如何建立健全企业财务管理制度

1、 如何建立健全企业财务管理制度 cuihuaiwu企业财务管理是企业一切管理活动的基础，是企业管理的中心环节。当前，我们面临的突出问题是经济增长的质量和效益不高，尚未根本摆脱粗放经营的方式，突出表现在资金结构不合理，费用增支，潜亏增加，而所有这些，都与企业内部管理有关。针对企业中存在的这些问题，我们着力于建立和健全内部财务管理制度，以狠抓内部财务管理制度来带动企业管理水平的提高。一、建立和健全各项财务管理基础工作制度，促进企业管理整体水平提高。企业内部各项财务管理基础工作制度，包括：原始记录管理及填报制度、定额管理制度、计量验收制度、财产物资管理及清查盘点制度、价格管理制度、财务预算制度和财务

2、分析制度。根据财务管理基础工作的要求，我们公司实行岗位责任制，规定每个职工必须做什么、什么时候做、在什么情况下应怎么做，以及什么不能做，做错了怎么办等细则。这样，每个岗位的每个责任者对各自承担的财务管理基础工作都清楚，要求人人遵守。通过实施这些制度，有效地加强了企业在经营环节中的原始记录、计量、消耗、定额、验收等工作，提高了企业管理整体水平。二、建立和健全商品购销存环节管理办法，规范企业流动资产管理行为，健全内部约束机制，确保资产完整和增值。1、在商品购进环节，我们制订了烟糖公司规范进货行为规定、进货货款管理办法和进货过程管理办法，来规范企业进货决策和进度行为，把好进货关。规范进货行为规定的主

3、要内容是，进货决策按照下列程序进行：第一步，进货人员提出进货商品的品名、规格、进货单位、数量、进价和预计销价、预计全部销完时间、毛利、利润等情况；第二步，各职能部门提供刊物进货商品的适销、价格、库存等情况；第三步，决策人员根据进货人的意见和各职能部门的资料综合分析，进行决策。针对货款的安全性问题，我们在进货货款管理办法中明确规定了货款支付程序和货款审批权限，落实进货责任，确保资金安全与完整，防止商业诈骗。针对进货中的回扣问题，我们在进货过程管理办法中明确规定，在购销业务中的返利和回扣一律入帐，严禁各经营部私设小金库或个人私拿回扣。2、在商品销售环节，我们制订了烟糖公司销售货款管理办法，目的是加

4、快销货款回收。对已销商品货款，本着“谁销售，谁负责收款”的原则，做到钱货两清；对代销商品，要充分了解代销方资信情况，要签订合同，明确付款期限。这样既扩大了销售，又保证了资金安全。3、在商品储存环节上，我们建立商品排查制度，每月全面排查一次，专项排查及时进行。在保证销售的前提下，大力推广小库存和零库存，使商品做到适销对路，勤进快销。三、建立和健全自我扩张和自我约束的企业财务机制，确保企业持续、稳定、协调发展。1、建立与企业的总体发展目标相配合的滚动式三年财务计划。引入全面预算管理办法，在全面预算的基础上编制出企业滚动式财务预算，以便在资金上“长计划、短安排”，处理好留存、举债、吸收或对外投资几个

5、方面的关系。2、加强资金日常调度与控制，继续推行定额管理、指标控制、完善内部银行等一整套办法，落实内部各层次、各部门的资金管理责任制。尽量避免无计划、无定额使用资金。3、企业负责人更迭，其任期目标应遵循企业总体发展目标，以保证滚动式财务计划实施的连续性、协调性。四、根据企业的生产经营特点和管理的客观要求，严格执行企业内部财务管理和会计监督。1、关于资产的安全和增值问题。我们在制订内部财务管理办法时，首先考虑的是资产的安全和合理运用，使之发挥最佳的经济效益。制度明确规定“因业务需要领用支票或汇票，须填写业务用款通知单，写明原因，并经部门负责人签字，凡用款在万元以上的以及需要预付货款的，必须由公司

