一建管理考点总结—精华

1、第一章 1、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。2、建设工程项目全寿命周期包括项目决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。3、项目立项(立项批准)是项目决策的标志。4、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。5、项目决策阶段管理工作的两大成果是项目建议书和可行性研究报告。6、工程管理与项目管理的区别：工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作（即：项目管理的时间范畴是项目的实施阶段），建设工程管理则涉及项目全寿命期。工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分。7、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。9、项目实

2、施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现；项目决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。10、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。11、建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成，通过项目策划(Project Planning)和项目控制(Project Control)，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。（三大目标即三控制）。12、费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。13、设计任务书是设计准备阶段的工作成果（而不是初步设计阶段）。14、项目交付使用的前提是竣工验收合格，实施阶段的实际截止时间是保修期结束。15、项目管理的核心任务

3、是项目的目标控制。16、业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。+16、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：(1)业主方的项目管理(如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务；(2) 设计方的项目管理;(3) 施工方的项目管理(施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理) ;(4)建设物资供货方的项目管理(材料和设备供应方的项目管理；(5) 建设项目总承包(或称建设项目工程总承包)方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包(简称EPC承包)的项目管理等。17、各方项目管理的

4、目标、任务及所处阶段：（1）为谁的利益服务：服务与自身利益且照顾项目整体利益。（2）要实现的目标：三控制。其中，设计方和工程总承包方需兼顾总投资目标。（3）主要任务：三控制（成本目标控制、进度目标控制、质量目标控制）、三管理（安全管理、合同管理、信息管理）、一协调（与施工有关的组织与协调）。其中，安全管理是项目管理中的最重要的任务。（4）所处阶段：各方项目管理所处阶段军事实施阶段全过程。各方管理工作均涉及项目实施全部阶段+17、对业主而言，进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等18、项目

5、的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。19、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。20、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作：三控三管一协调。21、设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的技资目标。（即三控制及总投资目标）+21、供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。+21、建造师的

6、业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策阶段的管理和项目使用阶段的物业管理(设施管理)工作。22、项目总承包方项目管理的目标包括:三控制+安全。(1)工程建设的安全管理目标;(2)项目的总技资目标和项目总承包方的成本目标(其前者是业主方的总投资目标，后者是项目总承包方本身的成本目标) ;(3) 项目总承包方的进度目标;(4) 项目总承包方的质量目标。项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。23、项目总承包方项目管理的主要任务包括:三控三管一协调、(1)安全管理;(2) 项目的总投资控制和项目总承包

7、方的成本控制;(3) 进度控制;(4) 质量控制;(5) 合同管理;(6) 信息管理;(7) 与项目总承包方有关的组织和协调等。24、工程总承包项目管理的主要内容应包括:（高频考点）(1)任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划;(2)实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理;(3)进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。25、施工方项目管理的目标包括:三控制+安全。(1)施工的安全管理目标;(2) 施工的成本目标;(3) 施工的进度目标;(4) 施

8、工的质量目标。26、当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。27、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。28、影响一个系统目标实现的主要因素：组织因素、人的因素（它包括管理人员和生产人员的数量和质量）、方法与工具（它

9、包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具）。即：组织+人+方法+工具。其中，组织是目标能否实现的决定性因素。29、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。30、组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。31、组织结构模式反映了组织系统中各子系统之间或各元素(工作部门或各管理人员)之间的指令关系。32、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。33、工作流程组织则

10、可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。34、组织工具是组织论的应用手段，它包括:四图二表(1)项目结构图;(2)组织结构图(管理组织结构图)；(3)工作任务分工表;(4)管理职能分工表;(5)工作流程图; (6)合同结构图等。35、项目结构图(WBS) 是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。（分解工作任务，表述所有工作任务及其层次关系）。36、项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。37、项目编码的目的：为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理。38、项目结构的编码依据项

11、目结构图。39、项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。40、四图的区别表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图工作任务（对象关系）任务直线（无箭头）组织结构图组织关系（指令关系）工作部门单向箭线合同结构图合同关系参与单位双向箭线工作流程图逻辑关系工作内容（工作、执行者）单向箭线项目结构图：方框+直线； 方框代表任务；反应对象关系（用来逐层分解任务）。组织结构图：方框+单向箭线； 方框代表部门；反应组织关系（指令关系）。合同结构图：方框+双向箭线； 方框代表单位；反应合同关系。工作流程图：方框+菱形框+单向箭线；方框代表工作，菱形框为判别条件；反应逻辑关系。41、三种典型的

