BSC管理---平衡计分卡

1、 i计英THf *用心关注服务专业www, 爼一SUt才阿拈聘阎曲成徒平衡计分卡框架下绩效评价非财务指标的导入尽管随着平衡计分卡（以下简称 BSC）创始人卡普兰和诺顿的后续研究与完善，BSC已经被提升为传达企业战略的手段，而并非绩效考核的工具，但如今它仍在绩效评价的讨论中占据主导地位。然而，盛誉 之下的BSC也并非完美。BSC虽然提出了指标选择的四个方面，但并未给出选择的一般原则。评价方法及其数量的选定、指标权重与评价标准的设定还都是问题，就连当初备受推崇的指标之间的因果关系链也很难做到真实可靠。一些已经实施 BSC的企业传岀了置疑的声音 一一BSC不仅未能解决企业绩效评价的难 题，这种 大杂

2、烩”法反而使评价变得更加无序，对于非财务指标的考核尤为如此。所以，国内企业应用平 衡计分卡的不少，成功的却屈指可数（范庆桦，2003）。针对这一问题，笔者借助访谈形式，通过与四家成功实施了BSC的国内企业的深度沟通，以借鉴实务界对BSC的成熟运用模式，并特别关注了非财务指标方面的绩效管理难题（如非财务指标的具体选择、财务与非财务指标的融合等）。访谈对象简介截至目前，笔者访谈了四家成功实施了BSC的国内企业。虽然同问卷调查的大样本相比，这里的调研对象不多，但通过深入企业实地、与BSC发起者与实施者进行直接交流，笔者掌握了关于BSC框架下绩效评价，尤其是非财务指标评价情况的第一手资料；同时，由于上

3、述四家企业中的三家都是国内大型的企业集团，在对它们进行了解的过程中还能够获得其下属单位的相关信息。表1对本文的访谈企业以及具体的访谈者进行了列示。访谈企业简介访谈对象简介BSC运用情况的简介企业名称1企业性质所处行业所在部门现任职务引入时间BSC所起作用2A公司国有企业多元化控股企业财务部财务总监2001 年战略管理B公司国有企业多元化控股企业财务部财务部长1999 年战略管理C公司国有企业军工企业人力资源部人力资源部长2003 年绩效管理D公司国有企业多元化控股企业财务部业绩评价主管2000 年绩效管理1由于涉及商业机密，这里略去了被访谈企业的真实名称，仅用ABCD来代替2 一般认为BSC的

4、发展分为绩效考核、绩效管理、战略管理三个阶段，本文沿用这种划分来这用来判 断BSC在被访谈企业中所起作用。访谈结果的列示与整理“设计英才网，伴您共成长！ ”该文档资料由设计英才网无偿倾情奉献，使用时请注明出处设计英才网www.S一 sut才阿盘聘网站成艮企业在BSC的实施中会面对不同的问题，为了突岀本文的研究主题，即关注用心关注服务专业BSC框架下企业非财务指标问题，笔者将访谈内容细化为两个部分，其一，对企业以及BSC实施的总体情况进行了解，包括使用BSC的最初动因、如何使用等；其二，聚焦于企业非财务指标评价，包括评价客体、评价维度、指标体系 的构建、评价方法、评价标准以及实施效果，详见表2.

5、I . BSC的总体实施情况问题解决方法BSC的相关理 论A公司B公司C公司D公司1.引入BSC的动因最初通过财务 与非财务维度 的平衡来进行 绩效评价，后提 升为战略实施 的核心工具。基本是用于绩 效评价，虽然也 认识到了 BSC 在战略管理中 的作用，但并未 在公司的战略 实施中进行运 用。受到BSC相关 理论的影响，最 初将BSC用于 绩效管理，现在 主要将其用于 企业的战略实 施。在IBM咨询对 公司的培训中 了解了 BSC，并 将其用于绩效 管理，并吸收了 BSC以战略为 核心的思想，将 公司的战略规 划由单纯的技 术规划过渡为 真正意义上的 综合性的战略 规划。在普华永道对 公司的

6、培训中 了解了 BSC，考 虑到公司改革 的需要将其运 用于绩效管理。2.如何使用BSC(1)如何进行战略规划？未明确，因为 BSC是战略实 施的工具。四家公司基本相同， 公司战略由总部高管们提岀，并责成总部相关部门(如战略规划部、企划部)进行实施；而具体的经营性战 略一般由各下属公司、SBU等提岀，根据重要性程度报总部审 批。(2)如何进行战略细化 及落地？借助战略地图 将战略分解成 财务、顾客、内 部业务流程以 及学习与成长 四个维度。_未使用战略地 图进行战略落 地，完全按照企 业自己的方式 进行战略实施。吸收了 BSC的 理念，借助战略 地图将战略层 层分解至个人， 但未严格落地 至战