6、经理审批”。这样，资金的使用权基本集中在公司最高决策层，防止和避免了一些可能发生的风险及损失。2、关于落实企业内部责任问题。我公司很早就建立了内部责任会计制度，对各部门的经营收益、成本费用、部门利润进行分别核算。近年来又建立和健全了企业内部的部门承包经营责任制，使各业务部门对自己一年的任务、目标做到心中有数。这对于调动各部门的积极性，努力做好做足生意，节约费用开支是有促进作用的。但承包不等于放弃管理，还必须建立一套内部的约束机制。因此，我们在内部制度中明确规定了各部门的权力责任，做到分级负责、职责分明、相互制约。3、关于会计监督问题。会计监督不单纯是对一般费用报销的审查，而应贯穿于企业经营活动

7、的全过程，从企业的经营资金筹集、资金运用、费用开支、收入实现，一直到财务成果的产生。为了保证会计监督作用的正常发挥，我们在制度中规定：“公司财会股在公司经理室经理直接领导下进行工作，严格按照制度办事，做好财务管理基础工作，正确核算，如实反映公司财务状况和经营成果，依法计算和交纳国家税收，维持投资者权益，并接受主管财政机关的监督检查。”“凡违反国家财经纪律，违反”两则“、”两制“和本公司规章制度的行为，本公司财会股有权拒绝执行。”从而强化了会计监督职能，保证了制度的落实和有效执行。 如何区分业务宣传费和广告费问：国家税务总局关于印发企业所得税税前扣除办法的通知(国税发200084号)规定，纳税人

8、每一纳税年度发生的业务宣传费(包括未通过媒体的广告性支出)，在不超过销售营业收入5范围内，可据实扣除。请问除未通过媒体的广告性支出外，业务宣传费还包括哪些内容?业务宣传费和广告费应如何区分?纳税人申报扣除的广告费支出必须具备的条件中，如果缺少部分条件该如何处理?答：业务宣传费是企业开展业务宣传活动所支付的费用，主要是指未通过媒体的广告性支出，包括企业发放的印有企业标志的礼品、纪念品等；广告费则是企业通过媒体向公众介绍商品、劳务和企业信息等发生的相关费用，二者的区别显而易见。企业所得税税前扣除办法明确规定，纳税人申报扣除的广告费支出，必须符合下列3个条件：一是广告是通过经工商部门批准的专门机构制

9、作的；二是已实际支付费用，并取得相应发票；三是通过一定的媒体传播。不具备其中任何一个条件的，税务机关将不允许作为广告费予以税前扣除。 如何判断与规范盈余管理目前我国会计界对盈余管理有着不同的理解。一些观点认为适度的盈余管理体现了企业的有关利益主体会采用合法手段来追求自身利益的实现，是一个企业不断走向成熟的标志；另一些观点则认为盈余管理使盈利信息成为数字游戏，使会计信息失真，应加以限制和防范。本文拟从盈余管理的动因、手段和特征等方面着手，对如何判断和规范盈余管理进行探讨。一、盈余管理的动因和手段盈余管理是企业管理当局借助会计政策的选择和会计估计的变更寻求对自己有利结果的行为。盈余管理的动因归纳起

10、来可分为两个方面：（1）企业内部的需求动因。在企业的一系列契约组合中，企业管理当局与股东、债权人、职工、政府、客户等相关者利益不一致，加上信息的不对称，委托代理契约的不完全性和利益主体的利己性等，使企业管理当局产生了盈余管理的内在需求，以提高企业与各利益相关者达成合约时的条件，如争取有利的报酬，避免受限于债务条款，避免股价的不利波动和高额利润引发的政治成本等。（2）企业外部的制度动因。制度动因主要来自于政府和监管部门对上市公司的上市、配股和停牌等有关法规，这些规定会迫使企业管理当局采取盈余管理手段，以取得或保持上市资格。此外，合理避税也是盈余管理的明显动因。盈余管理有其产生和存在的条件，这与我

11、们现行的会计准则、制度和方法直接相关。会计准则的灵活性和滞后性，给予了会计人员较多的选择空间，加上新型经济业务不断涌现，新情况和新问题层出不穷，使得一些交易事项的会计确认、计量和披露未在相关准则中作出相应的规定，因此企业管理当局可以利用会计准则制定的滞后性对会计事项作出对自身有利的估计或判断。盈余管理的手段主要是借助于会计政策的选择来实现的，但又不仅限于会计方法。可归纳为两个方面：（1）会计政策的选择和判断。在会计准则的范围之内，企业管理当局可以运用各种不同的选择和判断去影响或改变财务报告。首先，权责发生制原则在会计中的地位在今后较长时间内是不可动摇的，这就产生了很多待摊预提项目和应计项目，管