12、组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构：（1）职能组织结构：有多个矛盾的指令源，会导致“多头领导”，适用于大型工程（2）线性组织结构：每个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但指令路径长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。仅适用于小型工程。（3）矩阵组织结构：指令源为两个，适用于大的组织系统。42、项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各组织元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系+42、工作任务分工表(1)项目各方都应

13、该编制各自的项目管理任务分工表：每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。(2)在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。(3)项目管理工作任务分工表编制流程：任务分解明确各方工作任务编制工作任务分工表。(4)为了编制项目管理工作任务分工表，首先应对项目实施各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用(投资或戚本)控制、进

14、度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。（5）任务分工表是反映了项目经理、主管工作部门、主管人员等主体之间的关系。（6）在工作任务分工表(见表1Z-2) 中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责，由哪些工作部门(或个人)配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门(机构)负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示;（即编制项目管理工作任务分工表的目的是为了明确各项任务的负责部门及配合或参与部门（或个人）在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都

15、有至少一个主办工作部门;运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。+42、管理职能分工表(1)项目各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。(2)管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也可用于企业管理。(3)我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务(包括责任、权利和任务等)。工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如使用管理职能分工表

16、还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。43、两表的区别：任务分工表中的任务最终落实到人，职能分工表中的职能最终落实到岗位。44、任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门(机构)负责主办。（反映了项目经理、主管部门、主管人员等主体之间的关系）。45、管理的五项职能：管理是由多个环节组成的过程，这些组成管理的环节就是管理的职能。(1)提出问题;(2)筹划：提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析;(3)决策;(4)执行;(5)检查。+45、管理是由多个环节组成的过程，为了说明组成管理的这些环节，可以使用管理职能分工描述书。各方都应该编制各自的项目管理职能分

17、工表。46、工作流程组织包括：（考归类）(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。47、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具+47、业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。48、项目策划的目的：旨在为项目建设的决策和实施增值。（工程管理是为建设和使用增值）建设

18、工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。49、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。50、项目环境和条件的调查与分析：环境和条件包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境(能源、基础设施等)等。比较：项目实施的环境和条件的调查与分析：环境和条件包括自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境(能源、基础设施等)、建筑环境(民用建筑的风格和主色调等)等。 +50、决策期组织策划内容：(1)

19、决策期的组织结构;(2)决策期任务分工;(3)决策期管理职能分工;(4决策期工作流程;(5)实施期组织总体方案;(6)项目编码体系分析。51、决策期管理策划内容：(1)项目实施期管理总体方案;(2) 生产运营期设施管理总体方案;(3) 生产运营期经营管理总体方案。52、决策期合同策划与经济策划的内容比较：合同策划内容包括:(1)决策期的合同结构;(2)决策期的合同内容和文本;(3)实施期合同结构总体方案。经济策划内容包括:(1)项目建设成本分析;(2)项目效益分析;(3)融资方案;(4)编制资金需求量计划。53、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。+53、建设工

20、程项目实施阶段策划的基本内容如下：(2)项目目标的分析和再论证工作:投资目标的分解和论证;编制项目投资总体规划;进度目标的分解和论证;编制项目建设总进度规划;项目功能分解;建筑面积分配;确定项目质量目标。(4) 项目实施的管理策划的主要工作内容包括：项目实施各阶段项目管理的工作内容;项目风险管理与工程保险方案。+53、在国际上，项目管理咨询公司(咨询事务所，或称顾问公司提供的代表委托方利益的项目管理服务的工作性质属于工程咨询(工程顾问)服务。我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询(工程顾问)服务。54、国际上,建筑师事务所往往起着主导作用,其他专业设计事务

21、所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。55、我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。56、工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。+56、工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包57、工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。58、建设项目工程总承包主要有以下两种方式：带设计，项目总包；不带

22、设计，施工总包。(1)设计施工总承包(Design-Build) ， 设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。(2) 设计采购施工总承包(EPC) , 设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。设计采购施工总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。59、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不

23、协调而影响建设进度。60、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。+60、项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：(1)业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。(2)在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件

24、。61、项目总承包方的工作程序：（考顺序）(1)项目启动；(2)项目初始阶段；(3)设计阶段；(4)采购阶段；(5)施工阶段；(6)试运行阶段；(7)合同收尾；(8)项目管理收尾。(3)设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件,进行设计审查,编制施工图设计或详细工程设计文件。(5)施工阶段：施工开工前的准备工作,现场施工,竣工试验,移交工程资料,办理管理权移交,进行竣工决算。(7)合同收尾:取得合同目标考核证书,办理决算手续,清理各种债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书。(8) 项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。62、施工任务委托的模式：（1

