X房地产公司战略地图的绘制

1、X房地产公司战略地图的绘制一、X房地产公司简介X房地产公司自成立之处，经过多年发展，已经形成了相对成熟 的、稳健的发展态势，建立了明确的整体发展战略，积累了多种的类 型的开发运营经验，同时也产生了良好的社会效应和品牌效应， 形成 了具有独具特色的企业文化，通过多年运营成长，建立起了一支专业 化高、忠诚度高的队伍，为公司的长久发展奠定了良好的基础。随着 我国整体政策环境和市场环境的变化，各大房地产企业的竞争格局也 在不断变化，作为有长足发展战略的房地产企业， 尤其更加重视各个 房地产项目的运营效率和开发，在新的政策环境和市场环境下， 抓住 机遇，建立和提升房地产企业自身的市场竞争优势和战略发展优

2、势。二、战略地图简介战略地图作为管理会计中战略管理的管理工具和方法，其发展要追溯到1992年卡普兰和诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于 平衡计分卡的论文，为了解决战略执行中的问题，基于不能描述就不能衡量”的背景，在2004年，卡普兰和诺顿又出版了一本关于平衡 计分卡的新著战略地图，该书就如何把组织的战略可视化，使用 战略地图来描述组织的战略，用简洁的图表将战略规划清晰直观的展 现出来，由此，清晰的直观的描述企业的远景和战略得到了解决。战 略地图的意义在于能帮助企业更全面、 系统地描述战略，促进管理者 之间及管理者与员工之间进行有效沟通， 从而能对战略达成共识，同 时强化战略执行中的协同。对于房

3、地产行业的企业来说，近年来市场 环境日趋严峻，供需面发生明显转变，行业集中度 ？ m步提高，企 业运营压力逐渐增大，对企业在战略目标如何有效贯彻和执行方面提 出了新的挑战。战略地图能帮助 X房地产企业更全面、系统地描述企业战略，分解企业战略，在公司内部达成战略共识，同时强化战略的执行管控； 使公司的战略目标体现在了具体的行动举措上， 而且这些行动举措可 以层层分解到每个项目、部门及岗位的具体责任人。三、X房地产企业的战略地图的绘制（一）X房地产企业的战略准备度分析首先，需要明确X房地产企业的企业愿景和企业规划， X房地 产企业明确了管理目标和财务目标，其中财务目标着眼未来三年：1、2019年实

4、现销售额XX亿元，利润XX亿元，净资产收益率XX% ；2、2020年实现销售额XX亿元，利润XX亿元，净资产收益率XX% ；3、2021年实现销售额XX亿元，利润XX亿元，净资产收益率XX% ；为实现战略目标，首先要对 X房地产企业的战略准备度进行分 析，可从两方面展开：第一，指标分解与承接方面的准备度（侧重财务指标）公司财务指标的达成，需要所有在开发项目和新发展项目的支 撑，财务指标的分解需要项目公司的承接。 从当前项目公司负责人提 交的事业目标承诺书看，并未在财务指标方面有具体体现与合理支 撑；管理目标方面也未能做到系统分解与承接。 项目负责人层面这样， 项目班子与经理团队层面更是如此，

5、还有个别项目中层经理不了解集 团的战略目标和项目事业目标，也就无法有效制定基于组织目标要求 的行动计划。这种战略目标与战略执行之间的脱节， 说明公司在指标 分解与承接方面的战准备度是相对不足的，是需要提升的。第二、基于战略执行要求的运营体系准备度（侧重管理目标）公司管理目标的达成，需要公司各级组织的支撑，尤其需要公司 总部的行动支撑。公司总部需要梳理构建运营管控体系，并逐步完善 其中各个管理模块。整体讲，X房地产企业当前在指标分解与承接方 面的准备度（侧重财务指标）、运营体系的准备度（侧重管理目标） 均未达到优秀的层面，一方面是因为部分管理者的管理意识尚待提 升，另一方面则是因为管理工具与方法

6、的欠缺。所以，X房地产企业需要通过战略地图这一管理工具，强化战略目标的描述与分解，强化 行动转化，强化执行结果评价，切实帮助公司实现中短期战略目标。（二）战略地图绘制1战略地图目标描述。X房地产企业的中短期战略主要体现在两 份备案文本：X房地产企业董事长事业目标承诺书、X房地产企 业资本收益率提升三年行动纲要。X房地产企业的战略落地，首先 从中短期战略的描述开始，包括核心战略目标、财务目标和管理目标。目标即差距。基于战略地图的分析方法，上述两份战略文本可以分解 出核心战略目标、财务目标、管理目标和战略行动要素。公司管理层 对以上战略目标必须达成共识，这是所有战略执行动作的沟通基础与 前提条件。

7、2战略地图绘制分解。X房地产企业的战略地图分为年度战略地 图和三年战略地图，三年战略地图每年滚动绘制。根据战略地图的分 析方法，参考战略地图模型框架，战略目标厘清后，公司需要明确战 略目标实现的两条战略线：基于短期财务目标的战略线和基于长期财 务目标的战略线。基于短期财务目标，公司应倾向于生产率战略，主要定位在当前 开发项目（或地块），通过提升资产利用效率和改善成本结构来实现。 战略行动主题包括提升项目开发效率、 加快项目开发节奏、全成本管 控、强化产品品牌推广、强化销售、存量资产（存货）盘活、融资与 税务筹划、信息化支持的运营管控和绩效考核、关键能力培训等。基于长期财务目标，公司应倾向于营收

8、增长战略，主要定位在后 续新开发项目（或地块），通过新增收入机会和提升客户价值来实现。 战略行动主题包括发展新项目、挖掘产品与客户价值、加强产品系列 研发、构建服务品牌、提升竞争力、住宅产业化研究应用、培养结构 合理的人才队伍等。3战略内容主体责任。整体的战略地图绘制完成后，还必须对战 略主题和行动要素进行纵向专业的责任划定， 以确保各专业线明晰各 自对战略目标的支撑点。4战略地图转化为战略行动。战略地图的内容在划定责任主体后，公司各专业线即可以在运营管理部门的统筹下， 根据平衡计分卡 的方法，梳理本专业线的总目标、行动子目标、kPI指标、kPI目标值（评价标准）以及相应的行动计划。经审定汇总

9、，形成公司基于战 略地图分解的战略行动计划总表。（三）战略地图指标体系不能衡量，就不能管理。评价标准的建立是战略执行管控的前提。 战略目标通过描述与分解后，如何建立战略目标与指标的衡量标准（即评价标准），至关重要，它是战略执行管控与业绩评价的前提条 件。X房地产企业当前对项目公司的几项主要经营考核指标，可以总体衡量一个项目的主要业绩成果，但从 X房地产企业的持续发展看， 需要执行更能平衡反应一个项目公司综合业绩成果的指标体系，即基于战略地图的指标体系。公司重点指标经讨论确认，即形成运营指标体系库。在项目运营 管理中，即可根据项目的不同阶段和实际情况， 从指标库选取针对性 的运营指标。为规范管理标准，建立总部和项目之间统一的认知与沟 通代码，公司需要逐步完善每一个指标的具体要素， 建立结构化的指 标卡片。统筹下，根据平衡计分卡的方法，梳理本专业线的总目标、 行动子目标、kPI指标、kPI目标值（评价标准）以及相应的行动计 划。经审定汇总，形成公司基于战略地图分解的战略行动计划总表。四、小结为