12、理者可以通过提前确认收入和递延确认费用来调高利润，也可采用相反的方法来调低利润。其次，管理当局对经济活动中存在的大量未来经济事项必须作出判断，例如长期资产的预计使用年限和预计残值，养老、退休金、递延税款以及坏账损失等，即使对于同类经济业务，也必须在公认的会计方法中选择其中一种处理方法，如折旧方法中的加速折旧法与直线折旧法，发出存货计价中的先进先出法、后进先出法和加权平均法等，这些不同的判断和方法都会导致不同的会计盈余。（2）生产经营及关联交易的调节。企业管理当局出于对盈余结果的考虑，可以对企业生产经营活动做出不同的安排，如存货水平及其采购和发出的时间安排，应收账款的管理，固定资产的购入等都会对

13、会计收益产生较大的影响。关联方之间的控制关系，更为盈余管理提供了便捷的手段，如我国大部分上市公司都是由国有企业改制而来，或是剥离企业的一部分加以改制，因此，上市公司与母公司之间存在着千丝万缕的联系，母公司可以通过注入优质资产，置换劣质资产，转移好的经营项目和利润等非公平交易，使上市公司的经营业绩在短期内迅速提高，重组绩效迅速释放。又如有的上市公司可以通过秘密控制某个公司进行关联交易，但该公司在法律形式上并不具备成为其子公司的条件，而不必纳入合并报表，此时，隐蔽性就更强。二、盈余管理与会计造假的区别（一）法律法规的严格界限。盈余管理是在会计法规允许的范围内进行的。会计法规都具有一定的灵活性，这使

14、企业管理当局可以根据自身的需要来选择相应的会计政策，进行会计处理，使企业以合法的手段调节利润成为可能。而会计造假则是采用非法手段凭空捏造会计数据，导致会计信息严重失真，直接侵犯了报表使用者的利益，甚至危及社会安定，为法律法规所不允许。（二）导致的后果不同。盈余管理是一种长期行为，在一个足够长的时期内，盈余管理并不增加或减少企业实际的盈余，但会影响实际盈余在不同会计期间的反映和分布。在关联方的资产重组交易方面，其结果也只是改善了上市公司的绩效，而公司集团的整体财务状况和经营业绩并没有改善。而会计造假是一种短期行为，不是以企业生产经营为基础实施的利润调节，而是毫无根据地对企业业绩进行编造，使会计报

15、表失去真实性，其后果极为有害。（三）运用的手段不同。盈余管理是以会计政策的可选择性为前提条件，通过会计估计的变更、会计方法的运用时点、交易事项发生时点的控制等方法来修正财务报告。而会计造假则通常采用蓄意改变会计政策与估计，虚列流动资产和固定资产价值，漏列负债，虚增销售收入，虚减销货成本，任意递延费用以及隐瞒重要事项等无中生有的手段。有些手段貌似符合会计准则和制度的要求，但超过了一定的限度，就成为不合法的行为。（四）主体和受益者不同。盈余管理的主体是企业管理当局，无论是董事会、总经理还是财务总监等高级管理人员，作为企业信息的加工者和披露者，有权力有条件选择会计政策和方法，变更会计估计，安排交易发

16、生的时间和方式，他们对实现企业自身利益最大化负有责任，合理避税，满足股东和职工的利益，使自己的管理业绩和才能得到认可，从这些角度来看，掌握盈余管理的技巧，是经营战略和策略的需要，是管理当局水平的体现。而会计造假在很多情况下是个别高级管理人员经不住利益诱惑，掩盖事实真相，蓄意进行欺诈的行为，其结果为少数受益者非法占有和侵吞公共财产，而大多数股东和其他信息使用者则成为受害人。三、如何规范盈余管理（一）不断完善会计准则及有关法规、政策和契约。会计准则是准则各利益相关方博弈的产物，本身就具有不完全性、可选择性和可变更性。要根据我国的市场环境特点，及时不断地修订和完善会计准则，尽量减少准则中不明确或含糊