25、）施工总承包；（2）施工总管；（3）平行承发包63、施工总承包模式有如下特点:（深入理解）进度不好，质量不好(1)投资控制方面:一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制;若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。(2)进度控制方面：由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点。（总包长，总管短）(3)质量控制方面：业主依赖总包。对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行;分包工程任务符合质量控制的他人控制原则，对质量控制有利;各分包之间

26、的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。(4)合同管理方面：业主招标及合同管理工作量小。(5)组织与协调方面：业主组织与协调的工作量小。+63、一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的技标，通过竞争取得施工任务。64、施工总承包管理模式的特点(1)投资控制方面：一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据;在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风

27、险;多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。(2)进度控制方面：不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。（总包长，总管短）(3)质量控制方面：他人控制原则对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行;分包工程任务符合质量控制的他人控制原则，对质量控制有利;各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。(4)合同管理方面：业主方的招标及合同管理工作量较大(5)组织与协调方面：业主组织与协调的工作量小。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。65、施工总承包管理与

28、施工总承包模式的比较：五不同一相同（必考）(1)工作开展程序不同（总包长，总管短。因为总包需图出齐，总包管理不需图出齐。相同点都是：出图招标施工，图是招标的依据）：施工总承包模式的工作程序是:先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。由图可以看出，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。(2)合同关系不同（分包找谁签约：总包模式与总包签，总管模式由业主或总管签）：施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者

29、由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。也即在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。而当采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。（3）分包单位的选择和认可不同（总包模式下总包选，总管模式下一般由业主选）：一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承

30、担该分包人所负责工程的管理责任。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。（4）对分包单位的付款方式不同（分包找谁要钱：总包模式下找总包要，总管模式下一般找业主）：对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。（5）施工总承包管理的合同价格不同：在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。（6）对分包单位的管理和服务相同（不管钱）：施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体

31、管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设的脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。+65、施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：(1)合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据;(2) 所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利;(3) 在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。66、在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如:(1)业主方自行采购

32、;(2) 与承包商约定某些物资为指定供货商；(3) 承包商采购等。+66、我国建筑法对物资采购有这样的规定按照合同约定,建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的,发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商67、采购管理应遵循下列程序：（顺序）(1)明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任;(2) 进行采购策划，编制采购计划;(3) 进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录;(4) 采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；(5) 签订采购合同；(6) 运输、验证、移交采购产品或服务；(7) 处置不合格产品或不符合

33、要求的服务;(8) 采购资料归档。68、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。69、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。70、如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划。71、项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。72、项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两

34、类文件。+72、建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。73、建设工程项目管理规范 GB/T 50326-2006 规定:(1) 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制(2)项目管理实施规划应由项目经理组织编制。74、项目管理规划大纲的编制依据：向前看，前期是大纲，具体是规划。(1)可行性研究报告;(2)设计文件、标准、规范与有关规定;(3)招标文件及有关合同文件;(4)相关市场信息与环境信息。75、项目管理规划大纲的编制工作程序：考顺序(1)明确项目目标;(

35、2)分析项目环境和条件;(3)收集项目的有关资料和信息;(4)确定项目管理组织模式、结构和职责;(5)明确项目管理内容;(6)编制项目目标计划和资源计划;(7)汇总整理，报送审批。76、项目管理实施规划的编制依据：向前看(1)项目管理规划大纲(2)项目条件和环境分析资料;(3)工程合同及相关文件;(4)同类项目的相关资料。+76、项目管理实施规划的编制工作程序：(1)了解项目相关各方的要求;(2)分析项目条件和环境;(3)熟悉相关法规和文件;(4)组织编制;(5)履行报批手续。77、施工组织设计的基本内容：(1)工程概况；(2)施工部署及施工方案；(3)施工进度计划；(4)施工平面图；(5)主

36、要技术经济指标.(2)施工部署及施工方案：根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案;对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。(3)施工进度计划；施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排。施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。(4)施工平面图：施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。78、施工组织总设计的内容：一个概况（工程概括）+总*+78、单位工程施工组织设计即以单位(子单位)工程为主要对象编制的施工组织设计。主要内容如下：(1)工程

37、概况(2)工程部署(3)施工进度计划(4)施工准备与资源配置计划(5)主要施工方案(6)施工现场平面布置。79、施工方案即以分部分项)工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案。主要内容如下：(1)工程概况；(2) 施工安排;(3) 施工进度计划;(4) 施工准备与资源配置计划;(5) 施工方法及工艺要求。80、施工方案与单位工程施工组织设计的内容比较：施工方案少了平面布置。81、施工组织设计应由项目负责人主持编制。82、施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批;单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部(分

