完善母子公司体制的思考和选择

1、完善母子公司体制的思考和选择完善母子公司傩制帕思考和选择加0莱芜钢铁集团有限公司董事长,党委书记姜开文快建立现代企业制度,是国有企业改革的方向,实现体制创新,是增强企业竞争力的途径.当前,许多国有企业进行了公司制改造,如何规范已建立的公司体制,实现可持续发展,是国企需要理性思考和大胆探索的重大课题.一,深度思考,理清完善公司体制的思路近年来,莱钢按照党的十五届四中全会精神的要求,以建立现代企业制度为目标,以公司法为依据,积极推进公司制改革,形式上初步完成了由工厂制向公司制的转化,基本构建起了集团母子公司的框架结构.但是,母子公司体制还需要进一步规范,必须尽快建立起科学,良好的运作机制.当前,切

2、实解决好体制规范和运行机制方面的问题,是一项紧迫的战咯任务.第一,建立现代企业制度的本质要求.勿容置疑,建立现代企业制度是对传统企业制度的扬弃,实施公司制改革的核心是健全法人治理结构,明确责权利,建立对经营者,劳动者的激励和约束机制,承担保值增值责任和市场经营风险,给予股东更多的回报,这就要求企业改制不能搞简单翻牌,也不能实行名义上的改制,必须符合现代企业制度的本质要求,并结合企业实际,不断完善母子公司体制并使之规范.第二,国内外经济形势的客观要求.面对经济全球一体化进程加快,科学迅猛发展的国际形势,特别是应对加入wm后的挑战和日趋激烈的国际化竞争,必须与国际接轨,把体制创新和机制创新作为增圈

3、山东企业管理20022强参与国际竞争力的基础,解决影晌企业市场竞争力的体制性障碍.第三,钢铁企业实施多元发晨战略的生存需要.加入后,随着关税的递减和非贸易壁垒的取消,国外大公司抢夺市场份额,使得钢铁企业竞争日趋残酷,发展空间缩小.经营,而单独一个企业搐多元化经营又充满风险.莱钢制定了优化和适度发展钢铁主业,大力发展非钢产业,以改革和科技进步为动力,以积极稳妥地推进资本运营为手段,尽快把莱钢做强做大.的发展战略,这就必须做好成员企业的专业化分工,依靠每一个子公司的做精做专,确保集团公司的做强做大,而实施这种多元发展战略,必须有完善的母子公司体制作基础.第四,解决体制运行中新问题的迫切需要.冷静分

4、析莱钢改制以来的运行现状,存在着两个方面的不适应,一是核心竞争力不适应,二是体制不适应.主要表现为:母子公司体制不够规范管理机构是计划经济条件下设置的组织机构,机构大,人员多;管理模式主要沿用了总厂对分厂的管理办法,没有突出转制内容,过多地突出了利润和成本为中心的管理和考核,使得独立法人的子公司容易产生短期行为,资本保值增值率低,甚至个别经营者为多拿奖金而拼设备,少提取折旧等现象,使优良资产变为不良资产,并积累少,造成无力更新设备,可持续发展乏力,从而又陷入被动局面;直属单位包括历史形成的企业办社会单位过多地依赖钢铁主业,每年要吃费用补贴,降低了劳动生产率,影晌了核心竞争力的形成.为进一步规范

5、母子公司体制,应对加入w1.o后带来的机遇和挑战,打破干军万马吃钢铁饭的局面,董事长,党委书记萎开文避免子公司的短期行为,依照市场经济的客观要求,遵循建立现代企业制度的基本规范,参照的相关规则条款,莱钢集团公司深化体制改革的总体思路是:建立三个中心,实现两个转变,达到一个目标,即建立投资决策中心,利润中心,成本中心;从总厂对分厂的管理模式向母公司对子公司的管理模式转变,管理方式从以利润,成本为中心向以国有资产增值保值为中心转变,达到国有资产安全增值的目标,实现企业的可持续发展.二,规范母子公司体制.完善法人治理结构建立母子公司如果不够规范,必然影响法人治理结构,带哟新体制的运行效果.莱钢集团在

6、规范母子公司体制上,将科学合理地设立三个层次,建立和完善三个中心:l,建立投资决策中心.莱钢集团公司是投资决策中心,主要掌握产业调整和投资方向,搐好资本运营,投本管理,重大投融资活动的决策和全局的综合协调,发挥母公司在战略规划,重大决策,资本运营,技术开发,人才培育,市场开拓,管理指导,提供服务等方面的主要功能和有利于形成集团整体竞争优势的其他职能.为规范管理关系,制定了董事会工作条例,总经理工作细则,人事管理制度,劳动工资制度,财务管理制度,计划统计管理制度,重大投融资项目决策管理制度,贸易管理制度,信息管理制度,内部审计管理制度,外事管理制度,文化建设管理办法等,形成了一套制度体系.为适应