17、不清的规定，缩小会计政策选择的空间和范围；还要随着经济业务的发展和新问题的涌现，以及适应会计国际协调和交流的需要，使准则具有适度的前瞻性，给予会计主体应有的选择空间。同时，由于相关法律制度的不完善和缺乏虚假会计信息的判断标准，使得盈余管理与会计造假难以区分，因此对有关法规、政策和契约要及时进行修改和完善。（二）规范公司治理结构，健全企业内部会计控制体系。规范公司治理结构，在企业外部要不断完善资本市场，加强证券市场监管和兼并市场管理，大力发展经理市场；在企业内部要形成股东大会、董事会、监事会和经理之间的有效制衡机制，要建立董事会和管理层之间一种基于合约的委托书规定双方的权责利关系，要健全董事会，

18、在董事会中引入独立董事，建立审计委员会，负责对公司财务活动进行审计监督，负责cpa的聘任和交流，要健全企业内部会计控制体系，形成牵制和监督机制。要不断提高会计人员的职业判断能力，使其理解在特定环境中某些会计处理所带来的后果和影响，对盈余管理和会计造假有充分的认识。对于操纵和提供虚假会计信息的企业负责人和会计人员要严格依法惩处。（三）改革会计师事务所的现行体制，强化注册会计师行业自律机制，把好最后一道防线，保证上市公司信息披露质量。（四）完善现行上市公司的有关规定，健全关联方交易的法律制度。目前我国证监会关于上市、配股、停牌的有关规定，作为上市公司与监管部门之间隐含的契约标准，仍使上市公司存在强

19、烈的盈余管理动机，对此应当建立一套指标体系，完善上市及配股的考核条件，避免由于指标的单一性而使管理当局进行利润操纵，如增加主营业务利润率、经营现金流量占当年利润总额比例等指标，通过增量考核，缩小操纵空间，提高操纵难度。特别是由于关联方交易监管的相关法律缺陷，控股股东没有相应的制裁措施约束，利用控制权操纵关联方交易，待公司上市或配股后，又带有掠夺性地大量占用上市公司资金，直接侵害了上市公司和中小投资者的利益。因此，应借鉴国际上通行的做法，制定相应的股东派生诉讼制度和控股股东赔偿制度，以保护中小投资者的利益。 经营计划与预算制度计划书 经营计划与预算制定 由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良

20、，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。 本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始

21、之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订（或修订）相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。 经营目标 1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 2各部门目标： （1）贸易部： 充分消化现有产能。 利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。 销售费用的控制（运输费用、报关费用、保险费

22、用等。） 呆品处理。 外销成长率（ ），年度外销金额（ ）元。 （2）内销部： 估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。 建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。 呆品处理。 内销成长率（ ），年度内销金额（ ）元。 （3）供应部： 建立机物料abc分类，实施重点控制。 建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。 降低平均库存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。 机物料降低（ ），（ ）元。 （4）总务部人事科： 建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。 精简人事，控制管理费用。 （5）事业关系

23、室： 建立人物出入厂管理规则。 加强警卫勤务训练。 （6）会计部： 修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。 适时提供各项管理报表。 强化现金预测功能，灵活资金调度。 严格审核费用开支，控制预算。 每月实施存货盘点。 （7）总经理室（生产管理中心）： 研究开发新产品、新技术、新配方。 推动或审核各种专案研究。 协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。 研拟人员训练计划。 （8）一、二厂： 总务： a.改善员工伙食方案。 b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。 工程保全

24、：拟订年度机器设备维修计划。 质管： a.拟订（修订）质量管理标准。 b.推动qcc活动（质量管理圈）。 c.拟订“改善提案制度”。 生产： a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。 b.管理原料耗用。 c.灵活人员调度，避免闲置人工。 d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。 e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。 预算编制的内容及说明 1.营业计划说明书 本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用

25、的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。 2.客户别销售计划表 由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。（外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测） 3.产品别销售计划表 本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。 4.生产计划说明书 由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。 5.标准产能设定表 系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效

26、率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。 6.标准用料设定表 系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。 7.标准人工费用设定表 系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。 8.标准制造费用设定表 系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。 9.服务部门

27、费用分摊设定表 系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。 10.产销配合计划表 本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。 11.生产计划表 系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。 12.主要材料耗用量预算表 本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编