38、项)工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。（即：施工组织设计中包含的质量计划、施工方案、测量专项方案等，都应由项目技术负责人审批）。83、对下列达到一定规模的危险性较大的分部(分项)工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施:(1)基坑支护与降水工程;(2)土方开挖工程;(3)模板工程;(4)起重吊装工程;(5)脚手架工程;(6)拆除爆破工程;(7)国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进

39、行论证、审查。84、由专业承包单位施工的分部(分项)工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批;有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。85、项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充：(四个重大一法规)(1)工程设计有重大修改：对工程设计图纸的一般性修改，视变化情况对施工组织设计进行补充;对工程设计图纸的细微修改或更正，施工组织设计则不需调整。(2)有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；(3)主要施工方法有重大调整(4)主要施工资源配置有重大调整；(5)施工环境有重大改变86、项目目标的动态控制是项目管理最

40、基本的方法论。87、项目目标动态控制的工作程序：每年必考(1)第一步，项目目标动态控制的准备工作阶段:将项目的目标进行分解，确定用于目标控制的计划值(2)第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制（跟踪控制阶段）:收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等;定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较;通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。(3) 第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。88、项目目标动态控制的纠偏措施：必考归类(1)组织措施（人），分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组

41、织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等（如确定合理的施工成本控制工作流程、更换项目经理、调整工作流程组织等）;(2)管理措施(包括合同措施) ,分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等;(3)经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等;（资金、资源、激励）(4)技术措施，分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。（换机换料）89、项目目标动态控

42、制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。还应重视事前的主动控制。+89、运用动态控制原理控制投资的步骤如下。(1)项目投资目标的逐层分解(2)在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制按照项目投资控制的要求，收集项目投资的实际值。定期对项目投资的计划值和实际值进行比较。通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏(3)如有必要(即发现原定的项目投资目标不合理或原定的项目投资目标无法实现等),则调整项目投资目标。90、在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括:实际值 计划值(1)工程合同价

43、与工程概算的比较；(2)工程合同价与工程预算的比较；(3)工程款支付与工程概算的比较;(4)工程款支付与工程预算的比较;(5)工程款支付与工程合同价的比较;(6)工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。由上可知，投资的计划值和实际值是相对的：如:相对于工程预算而言，工程概算是技资的计划值;相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。+90、通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如:采取限额设计的方法、调整技资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计，优化施工方法等。+90、过渡期满后，大、中

44、型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任;但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。建筑施工企业项目经理(以下简称项目经理) ，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。91、项目经理的工作性质：(1)项目经理应为合同当事人所确认的人选，并在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项，项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同。项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴

45、纳社会保险的有效证明。承包人不提交上述文件的，项目经理无权履行职责，发包人有权要求更换项目经理，由此增加的费用和(或延误的工期由承包人承担。项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。(2)承包人需要更换项目经理的，应提前14 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理。(3)发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。(4) 项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7 天将上

46、述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。92、项目经理的职责:(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业各项管理制度;(遵纪守法)(2)严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系;（遵守财经纪律）(3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款;（履约）(4)对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。根据建设工程项目管理规范（GB/T 50326-2006），项目经理的职责有:(1) 项目管理目标责任书规定的职责;(2) 主持编制项目管理实

47、施规划，并对项目目标进行系统管理;（项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制）(3) 对资源进行动态管理;(4) 建立各种专业管理体系，并组织实施;(5) 进行授权范围内的利益分配;(6) 收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收;(7) 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作;(8) 协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。93、项目经理的权力:(1)组织项目管理班子;(2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同;(3)指挥工程项目建设的生产经营活动,调配并管理进人工程项目的人力,资金,物资,机械设备等生产要素;(4) 选

48、择施工作业队伍；(5) 进行合理的经济分配;(6) 企业法定代表人授予的其他管理权力。94、项目经理的权限：四参与，两授权，一主持，一制定。(1)参与项目招标、投标和合同签订;(2)参与组建项目经理部;(3)主持项目经理部工作;(4)决定授权范围内的项目资金的投人和使用;(5)制定内部计酬办法;(6)参与选择并使用具有相应资质的分包人;(7)参与选择物资供应单位;(8)在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系;(9)法定代表人授予的其他权力。95、项目经理的任务：三控三管一协调95、项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资

49、料：(1)项目合同文件;(2)组织的管理制度;(3)项目管理规划大纲（注：不是实施规划）; (4)组织的经营方针和目标。96、项目经理在工程项目施工中处于中心地位+96、项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任，但是，如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。97、沟通过程包括五个要素，即:沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体在沟通过程中处于主导地位。沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点。+97、沟通能力：(1)沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力

