报检流转制度

1、一、原材料，半成品，成品管理制度：一）原材料，成品验收：1. 仓库按质保部的原材料，成品检验报告单和车间填写的 成品入库单验收原材 料成品。2. 同意验收的合格原材料成品填写入库成品总帐。3. 未经检验的半成品应在指定位置挂上待验牌。检验后，按检验结果办理入库 或退回手续。4暂时不能取走的不合格品，必须放在指定的不合格区域，并挂上不合格标识 牌。二）原材料入库：1经检验合格的原材料按照品种包装物分类入库，码放整齐，保持周边卫生清洁。2原材料的码放要通风，防潮，同时留出一定的距离，方便生产车间的取用。三）成品的入库1. 成品应按品种，分类、分批码放。2. 成品码放时，货行间必须留有一定距离，以能

2、执行先进先出的原则。3. 合格的成品放置处应设置成品库存货位卡。4. 成品退货时应贮存在指定地方，明显标志，并做好产品退货记录。四）半成品的入库1没有安全完工的半成品和成品完全区分开，不能混合，做好明显的标志。2半成品的堆积码放和成品一样要规范整齐。二。QC手法-IQC/lpQC/OQC 检验方法I一）原材料检验（IQC）:II原进厂检验包括三个方面： 库检：原材料品名规格、型号、数量等是否符合实际，一般由仓管人员完 成。 质检：检验原材料物理，化学等特性是否符合相应原材料检验规定， 一般 采用抽检方式。 试检：取小批量试样进行生产，检查生产结果是否符合要求。I来料不合格的处理： 标识：在外包

3、装上标明“不合格”，堆置于“不合格区”或挂上“不合格” 标识牌等。 处置：退货或调货或其他特采。 纠正措施：对供应商提供相关要求或建议防止批量不合格的再次出现。2紧急放行：因生产急需，在检验报告出来前需采用的物资，为紧急放行。需留样检验，并对所放行物资进行特殊标识并记录，以便需要时进行追踪3特采： 从非合格供应商中采购物资加强检验。 检验不合格而采用的物资挑选或修复后使用4应特别关注不合格品所造成的损失： 投入阶段发现，损失成本为1元。 生产阶段发现，损失成本为10元。 在客户手中发现，损失成本为100元。二）过程检验（IpQC）llpQC的检验范围包括： 产品：半成品、成品的质量。 人员：操

4、作员工艺执行质量，设备操作技能差。 设备：设备运行状态，负荷程度。 工艺、技术：工艺是否合理，技术是否符合产品特性要求。 环境：环境是否适宜产品生产需要。2工序产品检验：对产品的检验，检验方式有较大差异和灵活性，可依据生产实 际情况和产品特性，检验方式更灵活。质检员全检：适用于关键工序转序时，多品种小批量，有致命缺陷项目的工 序产品。工作量较大，合格的即准许转序或入库，不合格则责成操作员工立即返 工或返维。三。）成品出厂前必须进行出厂检验，才能达到产品出厂零缺陷客户满意零投诉 的目标。检验项目包括： 成品包装检验：包装是否牢固，是否符合运输要求等。 成品标识检验：如商标批号是否正确。 成品外观

5、检验：外观是否被损、开裂、划伤等。 成品功能性能检验。批量合格则放行，不合格应及时返工或返修，直至检验合格。质检员抽检：适用于工序产品在一般工序转序时，大批量，单件价值低，无 致命缺陷的工序产品。员工自检：操作员对自己加工的产品先实行自检， 检验合格后方可发出至下 道工序。可提高产品流转合格率和减轻质检员工作量，不易管理控制，时有突发异常现象。员工互检：下道工序操作人员对上道员工的产品进行检验，可以不予接收上 道工序的不良品，相互监督，有利于调动积极性，但也会引起包庇、吵执等造成 品质异常现象。多种方式的结合：有机结合各种检验方案，取长补短，杜绝不良品流入下道 工序或入库，但检验成本较咼。3工

6、序品质检验：对人员、设备工艺技术环境等的检验。成品出厂检验（OQC）成品出厂前必须进行出厂检验，才能达到产品出厂零缺陷客户满意零投诉的目 标。检验项目包括： 成品包装检验：包装是否牢固，是否符合运输要求等。 成品标识检验：如商标批号是否正确。 成品外观检验：外观是否被损、开裂、划伤等。 成品功能性能检验。批量合格则放行，不合格应及时返工或返修，直至检验合格。三。5S管理活动开展的同时，再配合些活动会更好些5S管理活动，不是一天的活动，不是一个月的活，也不是一年的活动。是一项 长期的任务，是一项艰苦的工作，应该投入较多的精力，持之以恒，不能三天打 鱼，四天晒网。5S管理活动开展的同时，再配合些活

