福建鸿圣箱包有限公司绩效管理体系设计

1、鸿圣箱包绩效管理体系设计第一章 总则第一条 指导思想以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化。把经营业绩与公司、部门和个 人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。 第二条 目的(1) 通过绩效管理实施目标管理，保证公司战略目标的实现，提高公司在 市场竞争环境 中的整体运作能力与核心竞争力。(2) 通过绩效管理帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应公司发 展战略的人力资源队伍。(3) 通过绩效管理，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、主动沟通的企 业文化，增强企业的凝聚力。第二条 原则(1) 公平性原则 绩效管理应依据可以观察到的客观事实

2、或工作表现，避免主观臆断。(2) 公正性原则考核者必须在责任的基础上自律，不得利用职务之便徇私舞弊、弄虚作假。(3) 相关性原则绩效管理依据的事实必须与工作相关，非工作行为不能作为管理依据。(4) 公开性原则绩效管理应沟通进行，管理者应向员工明确绩效管理的目标、 程序、方法、时间等事宜， 及时将考核结果反馈给员工， 肯定成绩、 指出不足， 提出改进方向， 使绩效管理具有透明度。(5) 差别性原则对不同部门、 不同岗位的员工进行绩效考核时， 要根据不同的工作容制定贴切的纯净目 标；并且绩效考核结果应适当拉开差距，不搞平均主 义。第三条 适用围 本制度适用于全体员工。第二章 绩效管理构成与分类第四

3、条 考核分类根据工作性质的不同，将员工划分为三大类： 总经理、三大部门经理、基层员工，并 分别采用不同的考核方式。第五条 考核方式绩效考核实行自我评估与直接主管考核相结合的方式。 为了避免绩效考核的失实与偏差， 部门主管还须对考核结果进行调整与控制，使考核等级的比例分布符合规定。第六条组织者人力资源部负责绩效管理的组织、实施、调控以及绩效管理制度的解释。第二章 考核要素设立原则第七条 科学性设计绩效指标体系时，首先要有科学的理论作指导，使绩效指标体系能够在基本要领与逻辑结构上严谨、合理。同时，绩效指标体系是理论与实际相结合 的产物，无论采用什么样的方法以或建立什么样的模型，都必须是对客观实际的

4、 抽象描述，抓住考核对象的实质。第八条实用性首先，绩效指标体系要繁简适中，在保证考核结果的客观性与全面性的条 件下，指标体系应尽量简化；其次，绩效指标所涉及的数据要易于采集，因为再 合理的指标体系如果没有原始数据的支持，也是枉然；再次，绩效指标体系的 容应为考核对象所能控制的因素，不会受到其他人的影响。第九条 可比性可比性是指同一对象不同时期的比较以及不同对象之间的比较，即纵向比较和横向比较。绩效指标体系要有纵向可比性，条件是各项指标的涵与外延保 持稳定，用以计算各项指标相对值的参照值不变。绩效指标体系要有横向可比性, 条件是找出不同对象之间的共同点，按共同点设计绩效指标体系。第十条变动性工作

5、任务、外绩效指标是一个发展的概念，企业每隔一段时间就是针对现阶段的策略、部环境等对现行的绩效指标进行检查，如果发现绩效指标已不能适应企业要求，应毫不犹豫地进行变更。但是，不能因为员工的无法达成而随意改变。第十一条 性员工有权了解并参与制定绩效指标，只有让员工充分参与，才会得到他们理解、支持与合作。设定绩效指标时，可以采取以下方法：首先由员工与主管分别设定，然 后相互比较，取长补短，最终形成正式的绩效指标。第四章考核方针设立程序绩效指标考核体系的设计是一个系统工程，如下图明确绩效考核对象需求分析I调查与评判绩效指标的量化修订预试、检验（合格）不合格结束第十二条明确绩效考核对象绩效指标体系的设计必

6、须以一定的考核对象及考核目的为依据。考核对象 的特点不同，绩效指标体系就会不同，即使同一考核对象，如果考核目的不同，所设计的绩效指标体系也不尽相同。第十三条需求分析绩效指标体系是否全面有效，决定了绩效管理的质量，所以绩效指标必须反映企业文化的要求、岗位的要求、员工的要求等。第十四条调查与评判在需求分析的基础上，应请专家对绩效指标体系的雏形进行调查与评判，使绩效指标体系更加完善与实用。 对每一项绩效指标的涵与外延都必须给予清楚、 准确的表述，使考核双 方以及第三者均能明确绩效指标的含义。第十五条绩效指标的量化绩效指标的量化包括加权与赋值两个方面。加权是指根据不同的考核对象、不同的考核目的、不同的

7、考核时期与不同的考核角度来恰当地分配给各项绩效指标以不同的权重。加权的方法主要包括主观经验法、专家调查加权法、德尔菲加权法等。赋值是按照一定的标准， 根据指标之间的差异程度，给每个指标赋予一定的分数。赋值的方法包括标准赋值、等级赋 值与常规赋值等。在本文设计的绩效管理制度中，绩效指标的量化采取了加权的方式，加权的过程由考核双方相互沟通完成。第十六条预试、检验及修订绩效指标初步设计出来后，为了与绩效指标体系相匹配，须在小围进行试验，也叫量表 预试。预试后，还应进行分析、论证、检验并不断修订，或增减或合并，最后形成一个客观、 准确、可行的绩效指标体系，以保证大规模诉可靠性和有效性。第五章部门绩效管

8、理第十七条 适用对象 研发类、市场类以及各职能部门的业务或事务性工作人员。第十八条 考核周期原则上，一般管理者的考核分为季度考核与年度考核两部分。第十九条 考核容一般管理者的绩效考核容包括：工作业绩、工作态度与工作能力。(1) 工作业绩考核工作业绩考核为季度考核，是考核员工在绩效期工作的完成情况。工作业绩包括岗位目 标与岗位职责两种指标。 其中： 岗位目标是指根据公司年度计划， 逐层分解得到的各岗位员 工在考核期须完成的重点任务。 岗位职责是指根据工作说明书， 提取出的各岗位员工在考核 期须履行的关键的日常职责。(2) 工作态度考核工作态度考核为季度考核，是考核员工在绩效期的工作态度。 工作态

9、度包括责任感、合作性与纪律性等指标。(3) 工作能力考核工作能力考核为年度考核， 是考核员工在绩效期担当职务的能力。 工作能力包括分析能力、 自我发展、沟通能力、决策能力、创新能力、书面沟通、授权能力、指导能力、判断能力、 计划能力、应变能力、关注细节、成本意识、顾客导向、压力管理等指标。第二十条 考核表格(1) 一般管理者季度考核表 绩效目标原则一：，绩效目标包括数量、质量、时问、成本等四方面容。绩效目标的设定不仅需要明确“做什么”，而且还应该明确“做到什么程度”、“什么时候完成”以及“怎样完成”等。绩效目标的设定原则是：能量化的量化，不能量化的行为化。 权重季度考核总分为100分，工作业绩占70 %，工作态度占30 %。各绩效目权重由考核双方根据实际情况自行赋予。 评分等级季度考核的评分等级分为优秀、良好、一般、较差、极差等五个等级各项绩效目标进行