28、而成。 13.资材计划说明书 由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。 14.主要材料采购预算表 本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。 15.固定资产扩建改良及专案费用预算表 系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。 16.工缴汇总表 系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。 17.生产成本预算表 本表系会计部依据表十一

29、、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。 18.销货成本预算表 系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。 19.营业收入预算表 系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。 20.推销管理财务费用预算表 系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。 21.损益预算表 系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。 22.资金来源运用表 系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。 23.管理计划说明书 由公司总务部及人事科就组织编制合理化

30、计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。 24.经营计划说明书 由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。 推行预算制度的组织 1.公司预算委员会：主任委员：总经理 副主任委员：副总经理 委员：贸易部经理 内销部经理 供应部经理 总务部经理 会计部经理 总经理室主任 生产管理中心主任 第一厂厂长 第二厂厂长 执行秘书：会计部副理 2.一厂预算委员会：主任委员：厂长 委员：副厂长 副厂长 主任 执行秘书：专员 3.二厂预算委员会：主任委员：厂长 委员：副厂长 副厂长 主任

31、科长 科长 执行秘书：专员 4预算委员会的职责： （1）决定公司或各厂的经营目标及方针。 （2）审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。 （3）协调各部门间的矛盾或分歧事项。 （4）预算的核准。 （5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。 （6）接受并分析预算执行报告。 5.预算执行秘书的职责： （1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。 （2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。 （3）汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。 （4）督促预算编制的进度。 （5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。 （6）劝导各部门切实执行预

32、算有关事宜。 （7）其他有关预算推行的策划与联络事项。 预算编审程序及日程进度 10月1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。 10月11日召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。 12日召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。 13日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。 26日总经理室及生产管理中心开始编制预算。 公司

33、预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。 11月1日召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。 2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。 9日供应部开始编制预算。 13日一、二厂开始编制生产成本预算。 20日会计部开始编制预算。 12月1日总经理室开始编制经营计划

34、说明书。 5日召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。 6日颁布年度经营计划及年度预算。 7日各单位开始编制下一年度元月份预算。 财务状况最优化一企业管理的现实目标企业财务管理目标是企业经营目标在财务上的集中和概括，是财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。综合我国目前企业的实际情况和市场经济条件下对企业财务管理的要求，笔者认为，财务状况最优化是市场经济条件下的我国财务管理目标的现实选择。目前关于企业财务管理的目标，基本有以下三种观点：一、利润最大化 这种观点认为：利润代表企业新创造的财富，利润越多，越接近企业目标。以利润最大化为目标，能够促使企业讲求经济核算，改进技本，加强

35、管理，提高劳动效率，降低成本，关心市场，提高产品质量，开发新产品。但以利润最大化为目标也存在一些问题：比如它未考虑利润的时间价值；未考虑所获取利润和资本没入量的关系；未考虑所获利润承担风险的大小。因此，片面追求利润最大化，可导致企业各种短期行为，同时还会引起企业因不能科学计量风险因素，导致决策失误的不良影响。二、股东财富最大化 也称企业价值最大化。即通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在权衡资金的时间价值和风险价值报酬的前提下，使企业的总价值达到最大，进而使股东财富达到最大。财富最大化不仅考虑了取得收益的时间，而且考虑了收益与风险的关系避免了企业由于盲目追求利润而造成的行为短期化，具有极大

36、的综合性，可以让企业更全面地经营决策。但是，在中国现有条件下，财富最大化存在着不可避免的局用性：一我国大多数企业还不是股份制企业，而且目前的股份制企业多为国家控股企业，在整个国家经济中占的比例不大，不足以代表我国企业的整体特征，也还没有形成具有普遍意义的股东概念二缺乏一个能合理衡量企业股价的机制和市场。当前我国证券市场还不规范，市场非理性的投资远远超过理性投资，股价波动剧烈较多地偏离了企业的真实价值；三由于企业投资者很少能参与企业的直接管理。当作为财务管理主体的企业与投资者目标不一致时，企业的财务管理就会倾向于企业本身，背离股东财富最大化目标；四只强调股东财富最大化，势必与其他利益主体如债权人