7、略地图所 提岀的四个维 度。未使用战略地 图进行战略落 地，但借助了BSC的理念，通 过KPI与BSC 的融合来完成。未使用战略地 图进行战略落 地，完全按照企 业自己的方式 进行战略实施。3.BSC给组织带来的主 要影响有哪些该项旨在对BSC进行审视， 与理论无关。最为主要的是 BSC带来了整个组织理念上的改变， 亠战略”观深 入人心。4.影响BSC成功实施的 关键因素高管的支持、培训、员工对变化的认同、 跨部门的执行和推进团 队、会计及管理人员等因素都非常重要，但影响BSC成功与否的最重要因素是清晰的战略以及企业文化。II .企业绩效评价非财务指标问题1.引入非财务评价指标 的原因强调非财

8、务绩 效指标对过程 的监控，而且组 织大量的无形财务指标是短视的、结果性指标，而非财务评价却是基于过程的评价，能够追随动因；同时，战略的实施效果很大程度上要借助资产的价值无 法通过财务指 标衡量。非财务指标来反映。2.进行非财务指标评价 的总体依据战略主导。战略主导，但也会根据经验并参考行业标准，有时还必须考虑上级主管部门的要求，如国资委。3.评价对象泛化的组织与 个人，未作具体 区分。总部职能部门 以及下属成员 单位。注：这里的下 属成员单位”是 指总部下属的 各分子公司、事 业部等。总部的职能部 门、下属BU部 分成员单位正 在着手建立员 工计分卡以将 考核深入至个 人。注: BU，即为b

9、usiness unit。业务部门、职能 部门以及个人。总部以及下属分部。4.哪个部门负责非财务 指标评价的工作未明确。财务部。财务部。公司级绩效由 战略规划部门 负责，员工级绩 效由人力资源 部负责。注：C公司将组 织绩效分为了公司级绩效与员工 级绩效，前者只对 于下属成员单位 的业绩考核，后者 是针对个人的业 绩考核。财务部。5.指标体系的构建（1）确定具体非财务指对总部职能部门的考核用心关注服务专业f *www, 爼一SUt才阿拈聘阎曲成徒标的方法从顾客、内部业 务流程、学习与 成长三个维度 来选取指标。采用360度打分法。基本根据BSC 所提供的三个 非财务维度来 进行。完全抛弃了BS

10、C的方法，按照对公司战略 的影响力、对公 司年度经营业 绩的贡献、指标 的复杂性以及 指标的创造性 四个维度来选 取。基本沿用BSC 的方法，从顾 客、内部业务流 程两个维度来 选取。对下属成员单位的考核同上，未做组织结构的具体区 分。成完全抛弃了BSC的方法，按照战略类指标、 组织类指标等 维度来选取。根据下属BU的 战略，对BSC 的三个非财务 维度进行了改 良。同总部。同总部。（2）有没有建立非财务 指标之间的因果关系链 分析按照BSC的理 论，必须明确指 标之间的因果 关系。没有建立任何关于指标选取的因果关系。（3）对指标数量的要求 以及依据未明确。没有具体要求。（4）指标之间（包括非

11、 财务之间以及财务与非 财务之间）权重设置的 方法虽然并未明确给岀具体的确 定方法，但是其 强调四个维度 应该一视同仁， 而没有偏向。没有切实可行 的参考依据，但 非财务指标的 总体权重不大， 仅占15%左右。以公司的主观 经验为主，但根 据组织结构的 不同，总部对 BU层级的考核 主要是财务指 标，而在BU以 下的下属单位 中财务与非财 务指标并重，各 占50%左右。完全根据公司 的主观经验，但 按照战略实施 的不同阶段，非 财务指标的总 体权重有所不 同，没有固定限 制。会同时根据经 验以及行业标 准来选取，但战 略实施的不同 阶段，非财务指 标的总体权重 有所不同，没有 固定限制。（5）

