做优秀的人事经理人

1、做优秀的人事经理人 一、角色感知一、角色感知 二、人事感知二、人事感知 一、角色感知一、角色感知 二、人事感知二、人事感知 经理人的要求经理人的要求 p高高职业素质：职业素质：忠诚、尽职、团队相容、创新、自律忠诚、尽职、团队相容、创新、自律 p高高专业技能：专业技能：专业知识、专业构架与操作能力、专业经验专业知识、专业构架与操作能力、专业经验 与管理能力与管理能力 p高高工作绩效：工作绩效：团队绩效好、工作效率高、周边认同度高，团队绩效好、工作效率高、周边认同度高， 能持续改进能持续改进 l文化传播者：文化传播者：形象展现和传播企业文化形象展现和传播企业文化 熟知企业文化、历史及传播的基本要求

2、熟知企业文化、历史及传播的基本要求 l战略执行者：战略执行者：承担工作任务并进行细节管理以确保任务承担工作任务并进行细节管理以确保任务 的完成的完成 熟知企业战略目标、工作目标熟知企业战略目标、工作目标 l组织管理者：组织管理者：承担组织或团队管理功能并进行有效的人承担组织或团队管理功能并进行有效的人 员激励员激励 熟知企业的管理体系、规程要求和行为风格熟知企业的管理体系、规程要求和行为风格 l工作辅导者：工作辅导者：指导和培养下属，帮助下属成长指导和培养下属，帮助下属成长 有胜任经理的职业素质、业务能力和工作技巧有胜任经理的职业素质、业务能力和工作技巧 1、文化传播者的角色、文化传播者的角色

3、 l了解勇飞文化的发展过程：了解勇飞文化的发展过程： 市场导向的文化阶段市场导向的文化阶段 规则导向的文化阶段规则导向的文化阶段 开放与创新导向的文化阶段开放与创新导向的文化阶段 体现责任体现责任/执行执行/绩效的文化阶段绩效的文化阶段 l勇飞文化的基本特征：勇飞文化的基本特征： 强调强调“企业的社会责任企业的社会责任” 人本、情感人本、情感 组织忠诚组织忠诚 关注细节关注细节 l勇飞文化的未来：勇飞文化的未来： 关注文化的开放性与相容性关注文化的开放性与相容性 提升组织的创新性提升组织的创新性 熟悉战略与目标，理解管理要求 l了解集团战略，参与企业战略，制定部门了解集团战略，参与企业战略，制

4、定部门 目标目标 树立大集团观念，培育战略意识树立大集团观念，培育战略意识 l理解组织要求，明确部门职能理解组织要求，明确部门职能 坚持组织推动原则，强调工作协同坚持组织推动原则，强调工作协同 l熟悉管理架构，掌握管理方法熟悉管理架构，掌握管理方法 成为集团管理的承载者成为集团管理的承载者 2、管理推动者的角色、管理推动者的角色 对管理的理解 l 管理是科学和艺术的结合管理是科学和艺术的结合 科学性科学性强调理性的知识、规则、程序，追求精确的效 果 艺术性艺术性强调直觉与经验、灵活、无定则（弹性），追 求合理的效果 管理的实施 l 对事的管理：通过管事管人对事的管理：通过管事管人 特点：相对固

5、定、规则、程式化 方式：根据物的规则定计划定制度，如目标管理、流程管 理、成本控制 l 对人的管理：通过管人管事对人的管理：通过管人管事 特点：相对复杂、不规则、 方式：掌握人员管理的规则和实施精神激励，如领导艺术、 关系管理、团队建设、氛围与文化构建 管理问题 l 工作导向的人不善于关系处理，关系导向的人不 善于管理事物 l 顽固地坚持凭感觉、凭经验做事 l 习惯于定性，不善于定量，艺术性有余，科学性 不足（不建立在科学性基础上的艺术性是低层次 的艺术性） l 把管理变成了个人风格，没有借助团队领导和组 织推动的强大力量 人事经理紧紧抓住两根工作脉络 l 任务管理：通过管事管人 l 人员管理