7、公司治理的需要,设置辅助决策部门.集团公司对全资,控股和参股的企业除行使股东的权利外,还要实施战咯管理,预决算管理,运营监控管理和重大投融资项目管理,并随着市场竞争条件的变化和生产社会化程度的提高而适时地进行调整.2,建立利润中心.按照建造新锅,分灶吃饭的原则,为子公司创造必要的自负盈亏的条件,帮助他们独立闯市场,自己挣饭吃.已成立的子公司相应建立股东会,董事会,经理层和监事会,形成了相互制衡的法人治理结构和规范的内部管理机构.作为利润中心,依法享有法人财产权,独立承担民事责任,以其全部法人财产自主经营,自负盈亏,对集团公司和其他股东投入的资本承担保值增值责任.3,建立成本控制中心.各子公司以

8、下的生产单位成为生产和成本控制中心,主要任务是生产过程管理和成本控制,开展技术经济指标攻关活动,大幅度降低制造成本.三,改变管理模式,实现两个转变为保障集团的统一协调,维护各成员的利益,既发挥集团的综合优势,又不干预子公司的经营自主权,适应市场经济的需要,建立现代企业制度的需要和新世纪初发展战略的需要,实现两个转变,体现转制色彩,主要采取以下措施:l,坚持贲权利相统一,落实子公司的权力.为实现由总厂对分厂的管理模式向母公司对子公司的管理模式转变.使已建子公司真正成为自主经营,自负盈亏,自我发展,自我约束的法入实体和市场主体,尽快整合集团公司主要职能,按照母子公司分权管理的原则,对母公司不该管,

9、管不了,管不好的事情放给子公司,在不违背集团公司总的经营目标和决策范围的情况下,落实子公司生产经营决策权,法人财产支配权,劳动用工权,人事管理权,收入分配权,机构设置权,拥有对企业人财物的管理调动权,产供销的组织管理权,股东会授予的一定数额的投融资权,根据集团的决策.独立地制定本企业的经营计划和财务计芄,有独立对外的权力.各子公司之间是经济利益关系,通过内部转移价格或市场价格交山东企业管理22.2中共中央政治局委员,山东省委书记吴富正到莱钢视察换产品或劳务.2.坚持同等优先.规范内部协作关系.集团公司在现阶段的主营业务是钢铁及其附属产品的生产,加工和销售,各主要成员处于同一产业链的各个环节上,

10、构成了相互依存,麸同发展的协作关系.集团主要成员按照集团章程规定,坚持同等优先的原则建立长期稳定的协作关系,使组织行为与市场行为能够相互替代,氏经济运行费用.协作各方根据钢铁生产连续性,比例性,均衡性的要求有责任在各个工艺阶段与工序之间保持密切的配合和统一,资源和任务保持定的_!共需比例关系.在集团内部市场管理上.统筹规芄,杜绝重复建设,主要成员间的专业化协作,按照市场化原则进行,反对保护落后,鼓励主要成员企业之间相互竞争.3.坚持精千钢铁主业.分离辅助.对集团公司机关管理职能不多,经营职能突出的处室改建成专业经营公司.在积极推进生活后勤,文教卫生市场化运营的基础上,只给予政策性补贴,激励他们

11、走向市场,改变千军万马都吃钢铁饭的局面.4-.坚持以资产为纽带,实现管理方式从以利润,成本为中心向以国有资产增值保值为中心转变.为体现母子公司以资产为纽带的连接关系,集团公司与各子公司签定资产经营书,主要内容有产权结构,考核指标,奖惩规定等,突出考核资本的保值增值和净资产收益率等经营责任指标,为调动他们的积极性,对子公司管理层实行模拟年薪制,奖优罚劣,收入与经营业绩直接洼钩.圈山企业管理2002.2四,建立市场运作机潮.提高市场竞争能力l,lit立科学的决策机一.巍避市场风险.美国兰德公司的专家指出:企业衰败85%是因为企业管理者决策失误造成的.因此,集团公司担负的责任重大.为实现科学决策,根

12、据莱钢发展战略的需要,围绕投资决策执行的三大权利,三大责任,设立多个专家委员会,既组织企业内部的投资,技术等方面的专家,也积极引进外智,聘请国内外大学,科技研究院所等部门的专家学者,将各个专家委员会作为集团公司领导班子的智囊对涉及集团发展全局,关系生产经营大局的重大事项提交专家委员会进行论证然后召开董事会决策,规避决策风险.2,建立竞争激励机制.调动备方面的积极性.继续深化三项制度改革,改革劳动人事制度.集团公司给予各子公司生产经营,劳动用工,分配和千音明免等方面更多的自主权,使子公司责权利相统一.逐步推行领导干部和重要岗位职工竞争上岗,择优录用,定期考核.完善吸引人才,留住人才,人尽其才的各项制度,重视培养使用年轻干部,调动各类人才的积极性.改革分配制度,相继出台了关于中层管理人员试行年度经营目标风险奖励考核办法,关于选拔技术专家,专业带头人及优秀科技人员的管理办法等,调动了管理和技术人才的积极性.对钢铁主线生产单位实行基础线,计划线,先进线的三档考核,激励生产单位超越自我,向高水平迈进的积极性.调整分配结构,在二次分配上实行资