12、与财务指标的融和方式按照一定的因 果关系进行能 够结合，但财务 绩效始终是企 业应该实现的 终极目标。没有建立任何财务与非财务指标之间的因果关系链，仅通过对设置不同的权重将二者统一在一个绩效考核体系内。6.评价标准只是提到了和目标值进行比与预算目标进行对比，但仅将根据行业以及公司的历史最根据行业以及公司去年的水同时考虑预算目标、历史值以用心关注服务专业 i计英才www, 爼一SUt才阿拈聘阎曲成徒 i计英THf *www, 爼一SUt才阿拈聘阎曲成徒较，但未明确指 标值应该如何 选取。该目标的实现 情况作为次年 资源分配的依 据，而非薪酬发 放的依据。优水平进行比 较，并以此作为 薪酬发放的依

13、 据。平进行比较，并 以此作为薪酬 发放的依据。及行业标杆并 进行对比，并将 实现情况作为 薪酬发放的依 据。7.评价方法未明确。综合计分法。8.非财务评价指标的实施效果（1）有无对非财务指标 之间的因果关系链进行 检验需要积累足够 的数据以证明 各指标之间存 在相关关系和 因果关系。未进行任何因果关系检验。（2）非财务指标评价给企业带来了何种收益该项旨在检验 BSC框架下非 财务指标的有 用性，与理论无 关。确实起到了对财务绩效的追踪作用，实现了对过程”的关注，并通过与战略的切合，使得组织成员能够更好地理解组织的战略，战略观”深入人心。（3）进行非财务指标评 价时，企业面临的最大 难题是什么

14、未明确。指标难量化，主 观性太强。指标难量化。评价标准难以确定。如何选择最能 与战略相切合 的非财务指标 很难。用心关注服务专业根据表2,笔者对上述结果进行了进一步整理：第一，通过将BSC在企业中的应用划分为 完全沿用BSC所提供的方法”（以下简称 完全沿用”）、对BSC所提供的方法有所调整”（以下简称 有所调整”）、 只接受其理念，使用企业自己的管理方法”（以下简称只接受其理念”）、完全抛弃了 BSC的理论以及方 法”（以下简称 完全舍弃”）四个层面，试图明确 BSC在企业的非财务绩效评价以及相关管理工作中所起 到的具体作用（见表 3-1）;第二，笔者总结了 BSC尚未明确的企业绩效非财务指

15、标的盲点问题以及被访 谈企业相应的解决之道（见表 3-II ）;第三，尽管同为BSC的实施者，不同企业对 BSC理念的理解和相应 的操作不尽相同，表 3-III对这种异同进行了比较。访谈结果I . BSC的具体作用完全沿用有所调整只接受其理念完全舍弃A公司B公司C公司D公司A公司B公司C公司D公司A公司B公司C公司D公司A公司B公司C公司D公司1.战略落地VVVV2非财务指标评价（1 ）选择非财 务指标的具体 方法VVVV(2 )指标之间 的因果关系分 析VVVV(3 )与财务指 标的融和方式VVVV访谈结果II . BSC尚未明确的绩效评价非E财务指标问题以及企业Ik的解决之道A公司B公司C

16、公司D公司1.哪个部门负 责非财务指 标评价财务部。财务部。战略规划部与人力资源部。财务部。2非财务指标体系的构建(1 )对指标数 量的要求以及 依据没有具体要求。(2 )指标之间 权重设置的方 法没有切实可行的参 考依据，但非财务指 标的总体权重不大， 仅占15%左右。以公司的主观经验 为主，但根据组织结 构的不同，总部对 BU层级的考核主要 是财务指标，而在 BU以下的下属单位 中财务与非财务指 标并重，各占50%左 右。完全根据公司的主 观经验，但按照战略 实施的不同阶段，非 财务指标的总体权 重有所不同，没有固 定限制。会同时根据经验以 及行业标准来选取， 但战略实施的不同 阶段，非财

17、务指标的 总体权重有所不同， 没有固定限制。3 评价标准与预算目标进行对 比，但仅将该目标的 实现情况作为次年 资源分配的依据，而 非薪酬发放的依据。根据行业以及公司 的历史最优水平进 行比较，并以此作为 薪酬发放的依据。根据行业以及公司 去年的水平进行比 较，并以此作为薪酬 发放的依据。同时考虑预算目标、 历史值以及行业标 杆并进行对比，并将 实现情况作为薪酬 发放的依据。4 评价方法综合计分法。访谈结果III .基于BSC的不同企业非E财务指标评价的具体比较相同点不同点理念上 战略越清晰，对企业的绩效管理帮助越 大； 将战略划分为公司战略和竞争战略，并 由不同的组织层级提出； BSC使“战