37、、政用机构、内部职工等的期望值发生矛盾。三、每股效益最大化 这种观点认为：应当把企业的利润和股东投入资本联系起来考虑，用各股收益来概括企业的财务目标。这种观点的缺点：一是没有考虑到目前收益和长期收益的关系；二是没有反映收益的风险。总之，以上三种目标与我国现阶市场经济发展的现实不相适应。因此，财务状况最优化则是我国企业财务管理目标的现实选择。根据我国企业财务通则第四十三条和工业企业财务制度第八十八条规定，企业总结。评价本企业财务状况和经营成果的财务指标包括：流动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、资产负债率、资本金利润率、营业收入利税率、成本费用利润等。财务状况最优化是从企业的盈利能力、

38、偿债能力、营运能力和发展偿债能力几个方面综合体现的。财务状况具体化为：盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力，从而使财务管理活动的目标变得可以计量：可以用销售利润率、成本费用利润率、资金利润率来衡量企业的营利能力；可以用流动比率、速动比率、资产负债率等指标来反映企业的偿债能力；用存货周转率、应收帐款周转率、全部资金周转率等来衡量企业的营运能力；用产值增长率、利润增长率、销售增长率等指标来体现企业的发展能力。这些指标可以很容易从企业提供的财务报表中获取。将财务状况最优化作为我国企业财务管理的目标。不仅克服了利润最大化目标和每股收益最优化目标的不足，也比股东财富最大化目标更接近我国国情，体现了财务

39、管理活动的真正自的，而且更全面，更深入地反映了企业提高经济效益的总目标。可见，将财务状况最优化作为我国企业财务管理目标是具有一定的可行性和现实性的。 中小企业如何加强内部控制内部控制是一个有机的系统，包括控制环境、控制目标、控制技术三方面的内容。 一、内部控制的涵义内部控制是单位为了保证实现经营管理目标，在分工负责的前提下，组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施，用以明确单位内部各职能部门的职责和权限，形成一个完整、严密的相互联系、相互协调、相互制约的控制系统的总称。按其控制目的的不同，内部控制可以分为会计控制和管理控制。会计控制是与保护财

40、产物资的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动的合法性有关的控制；管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。内部控制的目标是确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。因此，内部控制的作用主要表现在：一是保证单位经济活动的合法性；二是有助于管理层实现经营方针和目标；三是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失；四是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。企业是现代社会中最主要的经济组织，没有一个完善、科学的内控制度，其经济活动就不能取得预期效果。大量的管理实践证明：得控则强、失控

41、则弱、无控则乱，因而内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志。企业应从实际出发，按照企业管理系统要求，实事求是地建立自我调整、检查和制约的内控体系，并形成一个健全完整、运行灵活的控制网络系统。这既是企业组织管理的客观要求，也是企业生产经营顺利运行的根本保障以及成为市场竞争主体的重要保证。二、中小企业内部控制的不足及其危害我国的中小企业已经成为支撑经济增长、吸收就业人口、维护经济和社会稳定的重要力量，其作用和地位随着国有经济战略性调整而日益突出。根据国家经贸委发布的2001年中国中小企业发展报告，我国中小企业以其48.5的资产，安置了69.7的职工就业，创造了57.1的社会销售额，还为国家创造了4

42、3.2的税收。事实也证明，凡是中小企业发展势头好的地区也是经济最活跃的地区，江浙、广东地区可为例证。但是，中小企业的内控管理不容乐观。我国的中小企业发迹于20世纪80年代的短缺经济，发展于90年代国有经济的调整时期，近几年来获得较快的发展速度。大多数中小企业具有规模较小、业务单一、经营灵活、效率较高的优点，相对大企业而言，具有一定的创新优势。由于中小企业是在市场经济中出生和成长起来的，具有很强的生存意识，大多采用了集中一点、寻找空白、特色经营、关键环节突破等经营策略，具备较好的经营弹性。然而，或许正是这些优势造就了它们的诸多劣势：组织结构简单、规章制度缺失、人才缺乏、管理水平不高。许多中小企业