7、动会更好些，在 5S管理 活动推行中，视情况配合一些诸如目视管理强化月、 礼貌活动月、节约能源活动月等会 使5S管理活动的推行取得更加满意的有形及无形的效果，除了精神的奖励，适当 的增加一些物质的奖励，有时间也可以取得更好一些的效果。四。TQM和基本品管工具I全面品质管理(TQM)强调不断改进,减少变异。实行品管的机构须要使用品管I工具及技巧。开始 时，可先使用如品管7大工具等(即对项单.矩形图.图表.柏拉 图分析不法因果图.散布图及控制 图)较明易的方法，直至完全掌握 此等技巧时, 才尝试其他工具。品管工具及技巧的种类繁多，深浅各异,较为人熟悉及被广泛应 用的包括：基准测试稽查表部门目标分析

8、(DpA)实验设计失效模式及效应分析(FMEA)故障树分析(FTA)流程图防止错误监察维护品质管理成本品质功能调配(QFD)统计制程控制(spc)品质控制7大工具七大新品质控制工具是：关连图关系图.系统图/树形图.矩阵图.矩 阵资料分 析.制程决策程式图及箭线图。在改善品质的过程中，不同的品管工具和技巧各有 作用，其中包括：能力评估收集数据找出问题寻找并解决问题的根源辨清关系执行量度进度监察维护计划描述数据筛选问题组织意念概括数据 了解问题任何一种工具或技巧皆有其局 限，因此,寄望它能自动解决问题是 十分危险的。 使用时,应先制订周详的计划，避免将注意力偏重于某一方面。要达致最佳效果， 应同时

9、 使用不同的工具及技巧，并配合公 司的业务性质。此等工具或技巧不应 以一成不变的态度视之,应用的方法及对结果的理解均为成功的 关键。总而言 之，任何一种工具或技 巧能否发挥作用，必须视乎使用者的方法而定。稽核表(checklist)稽核表对员工可发挥提示的作用。它突出了事情最重要的部分，确保有 关的步骤获得遵从。稽核表可用于审核产品及系统，在确保品质方面起了很重要的作用。稽核表的种类每 繁多,格式及内容变化多端，但一般 均以是/否格式为基础。制作稽核表的主要步骤如下：1. 为稽核表所指的程序及/或制程释义。2. 确定程序及/或制程中应遵从的重 要步骤。3. 以简练的语言描述此等步骤，如有 需要

10、,可举例说明。4. 界定在何时须作何记录(必须清楚 明确，不可含糊)。5. 与实际执行工作的人对稽核表用详尽覆核。流程图(process flow chart)将某个制程绘成结构或非结构性图表(或称蓝图制作或模拟过程),是深入认识 这个制程的必要步骤。流程图就是使用一系列的符号，以图表形式来显 示某个制程.计划或一连串事件中的所有步骤或阶段。流程图记录和描述了有关的制程，供人检讨并加以改进。分析由流程图提供的数据，有助发现 制程中不规则的地方及潜在的问题。 分析在 顾客一供应者链图中显示的问题根源，更是有效解决顾客投诉的方法。 有些机 构的员工只著意自己在制程中负责的部分。把整个制程绘成流程图

11、 ，可让这些工 具加深了解自己在整体中所处 的位置，对改善内部的顾客与供应者关 系十分重 要。绘制流程图的主要步骤如下：1. 为制程释义并界定其范围，包括其起 点及终点。2. 决定使用何种图表制图方法及符号。3. 决定将制程中哪些部分绘成图表。4. 使用业经议定的方法顺序描述制程中所涉及的阶段。5. 评估此等阶段的排列次序是否正确。6. 请有份参与制程的人士覆核图表的准确程度。对项单(checksheet)对项单指用以记录数据的单张或表格,是计算事件发生次数的最简单方法。 此等事件可包括：不合格疵点.包括其出现的位置（如作上述用途，对项单有时会被称 为麻疹图.疵点位置图,著意区图或集中图）.不

12、合格项目机器及/或有关器械 的故障及无增值效果的活动。对项单在操作员开始记录数据及员工受问题影响前必须准备妥当，其收集所得的数据可作为日后分析及纠正错误时（如透过柏拉 图分析法）的事实依据。绘制对项单的主要步骤如下：1. 决定采用的对项单类型。2. 决定说明何种类型的数据，如疵品数目.疵品总数的百分比疵品成本.疵品/疵 点的类型.制程.器械.移位.业务单位及操作员。3. 决定须予检核的特性/特徵及项目。4. 设计对项单，格式宜尽量灵活，容许以 不同方式排列数据，以求物尽其用。设计以简单为尚，著意保持单位及参数 的一致性。5. 决定收集哪段时期的数据。6. 详细说明有关格式指令及收集数据时 所用