18、略观”深入人心； 强调企业文化在企业管理工作中的重要 性； 一方面承认非财务指标的“过程”导向用心关注服务专业f *www, 爼一SUt才阿拈聘阎曲成徒以及对战略的追踪作用，但又强调财务绩 效才是组织应该实现的终极目标； 战略主导非财务指标评价； 强调“权变”理论在非财务指标评价中 的重要性。操作方法上 没有建立任何关于指标选择上的因果关 系； 从公司的主观经验、行业特征等岀发进 行非财务指标的具体确定、量化、权重、 评价标准的设置以及评价方法的选择。 战略的细化； 负责评价工作的部门； 非财务指标的具体确定； 指标的量化； 指标的权重设置； 评价标准的具体设置； 评价方法的选择。用心关注服务

19、专业f *www, 爼一SUt才阿拈聘阎曲成徒访谈结果分析与反思从表2、表3我们不难得出以下结论：第一，尽管处于BSC实施的不同阶段，但被访谈企业对BSC理念的理解相当透彻，并且趋于一致（见 表 3-1 ）。第二，在具体操作上，被访谈企业均没有全盘接受BSC所提供的方法，而是根据自身实际进行了相应的调整，这主要体现在非财务指标的选择与确立上（见表3-II ）。第三，对于BSC尚未明确的非财务指标评价的盲点问题，如指标数量的限制、指标权重以及评价标准 的设定等，企业一般都会根据自身的经验，并借鉴相关的行业数据以及竞争者标杆来进行主观判断。BSC框架下企业各异的非财务指标评价不得不引起我们的反思：

20、BSC为企业带来了什么？ BSC到底能否胜任企业的绩效评价工作？从访谈结果来看，除B公司引入战略地图外，其他三家被访谈企业并未采用BSC所提供的方法进行战略落地，对 BSC的运用实际上仅仅停留在绩效评价层面；而另一方面，A公司和C公司的非财务指标体系也并没有按照BSC的顾客、内部业务流程、学习与成长三个维度进行选取。在访谈过程中，这两家宣称实施了BSC的企业只是不断强调自身对战略”对 平衡”的重视，似乎这就是BSC的全部内容。这种在公司内部一方面高唱平衡计分卡、战略地图的赞歌，而另一方面实际应用还处于 十分初级阶段的落差”使我们不得不继续思考其是平衡计分卡本身的问题还是平衡计分卡应用的环境问

21、题？“设计英才网，伴您共成长！ ”该文档资料由设计英才网无偿倾情奉献，使用时请注明出处设计英才网用心关注 服务专业平衡记分卡 (Balanced ScoreCard）推出了一套具体的指标框架体系，包括四个部分：（1）财务方面，（2）客户方面，（3）内部管理方面，（4）学习与成 长方面。以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述:财务角度：我们怎样满足 股东？企业经营的直接目的和结果是创造 价值，利润始终是 企业所追求的最终目标。我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。

22、客户角度正是从 质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。具体如：新客户开发、客户满意度等指标。内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。如：技术管理、质量管理等指标。学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企 业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的 发展。如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个指标间的相互驱动的因 果关系来展现组织的战略轨迹。以上

23、四个方面存在着深层的内在联系：企业良好的财务利益将更多来源于客户的满意程度，而企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值， 内部管理能力的提升则要以学习与成长为基础。平衡记分卡的全面的，因为它包含了所有有助于企业发展的关键成功因素。 正因为如此， 它有助于经理们关注企业的关键成功因素并抑制仅仅重视利润的短视行为。平衡记分卡也是前瞻性的，因为它包括很多非财务的关键成功因素， 如质量的客户服务指标，这些指标一旦 实现，将增加企业的未来价值。显而易见，平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体 现，从而具有独特的贡献和意义。在其运用过程中，应注意如下两点：首先，为了使平衡

24、记分卡有效，它应该制定的非常详细，以便员工能够理解他们的行为 如有助于企业的成功。 而且，员工报酬应基于平衡记分卡， 以强调获取关键成功因素 （CSFs） 的重要性。其次，平衡记分卡应该具有结果和过程指标。超前指标是指那些指出未来竞争成功的指标，如：研发过程中的专利申请，或者生产及客户服务上的改进。相反，滞后指标主要是产 出量指标，如生产效率，单位成本和利润。财务指标一般是滞后指标，而非财务指标则兼而 有之。管理会计师应该创立一套全面的计分卡以帮助管理者预测未来业绩和评价过去业绩。具体的指标:1. 学习与创新员工的满意程度员工学历、年龄结构、工龄、流动率等人事指标员工的知识水平及对新技术新产品