43、法律法规意识淡薄，有法不学、有法不依，想方设法打檫边球，有的逃避纳税、逃废债务的愿望比较强烈；偏好投机取巧，产品技术含量较低，质量意识较为淡薄，造成客户资源不广，顾客忠诚度低；管理随意性大，制度化、规范化和程序化差，没有预算或预算弹性过大，造成管理粗放，职能部门职责不清，信息不畅，管理死角不少；不注重企业文化建设，不重视精神激励，奖惩没有制度，员工的不公平感强烈；管理观念陈旧，人员选用上任人唯亲，相信血缘关系，不注重才能，强调忠诚老实，往往真正有才能的人得不到重用，企业留不住人才；财务不透明，会计信息质量不高，会计处理随意性大，信息失真严重。三、加强中小企业内部控制的几个对策内部控制是一个有机

44、的系统，包括控制环境、控制目标、控制技术三方面的内容。因而，中小企业要加强内部控制，需要结合自身特点，从这三个方面着手，优化控制环境，明确控制目标，改善控制技术，并在管理实践中不断完善内部控制系统，提高内部控制的效果。 1、优化控制环境。一个企业的内部控制不可能在真空中进行设计、执行和评价，它必然受到组织结构、职工的胜任能力及忠诚度、分权与责任表达、预算与财务报告、组织牵制与制衡等多种因素的影响。控制环境是对控制程序和控制技术的选择及其有效性有着重要影响的各种因素的总和，包括外部环境和内部环境两大类，但外部环境超出了企业的控制能力，因而不能作为内部控制系统的组成部分。内部环境主要包括三方面的因

45、素：企业管理层对内部控制的重视程度。他们是否强调和宣传内部控制的性质与重要性，是否认真组织和领导内部控制制度的设计工作，是否以身作则严格遵守控制制度的规定，是否采用了相应的管理政策与措施来保证制度的认真执行及科学评价等。制度执行者的态度与素质。执行内部控制的企业中层管理人员和企业广大员工是否充分认识内部控制的重要性、各自工作岗位的重要性及对整个控制与管理的意义；各岗位、各环节的执行者，有无胜任本职工作的专业知识和专业技能，有无较强的工作责任心与诚实的态度。与企业性质及规模相适应的管理宗旨、经营方式、组织机构、企业文化、外界协调策略等，它们相互联系、相互制约、缺一不可。因此，优化控制环境，首要的

46、是企业的管理者重视起来。中小企业的发展历史比较短暂，许多企业所有者（他们同时也是企业的主要管理者）得益于短缺经济、宽松政策和优惠的投资环境，企业快速地成长起来，其效益主要是依靠政策、市场等外部环境获得的，但他们管理企业的能力并没有同步增长，还比较缺少苦炼内功的经历。随着市场经济的深入发展、加入wto后形成的开放式经济格局的逐步形成，中小企业在用活政策、抓住机遇的同时，也要十分注意加强内部控制，提高经营效率，从管理要效益。其次，要培育遵守制度的企业文化。现代社会是法治社会，现代企业也要成为“法治企业”。无论企业的董事长、总经理，还是最基层的企业员工，都应当对企业的规章制度严格遵守，以制度为标准检

47、验经营管理的对错和效果，发挥其保护、监督、制衡的作用。再次，要在企业内部形成勤于学习、善于学习的氛围，努力建设“学习型”企业。实际而论，许多中小企业的管理尚处于原始阶段，离现代企业的科学管理还有相当差距，应该抛弃个人经验主义的一些东西，以谦虚的态度，从大型企业、先进同行那里学习管理中的好制度、好方法。同时，还要善于从书本上学习现代企业管理的知识和方法，敏于观察、勤于思考，总结和制订适合自身管理和发展的内控制度。2、明确控制目标。内部控制目标是内部控制所要实现的目的或收到的效果。目标的主要功能，一是提供一个中心点，来分配组织资源和拟订作业计划；二是提供一个尺度，作为评价进度与绩效的指标。企业内部

48、控制的目标与其经营目标紧密相关，企业经营目标一般包括：提供良好的产品与服务，超越竞争对手，为员工提供合理的待遇，维持正常的发展，维持合理的投资报酬，重视社会整体利益等。内部控制的目标虽然有多种提法，但主要有维护资产安全、完整及有效使用，保证各种管理信息的存在、可靠与及时提供，尽量减少不必要的成本、费用以求盈利，保证下放的各种职责得到圆满履行，提高各项作业的效益或效率，预防或查明错误和弊端，为管理政策的制订寻找依据和履行各种法律义务。要实现上述内部控制目标，应确定单位内部每一管理阶层所应达到的具体目标，进行目标分解；内部各阶层应协调合作才能达到预定目标，因此有必要在各部门之间有效地分配资源；将各