6、：通过管人管事 任务管理任务管理 k任务管理的基础任务管理的基础 k管理好制度（包括设计与执行）管理好制度（包括设计与执行） k管理好流程管理好流程 1、任务管理的主要内容、任务管理的主要内容 k理清功能定位，明确主要任务 k分解岗位职责，任务落实到人 k实施目标管理，加强绩效评价 k建立规则体系，形成工作机制 k强化过程监控，保证任务完成 2、任务管理主要涉及的管理技术、任务管理主要涉及的管理技术 k岗位分析及其动态管理 k目标设置、分解与建立工作标准 k绩效评估技术 k财务预算 k工作过程控制 3 3、任务管理的要点（、任务管理的要点（1 1）：明确岗位职责）：明确岗位职责 k首先明确自己

7、的职责 k要告诉下属干些什么 所有事有人做，所有人有事做所有事有人做，所有人有事做 l技术 质量工艺 新产品开发 技术支持 设备 所有事有人做，所有人有事做所有事有人做，所有人有事做 l新产品开发 计 划 组织 实施 检 查 控 制 调整 策划 下下属属职职位位 技技术术科科长长 缓缓冲冲组组分分析析员员 分分析析室室主主管管下下属属 质质保保科科长长 机机修修 机机修修科科长长 下下属属职职位位 动动力力科科长长 技技术术副副总总 总总经经理理 3 3、任务管理的要点（、任务管理的要点（2 2）：明确汇报关系）：明确汇报关系 3 3、任务管理的要点（、任务管理的要点（3 3）：）： 集团目标

8、 企业目标 部门目标 岗位目标 高层管理人员 中层管理人员 底层管理人员、 一般人员 3 3、任务管理的要点（、任务管理的要点（4 4）：实施过程监控）：实施过程监控 k工作过程管理 k实施绩效评价 人员管理人员管理 k人员管理的基础人员管理的基础 k人性管理的价值前提人性管理的价值前提 k良好的员工管理技能良好的员工管理技能 k一定的领导魅力一定的领导魅力 1 1、人员管理的主要任务、人员管理的主要任务 k管理好组织管理好组织 k 管理好文化与氛围 k 管理好团队与协作 k 管理好感情与关系 3 3、关于员工激励、关于员工激励 k激励的作用管理期待：皮格马利翁效应 k激励理论介绍（下述） ：

9、 k双因素理论 k期望理论 k认知评价理论 （1 1）双因素理论）双因素理论 k 保健因素（防病不治病）：保健因素（防病不治病）：安全、地位、个人生活、薪 水、工作条件、公司政策与行政管理、与经理与同事与 下属的关系、监督等 k 激励因素（强身健体）：激励因素（强身健体）：成长、发展、责任感、有意义 的工作、认可、成就等 传统观点： 满意 不满意 herzberg观点：满意 没有满意 没有不满意 不满意 l 效价：效价：某种结果对个人的吸引力 l 工具性：工具性：对绩效和得到组织奖励之间关系的认识 l 期望：期望：对自己通过努力能达到某种结果的可能性大小的估计 个人努力个人努力 个人绩效个人绩

10、效 组织奖励组织奖励 个人目标个人目标 132 1努力与绩效的关系 2绩效与奖励的关系 3奖励与个人目标的关系 工作动力工作动力f = 期望期望 效价效价 期望理论的三个重要概念：期望理论的三个重要概念： 期望理论的管理意义期望理论的管理意义 l 这一理论非常看重个体的认知加工成分，它告诉我们要 研究每一个员工内心的期望值和效价标准，尤其是有效 激励的内心标准。 l 要掌握每一个员工对自我成绩的期望（同目标设置结合 起来）。 l 同样的奖励，不同的人体验到的效价不同，因此要研究 奖金等在作为工具性因素时的运用条件，尤其是要研究 每类人群的“差别阈限”。 l 在期望理论的环节链中，绩效决定奖励的