25、的学习和应用能力员工的培训及效果“设计英才网，伴您共成长！ ”该文档资料由设计英才网无偿倾情奉献，使用时请注明出处www, 爼一SUt才阿拈聘阎曲成徒用心关注服务专业企业管理组织适应市场变化的能力员工的收益新技术和新产品的开发能力新产品的市场占有率新产品开发及新技术应用所需的时间成本及产出等。 新服务收入所占比例提高指数雇员建议数雇员人均收益主要反映企业学习与成长情况，解决企业长期生命力问题2. 内部经营过程产品的制造周期产品的设计水平和工艺改造能力设备利用率安全生产率员工的能力素质售前售中售后服务的效果及成本与顾客讨论新工作的小时数投标成功率返工、安全事件指数主要反映企业内部战略管理素质与能

26、力3. 客户满意市场份额客户保持率新客户获得率客户满意度价格指数顾客排名调查反映企业通过管理能力，为客户提供更大的价值的业绩4. 财务结果现金流量销售增长额和经营收入www, 爼一SUt才阿拈聘阎曲成徒用心关注服务专业市场份额的上升净利润和资本报酬率反映客户的满意导致企业良好的财务效益。使用过平衡计分法的企业对平衡计分法评价禾U：有利于组织的持续稳定发展1、采集企业信息全面，促进企业学习创新，能使企业充分及时地了解外部变化与新 知识，适时学习、获得新能力，有利于企业才在竞争中立于不败之地。2、系统思考，不再仅仅着眼于企业的短期利润，而是将企业的各个部分看成一些相互联系的部分，在企业战略思想的指

27、导下， 从提升企业能力的角度， 从企业经营的各个环节 审视企业能力的拓展，为企业长期成功提供保障。3、更关注企业的持续竞争力。通过加强学习，增强应变能力、创新能力，增强企业 的实力，获得持续竞争优势。弊：只有不到一半的公司真正发挥了平衡计分卡的威力，1. 部分企业实施中管理层思想不统一，很多企业在实施过程中， 虎头蛇尾，半途而废。2 些企业认为繁琐，得不到中层管理人员的广泛认可，培训认知不到位。3.还有些企业考核 项目设计不合理，考核项目过多，考核成本比较大。平衡计分法如何实施1、设置考核指 标的要点围绕公司战略，弓I进平衡计分法目的就是为了实现组织的愿景、目标、使命，实现 企业的经营理念，在

28、设定考核方案时应找出能够体现或实现企业战略的指标。注意控制指标数量，指标不宜过多，指标过多会导致企业管理成本与考核成本的大 幅提高，使考核工作失去了可操作性。 要根据各自企业的实际情况， 抓住企业的瓶颈和要点， 通过管理层的反复讨论确定考核指标，与公司战略关系不大的指标均尽可能省略，并根据各指标的重要性确定指标权重。如公司若采取总成本领先的战略，在与成本相关的指标（如生产成本、销售成本、物料控制成本）及管理行为就应该成为考核的重点。2、考核数据来源严格按照公司通过的IS09000的要求记录生产经营情况财务指标定期的客户（包括“内部客户”）或消费者满意度调查年度员工满意度调查员工培训记录公司电脑

29、网络资料（ERR 0A等）企业如果通过了 ISO,实施平衡计分法操作相对简单，平衡计分法考核所需要的管理指 标及考核指标会在ISO良好记载基础上，顺利进行。只要实行平衡计分法的目标明确，考核项目准确精干，考核指标权重设计合理，对企 业的绩效考核和经营管理都有非常大的促进作用。www, 爼一SUt才阿拈聘阎曲成徒用心关注服务专业什么是BSCBalanced Score Card ,简称BSC。称做平衡计分卡（其简称BSC）,是一种全新企业综合测评体系 代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突岀的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。来历:几个世纪以来人们一直用各种各样的财务指标来衡量一个企

30、业的发展状况。然而，在当前激烈的 全球化市场竞争环境下，这一评价体系已逐渐暴露岀其不足的一面。这是因为财务指标在本质上是一种滞后的 指标，并且会很自然地导致企业领导人只关注短期回报而忽略企业的长期利益。过分强调财务指标的结果 是以牺牲劳动力素质和顾客满意度这样的重要指标为代价的。1992年美国哈佛商学院的 R.S.Kaplan 教授等人提出了一种全新企业综合测评体系，称做平衡计分 卡（其简称BSC）。这种方法已被世界上许多企业采用并取得了惊人的效果，其应用领域涉及各行各业， 包括工厂、银行、政府机构和信息产业。据美国Renaissance 国际公司的调查，世界1000强中有60% 已经使用或正