49、作业目标与作业计划传达给有关负责人，使其了解本部门的工作职责；诱导各部门主管尽可能以最精简、最有效的方法领导下属；维持各部门的平衡，促进整体活动的协调；准确而适时地表扬绩效卓越的下属，或批评绩效不佳的下属，并帮助其找出原因及解决办法。明确控制目标，前提是科学地制定目标。依据企业战略目标制订公司年度计划，并将其细分至相关部门，确定产品（技术）、销售、生产、成本、工资、费用、利润、资金等各项部门子计划，各部门再据以制定更详细的目标，如销售分解至片区落实到业务员、成本分解至生产工序落实到班组、费用包干至部门落实到项目等等。有了控制目标，企业的一切工作才能有的放矢。而更重要的，是必须在计划的执行过程中

50、强化控制目标的刚性。企业的生产经营总是处于动态之中，实际的运行会与计划有所偏差。一般来说，计划的制订者会根据以往经验和预测因素考虑一些弹性，使制订的计划在执行过程中更符合实际和切实可行。当实际工作没有达到计划目标时，不能轻易容忍差距，而应认真分析执行过程，寻找原因。这样坚持下去，一方面可以督促企业全体人员施展才干、各负其责，为完成总体计划尽最大努力；另一方面也可以促进制订的控制目标更趋科学。3、改善控制技术。内部控制技术是实现控制目标的手段，包括特定的政策、计划、标准、人员以及组织与方法。中小企业为更好地实现其内部控制目标，可以从以下四个方面改善控制技术： 建立健全与业务规模相适应的组织机构。

51、企业要有效地从事各项业务活动，必须设置相应的组织机构，行使管理与控制的职能。中小企业在设置组织机构时，首先要根据自身特点，按照不同的管理幅度划分不同的管理层次，设计不同的组织机构，不能面面俱到求得职能部门齐全，也不能因陋就简使得关键职能缺失，而应充分注意部门之间职能的科学划分，做到简单、高效、协调，确保控制目标的实现。要根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，根据各职能机构的经营任务与特点划分岗位系列，确定需要的岗位，根据岗位的需要选择合适的人才。要规定各层次主管人员不仅要履行自己的职责，而且要对其下属进行有效的监督和检查，保证各层次目标的实现。组织结构要有利于上下级信息的

52、沟通，避免机构重复，以最小费用取得最大效果。根据岗位选择合格的人才，不断培养适合自身的人才。人力资源是企业的第一资源，企业设置的各个岗位，必须要有能履行其职责的人来胜任。造成中小企业的各种问题的因素中，归根结底是人才因素。目前，中小企业中关键岗位的人才还主要依靠外聘，要善于挑选能力突出、经验丰富、具有职业精神的高端人才为己所用，充分发挥其才智。此外，要着手培养自己的人才，逐步建立适合自身特点的员工培训体系，加强职业道德教育和技能技术教育，促进本企业各类人才的快速成长。控制措施有效、到位。要以国家法律、法规及财经纪律为准绳，对企业的经济活动和其他管理活动进行组织、调节和制约，以利于对违法乱纪行为

53、进行揭露和纠正。要采取有效措施，保证各项管理信息的可靠性，如采取职责划分、审查与核对等措施。为保护财产的完整和安全，要采取限制接近、双重保护、突击检查与核对、盘点等措施。要建立成文的方针和职务说明，保证控制的制度化、规范化与科学化。 b 任盈盈的投资哲学国人对巴菲特、索罗斯等人投资策略崇拜得五体投地，金庸小说中任盈盈的投资表现，条条可以和当今的股票投资理念相对应。 如今国人对巴菲特、索罗斯等人的投资策略崇拜得五体投地，其实，生活中的投资无处不在，例如金庸小说中刻画的任盈盈，就是一个夫婿投资方面的高手。粗略总结一下，任盈盈的高明投资表现在六大方面，条条可以和当今的股票投资理念相对应。 任盈盈十分注重价值投资，青睐成长股。当她搭号令狐冲脉相之时，发觉其性情开朗，脉息虽乱，并无衰歇之象，且内功颇深