 事前事前 事中事中 事后事后 一、行使权力的必备能力一、行使权力的必备能力 二、行使权力应注意的问题二、行使权力应注意的问题 三、权力与威信的关系三、权力与威信的关系 三、权力与威信的关系三、权力与威信的关系 四、影响威信的因素四、影响威信的因素 五、树立威信的方法五、树立威信的方法 一、正确认识授权一、正确认识授权 送你一首歌谣：送你一首歌谣： “说给他听，做给他看；说给他听，做给他看； 让他做做看；让他做做看； 做得好，夸奖他；做得好，夸奖他； 做不好，再改善；做不好，再改善； 反复做，成习惯。反复做，

17、成习惯。“ 一、正确认识授权一、正确认识授权 2、授权的四个要素。、授权的四个要素。 l 目的目的 l 权力权力 l 热情热情 l 奖励奖励 一、正确认识授权一、正确认识授权 3、授权的好处。、授权的好处。 l让工作合理分配。让工作合理分配。 l产生好的想法。产生好的想法。 l加强团队的合作。加强团队的合作。 一、正确认识授权一、正确认识授权 一、正确认识授权一、正确认识授权 一、正确认识授权一、正确认识授权 二、合理运用授权二、合理运用授权 1、授权的范围。、授权的范围。 二、合理运用授权二、合理运用授权 2、授权的时机。、授权的时机。 3、授权的流程。、授权的流程。 二、合理运用授权二、合

18、理运用授权 4、授权的原则。、授权的原则。 责权相符。责权相符。 授权要完整。授权要完整。 授权要有层次。授权要有层次。 授权过程中要给予适当的协助。授权过程中要给予适当的协助。 要求被授权者直接参与授权内容。要求被授权者直接参与授权内容。 避免被逆授权。避免被逆授权。 在授权上要有控制。在授权上要有控制。 二、合理运用授权二、合理运用授权 5、授权的误区。、授权的误区。 二、合理运用授权二、合理运用授权 6、授权的程度。、授权的程度。 部属汇报情况，管理者做决策。部属汇报情况，管理者做决策。 部属提供多个建议，管理者来选择。部属提供多个建议，管理者来选择。 部属提出可行性方案，征得管理者同意

19、实施。部属提出可行性方案，征得管理者同意实施。 部属告知管理者自己如何去做，在管理者反对部属告知管理者自己如何去做，在管理者反对 之前可以继续。之前可以继续。 部属可以去做，事后让管理者知道如何做的。部属可以去做，事后让管理者知道如何做的。 部属放手去做，不需要与管理者联系。部属放手去做，不需要与管理者联系。 一、对冲突的认知一、对冲突的认知 1、什么是冲突？、什么是冲突？ 企业的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，企业的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗， 导致关系紧张。导致关系紧张。 分为两种：工作上的冲突和人际关系上的冲突。分为两种：工作上的冲突和人际关系上的冲突。

20、注意：任何时候，只要把两个以上的人放在一起，就会有产注意：任何时候，只要把两个以上的人放在一起，就会有产 生冲突的可能。生冲突的可能。 一、对冲突的认知一、对冲突的认知 1、什么是冲突？、什么是冲突？ 2、产生冲突的原因：、产生冲突的原因： 3、有效冲突、有效冲突 有效冲突是指对部门或个人有利的冲突。体现为：有效冲突是指对部门或个人有利的冲突。体现为： 解决部门内部的分歧和对抗形成和谐的氛围。解决部门内部的分歧和对抗形成和谐的氛围。 产生冲突让员工发泄不满情绪。产生冲突让员工发泄不满情绪。 “不打不相识不打不相识”，增加团队凝聚力。，增加团队凝聚力。 部门之间的冲突促进双方的配合度。部门之间的

21、冲突促进双方的配合度。 一、对冲突的认知一、对冲突的认知 4、激发有效冲突的时机：、激发有效冲突的时机： 当周围的人都只当周围的人都只“点头称是点头称是”，不提反对意见。，不提反对意见。 下属不愿意或不敢承认错误。下属不愿意或不敢承认错误。 自己总是侧重于折中的方案和建议。自己总是侧重于折中的方案和建议。 自己为了不伤感情，成了一个老好人。自己为了不伤感情，成了一个老好人。 部门内部缺乏新思想。部门内部缺乏新思想。 部门内部对合理的变革显得异常抵触。部门内部对合理的变革显得异常抵触。 一、对冲突的认知一、对冲突的认知 5、有害冲突：、有害冲突： 冲突妨碍了部门工作的顺利进行和目标的实现，冲突妨

22、碍了部门工作的顺利进行和目标的实现， 这就是有害冲突。这就是有害冲突。 一、对冲突的认知一、对冲突的认知 6、有害冲突的危害：、有害冲突的危害： 浪费人力、物力。浪费人力、物力。 耽误时间，影响工作的进度。耽误时间，影响工作的进度。 造成人们之间的紧张和敌意，降低部门凝聚力。造成人们之间的紧张和敌意，降低部门凝聚力。 打击员工的工作积极性。打击员工的工作积极性。 造成部门内部的混乱甚至引发生存危机。造成部门内部的混乱甚至引发生存危机。 一、对冲突的认知一、对冲突的认知 1、处理冲突的五种策略：、处理冲突的五种策略： 解决冲突的二维模型图解决冲突的二维模型图 二、处理冲突的策略二、处理冲突的策略

23、 2、合理运用各种策略处理冲突：、合理运用各种策略处理冲突： 暴力策略特点：对抗、武断、挑衅型，为实现自暴力策略特点：对抗、武断、挑衅型，为实现自 己的主张动用职权、说明力、威逼利诱。己的主张动用职权、说明力、威逼利诱。 二、处理冲突的策略二、处理冲突的策略 2、合理运用各种策略处理冲突：、合理运用各种策略处理冲突： 迁就策略特点：把对方利益放在自己利益之前，迁就策略特点：把对方利益放在自己利益之前， 宽容，为了合作不惜牺牲个人目标。宽容，为了合作不惜牺牲个人目标。 二、处理冲突的策略二、处理冲突的策略 2、合理运用各种策略处理冲突：、合理运用各种策略处理冲突： 回避策略特点：不合作、不武断，

24、忽略或放过问回避策略特点：不合作、不武断，忽略或放过问 题，否认问题的存在。题，否认问题的存在。 二、处理冲突的策略二、处理冲突的策略 2、合理运用各种策略处理冲突：、合理运用各种策略处理冲突： 协作策略特点：双方互相支持、互相尊重，合作协作策略特点：双方互相支持、互相尊重，合作 解决问题。解决问题。 二、处理冲突的策略二、处理冲突的策略 2、合理运用各种策略处理冲突：、合理运用各种策略处理冲突： 妥协策略特点：没有明显的输家和赢家，到达中妥协策略特点：没有明显的输家和赢家，到达中 等程度的合作。等程度的合作。 二、处理冲突的策略二、处理冲突的策略 三、处理部门间的冲突三、处理部门间的冲突 1、部门之间产生冲突的原因。、部门之间产生冲突的原因。 目标上的差异。目标上的差异。 认识上的差