13、的抽样方法（包括使用适当的符 号）。进行观测及选取样本时，以随意为尚。点数图及矩形图（tally chart&histogram）点数图及矩形图经常被一起用作收集数据的工具。两者具体地描述了有关的数 据，协助找出这些数据的模式。点数图和矩形图所描述的数据乃是可量度或可变 化的（如温度重量.长度）,在评估制程的效益前找出所呈现的变化模式。点数图被 视为一种简单甚至原始的频率分布图，记 录了某一项目在选定的抽样期间内出 现的次数。矩形图以图表方式表达数据群中个别 数据出现的频率。矩形图呈现了数据的分 布情况，不同形式的矩形图可显示制程中变异的多寡。数据的分布形状可按多 个理论模型区分（如正常.偏斜

14、.双峰.孤岛），其中，以正常（或称高斯）的分布形状最为 常见。绘制矩形图时,须视乎数据是属于分 散还是连续，属于单一还是群值。以下是绘图时须予遵从的指引：1. 以最大个体值减去最小个体值。2. 将此极差除以8或9,尽可能得出更多级 别或组别。3. 得出的数值显示该组别的组距或区间。为方便起见，应舍入为整数。4. 重复上述运算,得出8至9个组距合理的 组别。5. 将个别度量归及所属的级别或组别。6. 矩形图的横轴为度量，纵轴为频率（即度 量的次数）。7. 矩形图内的框框应彼此贴连（即中间没 有空隙）。8在图上写上标号，并说明数据的来源。图表（graphs）图表可以形象（透过图画方式表达 数据）或

15、数字两种形式（数据可从中加以内 推或外推）出现，借此了解及分析数据，研究各因素之间的关系，引人注 意， 显示走势及加深对数据的记忆。图表的种类繁多，包括线图.条形图.饼分图.线条图.雷达图及带状图。以下是绘制图表时值得注意的地方：1. 标题必须清楚,并说明收集数据的时 间及方法。2. 标度必须清晰及易于理解，而且能准确地把数据显示出来。3. 尽可能使用符号表示额外的数据。4. 谨记使用图表的目的，任何有助达致 该目的的做法均属适宜。柏拉图分析法（pareto chart）这是一种用以突出问题所在的技巧 （如品质.生产.存货管理.疾病.缺席意外及 资源分配）。柏拉图分析法指出了一个事实：绝大部分

16、问题均由少数因 素造成！它 不但显示出有待解决的问题，而且说明了解决问题时的先后次序（如足以致命 的少数和无关痛痒的多数）。如此一来，工作人员便可专注于改善起著关键作用 的地方和项目。柏拉图分析法可被视为条形图的一种。柏拉图分析法的原理是最然简单，但却能有效地表达数据，突出构成问题的主要 原因,从而令工作人员注意，并提出改善的意见和提议，如定期使用,更可验证在 某段时间内是否有不断的改进。柏拉图分析法涉及数据的依序排 列（透过对项单）,出现次数最多的问 题居首，最 少的居末，以百分比显示每一问题在整体中所占的比重，再以累积百分比复合计算 所有问题构成的影 响。计算结果通常会以两种方式表达：以条

17、形图显示已经分 级的数据，及以图表显示累积百分比。绘制柏拉图的步骤如下：1. 选定须予分析的问题。2. 决定收集哪段时期的数据。3. 找出问题的主要成因或类型。4. 收集数据（如使用对项单）。5. 将每一类型问题发生的频率制成表 格，按频数的递减顺序排列。6. 将数据绘成条线图。7. 绘制柏拉图，柱列应按频数的递减 顺序排列。8. 找出累积总数及百分比，绘制累积百 分比曲线因果图（cause and effect diagrams）由于外形酷似鱼骨，亦称鱼骨图0因果图通常用于分析单一的问题，而 有关问 题的成因又往往是属于同一谱 系的。绘制因果图时,鱼头部分为问题 或质量特徵/状况（即果）,鱼