50、和设计能力(形象设计、动作设计、环境设计)(2)恰如其分和沟通效益是人们判断沟通能力的基本尺度。 (3)构成沟通能力有两个因素，一是思维是否清晰，另一则是能否贴切地表达出。(4)沟通有两个要素:思维与表达F 沟通也有两个层面:思维的交流和语言的交流。98、沟通障碍主要来自三个方面:发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。(1)发送者的障碍:表达能力不佳;信息传送不全;信息传递不及时或不适时;知识经验的局限等。(2)接受者的障碍: 信息译码不准确;对信息的筛选;对信息的承受力;心理上的障碍;过早地评价情绪。(3)沟通通道的障碍沟通障碍有如下两种形式:组织的沟通障碍和个人的沟通障碍。组织的沟通

51、障碍：在管理中，合理的组织机构有利于信息沟通。但是，如果组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高决策层传递到下层不仅容易产生信息的失真，而且还会浪费大量时间，影响信息的及时性。99、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。100、项目人力资源管理计划应包括：(1)人力资源需求计划;(2) 人力资源配置计划;(3) 人力资源培训计划。101、项目人力资摞管理控制应包括:(1)人力资源的选择;(2) 订立劳务分包合同;(3) 教青培训和考核。102、劳动用工管理：(1)建筑施工企业(包括施工总承包企业、专业承包企业和劳务分包企业，下同)应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不

52、得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。(2)建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准、项目、周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。(3)不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。(4)建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、.作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7 个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变

53、更。103、风险指的是损失的不确定性，风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。104、建设工程项目的风险类型：每年必考归类(1)组织风险，如:组织结构模式;工作流程组织;任务分工和管理职能分工;业主方(包括代表业主利益的项目管理方)人员的构成和能力;设计人员和监理工程师的能力;承包方管理人员和一般技工的能力;施工机械操作人员的能力和经验;损失控制和安全管理人员的资历和能力等。(4)技术风险，如:工程勘测资料和有关文件;工程设计文件;工程施工方案;工程物资;工程机械等。+104、风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。排序：识别评估响应控制。(

54、1)风险识别包括以下工作：收集与项目风险有关的信息; 确定风险因素; 编制项目风险识别报告。(2)项目风险评估包括以下工作：利用已有数据资料(主要是类似项目有关风险的历史资料)和相关专业方法分析风险因素发生的概率;分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响;根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。105、项目风险响应(理解归类，与下区别)：常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。项目风险对策应形成风险管理计划，它包括:(1)风险管理目标;(2) 风险管理范围;(3) 可使用的风险管理方法、工具

55、以及数据来源; (4) 风险分类和风险排序要求;(5) 风险管理的职责和权限;(6) 风险跟踪的要求;(7) 相应的资源预算。106、质量风险应对策略（理解归类，与上区别）：常用的质量风险对策包括风险规避、减轻、转移、自留及其组合等策略。(1)规避：采取恰当措施避免质量风险发生。例如:依法进行招标投标，慎重选择有资质、有能力的项目设计、施工、监理单位，避免因这些质量责任单位选择不当而发生质量风险;正确进行项目的规划选址，避开不良地基或容易发生地质灾害的区域;不选用不成熟、不可靠的设计、施工技术方案；合理安排施工工期和进度计划，避开可能发生的水灾、风灾、冻害对工程质量的损害等。以上都是规避质量风

56、险的办法。(2)减轻：例如，在施工中有针对性地制定和落实有效的施工质量保证措施和质量事故应急预案，可以降低质量事故发生的概率和减少事故损失量。(3)转移：依法采用正确的方法把质量风险转移给其他方承担。转移的方法有：分包转移:例如，施工总承包单位依法把自己缺乏经验、没有足够把握的部分工程，通过签订分包合同，分包给有经验、有能力的单位施工F 承包单位依法实行联合承包，也是分担风险的办法。担保转移:例如，建设单位在工程发包时，要求承包单位提供履约担保;工程竣工结算时，扣留一定比例的质量保证金等。保险转移:质量责任单位向保险公司技保适当的险种，把质量风险全部或部分转移给保险公司等。(4)自留:可以采取设立风险基金的办法，在损失发生后用基金弥补p 在建筑工程预算价格中通常预留一定比例的不可预见费，一旦发生风险损失，由不可预见费支付。107、项目风险控制：在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。+107、我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询(工程顾问)服务。在国际上，项目管理咨询公司(咨询事务所，或称顾问公司提供的代表委托方利益的项目管理服务的工作性质属于工程咨询(工程顾问)服务。+107、工程监理的工作性质有如下几个特点:(1) 服务性；(2) 科