31、打算使用 BSC，世界最大 的300家银行中约有60%正在使用BSC。BSC框架体系围绕企业的战略目标，利用 BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。1. 财务方面：其目标是解决 股东如何看待我们？”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、禾U润额、资产利用率等。2. 顾客方面：其目标是解决 顾客如何看待我们？”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和

32、满意程度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。3. 内部过程方面：其目标是解决 我们擅长什么？”这一类问题，报告企业内部效率，关注导 致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、岀勤率等。4. 学习和创新方面：其目标是解决我们是在进步吗？”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能够

33、进入新的市场，增加收入和利润。BSC就是要对上述四个方面进行平衡，BSC中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。BSC的特点和意义www, 爼一SUt才阿拈聘阎曲成徒孔kt rm用心关注BSC代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突岀的特点就是：集测评、管理与交流服务专业功能于一体1. 综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作岀提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降

34、时已为时太晚。2. 管理控制：BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。3. 交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日 常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作岀更快的响应。面对当前变化迅 速的市场，这一点尤为重要。其实，BSC就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因。仅用财务指标不足以判断一个企业是否真正实现了它的目标。因为它们反映的是过去的业绩而不是指岀了未来的状况。人们发现单独使用财务指标对许

35、多企业的长期利润有不利影响。其原因是与企业的长期竞争力相反，财务指标注重短期利润而忽略了企业与外部环境的关系。此外，财务指标不能反映企业的全貌。BSC考虑到信息时代企业的动态特性，在国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测评相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来绩效相均衡。BSC保留了财务指标，但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指标选择得好，则在将来的财务指标中会反映岀来。因此BSC更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。建立BSC的步骤每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的BSC，但大体上可以遵循以下几个步骤：第一步：定义企业战略。BSC应能够反映企业的战略，因此

36、有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。由于 BSC的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础。第二步：就战略目标取得一致意见。由于各种原因，管理集团的成员可能会对目标有不同的意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将BSC的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。第三步：选择和设计测评指标 。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过BSC所收集到的反馈信息 具有可靠性。换句话说就是：BSC中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系

37、链中的一部分。在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评。【因此，需要和KPI结合起来】一般在BSC的每一个方面中使用3到4个指标就足够了。超出4个指标将使BSC过于零散甚至会变 得不起作用。其 设计的指导思想是简单并注重关键指标。第四步：制定实施计划。要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将BSC的指标与 企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。www, 爼一SUt才阿拈聘阎曲成徒用心关注服务专业第五步：监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人同报告 BSC的测评情况。在对设定的指标进 行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设

38、定新的目标或对原有目标 设定新的指标。BSC 应该被用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。实施BSC应注意的问题这四个虽然BSC的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡，但实际是方面之间也是相互关联的。 BSC的学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进，这些学习和创新目标通过提岀我们如何才能够不断地改进和增加价值？ ”这样的问题来测量未来成功的可能性。学习和创新促进了企业内部运行效率的提高，从而 又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客满意度上升，最终导致企业市场份额增大，并反映在财务指标的增长上。一个好的BSC应该将上述四个方面有机的联系起

39、来 讲述自身企业的故事”根据同一个四维框架，每一个企业由于其业力范围不同会得岀不 同的BSC，即使同一类型的企业， 也会由于具体战略目标的不同而得到不同的BSC。但是，无论最终的结果是什么，在构建 BSC时均应从以下几个方面来考虑： .因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分 .与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。 .绩效推动。在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。 .I对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。根据上述因素构建岀来的 BSC系统应具有如下技术特征： .易于使用； .便于进行定量和定性分析； .便于集中管理； .便于在全企业范围内使用。BSC案例一家银行占有其所在地区主要储蓄户的30%的市场份额，但是由于竞争加剧和低利率环境，无法维持原有的收入水平。银行根据分析发现银行的收入在很大程度上依赖于居民储率，但其成本结构又使得为 零星储户服务无利可图， 于是针对这种情况提岀了增收和提效这两条战略。增收一一通过为原有顾客提供附加服务来拓展收入来源以弥补收入的减少；提效一一通过将那些不带来利润的顾客转移到成本低一些的服务渠道上去以提高效率（比如用电子银行业务来代替银行职员面对面服务）。在BSC的建立过程中，这家银行将这两条战略转换为目标和测评指标，侧重点放在对战略因果关系的理解和描述上。其因果