18、骨则显示可能导致问题的成因及小原因。鱼骨图清楚表明问题的因果关系，对找出问 题的根本成因 和改善之道帮助甚大。品质圈品质改进及问题处理小组 经常在思考会中使用因果图找出问题的主要成因。使用因果图时,必须清楚界定问题 的性质，尽量提供详情，以求找出问题的成因。这件差事并不轻松，故此，组长必须负起界定问题性质的责任，确保 小组成员的努 力发挥最佳效益。如问题过于巨大，可能需要把其再细分成若 干小问题处理。因果图共分三种：1.4M.5M 及6M因果图:鱼骨或支干部 分通常由设备.人力.方法.材料及维修 等项目组成。部分小组会省掉维修而使用4M图,有些则加上先天性 质（第 6M）而成6M因果图。此类因

19、果图最适宜在这方面经验不足的人使用。如问题 并非涉及产品制造，4p因果图（政策.程序.人厂房）有时会比4M图来得更加合 适。跟任何类型的因果图一样，为已知的问题成因找出合适解决方案才是最重要 的目的,图 表形式关系不大。2. 制程因果图：把制程绘成流程图，从 制程的每一阶段找出问题的潜在成 因（如 流程过于复杂,可把子制程或步骤中的细详另行绘成图表）,接著以4M.5M 及6M 因果图等形式思考制 程中的每个阶段，找出问题的成因 作进一步分析。3. 散布分析因果图：通常于完成4M/5M /6M图后使用，对前者显示的主要成因个别处理，进行更深入的探讨。因果图是小组不断使用以改进品质 的工具。使用时

20、的基本步骤如下：1. 确保每位组员对问题均有清晰的了解。2. 界定问题的性质。3在图上的小方格内书明问题的主要 症状或影响，并自左至右划上干线。4. 把问题成因/影响分组,此等组别即 为鱼骨图的主要骨干。5. 思考导致此等症状出现的因素，将其 记入主骨或支骨内。6. 进行讨论及分析，以决定最有可能导 致问题产生的成因。7. 椐据重要性把有可能导致问题出现 的成因顺序排列。排列次序可透过柏拉图 投票法决定。使用这种方法，其中 20%的成因便会占去80%的票数。 举例说: 假设问题的可能成因有35个,以20%为准则，每个组员就可获发7票,投到他 们认为是导致问题的成因上去。8. 有时须收集额外的数

21、据，以证实哪些 才是问题的主要成因。9. 订立改善计划.措施.测验及实验,以 验证及解决问题成因。思考 会(brai nstormi ng)思考会是一种自由表达意见的方法，当不能以逻辑推理的方式找出解决问题的方案和/或需要一些创新的意见时，思考会便派上用场，而且会跟其他品管工 具或 技巧一并使用。思考会最适宜以小组形式进行，意见 越多越好。它为组员提供了一个充分发挥的 机会，透过互助效应(某人的意见触动起其他组员的灵感),从而发掘灵感。思考会可根据一些既定的规则进行，但更常见更有效的方式是让组员随意提出意见， 不设任何规限。以下是组织思考会时须注意的地方：1. 清楚说明问题所在，可用有什么方

22、法可以解决等字眼开始。2. 组织小组,并选出组长。3. 选出一人负责把意见记下。记录时必须精确快捷，为了让所有组员一目了然，最理想的方法是写在活动挂图上，既有助刺激思考,而且可作为永久 的记录。4. 检讨思考守则(即行为守则),如：(a) 勉励组员多发表意见，但亦同时参考 其他组员的建议。(b) 鼓励百家争鸣,即使看来是疯狂的 意见,亦但说无防。(c) 善意的取笑和轻松的气氛有助刺激思考。(d) 夸大可以是一种幽默，有助刺激 创意。(e) 不要即席批评.讨论.中止或评论他 人的意见,这些只应在思考会后进行。把意见全数记录下来，思考会举行期 间，只适宜就不清楚的事项发问。(g) 每十分钟即小休两

23、分钟，以进行反省 和总结意见。(h) 重复进行,提出新的目标,直至再无意 见为止。接著：5. (a)隔一段时间才分析各种意见。(b) 在各种意见间寻求共识，选出最佳 意见的方法包括投票(以占大比数票者为胜方).柏拉图投票法.依排列次序作配对比较，及把意见分组。6. 检讨思考会碰上的困难，借此防止或 减少其于日后再次出现。典型的难题包(a) 尝试在思考会举行期间评估意见。事实上，不少看来实用的意见都是 从妄想中蜕变出来的。(b) 抨击个别组员或意见。(c) 组员以专家自居。(d) 找寻起因变作找寻答案。(e) 争论不休。组员私语或争先发言。(g)由组长主导一切,这往往是由于缺 失充足的热身时间。

24、散布图(scatter diagrams)散布图的作用是检视两种变项，特性或因素之间可能存在的关系或连系，并指出这种关系的模式(即因果)。举例说,其中一个变项是生产制程中的参数时(如温 度. 气压.搬运速度),另一个变项便可能是一些可量度的产品特性或特徽(如长度重量厚度)。制程中的参数(独立变项)转变,工作人员即会量度产品变项中(应变项) 的相对变化，直至所收集的数据足够为止，如把结果标成图表，便成为散布图。有 关连的变项会呈线状，没有关连的便随意四散。分析的焦点在于划区的散布情况，以及 两类变项之间是否存在线性或非线性关 系。散布图在分析和解决问题方面的作用很大。使用回归分析可找出最佳线条,

25、 为日后 进行评估或推论提供基础（例子:如参数已知，产品变项又会如何）。这种方 法可少须予量度.收集.标划及分析的数据的数 量。至于由此而得的推论是否可靠 则主要视乎已标在图上的变项的相关程度。 若有关的参数或特性难以直接量度或 量度的 费用过于高昂，散布图倒是找出两者关系的常用办法。控制图（control charts）控制图是线图的一种，显示制程在某一时间的状况,亦是实施统计制程控制的第一步。根据既定计划收集数据，然后标成 控制图,须注意 的是有关数据一定要把拟作检讨的制程全貌呈现出来。工作人员按这些数据计算 出控制限线，以决定有关制 程是否处于受控状态。控制图可以发挥监察制程的作 用，由

26、此而得的数据有助减少变异，达致不断改进的目的，在演化成问题 前,及早 找出变异，并加发预防。规划及设计控制图时须考虑的因素包括：1. 要收集的数据是属于变项（要量度的）还 是属性（可数的）,以及应用的单位和参 数2. 样本或子群的数目3抽取样本的频率4. 采用的子群数目5抽样风险6. 成本 不同的收集数据方法，可呈现制程的不 同面貌。控制图的种类繁多。抽取样本时,须沿用既定的方法，选择样本亦应尽量随意。绘制控制图的四个重要步骤如下 ：1. 计算样本的平均值及极差，然后将此等资 料标成控制图。2. 计算制程平均值（所有样本平均值的平均 值）和制程平均极差（样本极差的平均 值）,以粗体实线将此等统

27、计数值标于控制图上。3. 计算控制限线,在控制图上虚线表示。4. 进行分析。单单依赖品管工具和技巧并不足够，它们 需要适当的环境予以配合。要充分发挥 品管工具和技巧的作用，公司最高管理层和行政人员的参与是十分重要的，管理人 员必须：加深自己对品管工具和技巧的认识，并适当地运用到决策和日常业务上。指派适当人选负责品管工具及技巧 的推广。举办教育/培训课程及有关活动，让 员工成功掌握各种品管工具及技巧。持续使用品管工具及技巧，积极运 用其结果。五。品管人员职责（品质经理、品管人员等）一. 品质经理：1. 督导各部门提升产品质量，防止异常发生，达到公司的品质目标2. 协调及推动各部门按IS09000

28、各要素运作.3. 召开各种品质会议，协调各部门处理品质异常问题.4审核相关部门呈交的品质文件.5. 对进料品质进行最终判定，并推动IQC、QE部门对供应商进行辅导、稽核、评 估、追踪改善等.6. 定期主持召开供应商评审会议及对供应商评估7. 督导QE主管及时处理生产品质异常问题和客户投诉的回复追踪，确保纠正与预防措施的有效实施.8. 督导产品可靠性测试和新产品试投产的品质改善及可靠性测试9. 对成品的品质进行最终判定，10. 协调IQC验货的各项工作.11. 督导并审核品质周报、月报表.12. 对下属进行考核、评定.二、品质保证主管：1. 确认及更改公司之品质体系有效文件，维护公司品质体系有效

29、运行.2. 根据公司程序文件指引指定切实可行的二、三级支持文件5. 定期制定内部评审及管理审查计划,推动各部门人员执行IS09000之要素.6. 协调及督导各部门对品质体系中出现不符合项目的改善和追踪是否有效，并记录存档，汇报管理者代表审批.7. 分配及安排外部评审之时间和评审前准备工作.8. 督导各部门正式文件之排版及校正，并进行统一编号的标准化管理.9. 督导内部文件之文件分发、回收、保存、更改作业10. 协助品质经理相关的品质管理工作11. 对下属进行考核、评定三、QE主管：1. 根据工程资料内部要求及时对产品的有关项目组织实验室测试2. 制订品质计划.3. 对各种材料及成品之检验标准书进行审核4. 即时处理客户抱怨及退货，以确保客户满意.5. 主持每周品质会议，