11、是重要的因素， 因此，科学的绩效评价是发挥工具性作用的重要保证。 个人对结果的认知直接影响到后继的工作动机个人对结果的认知直接影响到后继的工作动机 归归 因因 分分 析析 内部的内部的外部的外部的 可控的可控的不可控的不可控的可控的可控的不可控的不可控的 稳定的稳定的能力能力 个性个性 任务难度任务难度 政策不合政策不合 理理 领导风格领导风格 不稳定的不稳定的努力努力情绪情绪时机时机运气运气 （4 4）强化理论）强化理论 l 理论的焦点理论的焦点：强调外部行为（刺激）对个人后 继行为的影响 l 主要观点主要观点： 正强化（如默许、认可、赞扬、奖励、晋升等）鼓励了员工的 行为；负强化（如批评、

12、末位上榜、罚款、监工）通过促使员 工回避不好的结果而强化积极的行为。 正强化与奖励、负强化与惩罚有一定的区别。强化是一种指向 于过程的行为，而奖励与惩罚则是指向于结果的行为。 强化理论的管理意义强化理论的管理意义 l 正强化与负强化同样具有管理意义，通过有效整合所发 挥的作用往往大于单方面的策略使用 l 这一理论隐含着一个管理观念：在某种意义上，个人在 工作中的行为与其说是在为争取成就与奖励，还不如说 更多地是为了逃避失败与惩罚 l 在实际管理中，强化的度与频次值得重视：强化的力度 不够，联结效果不好，强化力度太大，也可能适得其反； 强化次数不宜太多，多了（如经常表扬、发奖金）没有 影响力，负

13、强化还会引起不满、对立甚至离职 （5 5）认知评价理论）认知评价理论 l 关注的焦点关注的焦点：内激励和外激励的关系 l 主要观点主要观点： 忽视内激励而过多地依赖外激励，将逐步使内激励丧失 作用； 长期使用外激励政策后，要利用内激励发挥作用比较困 难 认知评价理论的管理意义认知评价理论的管理意义 l 中国企业正在很大程度上摒弃内激励的做法， 应引起广泛关注 l 过于频繁地使用外激励，将形成员工对外激励 的完全依赖，形成心理定势，这个时候，一方 面内激励会失去意义，另一方面给了外激励也 不会带来满意，而取消外激励将导致不满意 核心工作特征核心工作特征 从工作上给予激励：工作特征模型从工作上给予

14、激励：工作特征模型 员工成长需要的强度 技能多样化技能多样化 任务完整性任务完整性 任务意义任务意义 体验到的工作意义 自主性自主性 反馈反馈 体验到的对工作结 果的责任感 对工作活动实际结 果的了解 *高度的内在工作动机 *高质量的工作绩效 *对工作的高度满意感 *低缺勤率和离职率 关键的心理状态关键的心理状态个人和工作的结果个人和工作的结果 3、工作沟通者的角色、工作沟通者的角色 培养管理沟通培养管理沟通 强化沟通的组织策略，把沟通变成一件自然强化沟通的组织策略，把沟通变成一件自然 的工作行为的工作行为 1 1、观念要求：观念要求： 诚信、责任：诚信、责任：“坦坦荡荡做人，踏踏实实做坦坦荡

15、荡做人，踏踏实实做 事事”；“对事不对人对事不对人” “大集团大集团”概念，全方位沟通概念，全方位沟通 多拿镜子照自己，少拿电筒照别人多拿镜子照自己，少拿电筒照别人 培养竞争与合作意识培养竞争与合作意识 2 2、管理手段（、管理手段（1 1）职责清晰：职责清晰： 建立明晰的部门职能体系和岗位职责体系，做到建立明晰的部门职能体系和岗位职责体系，做到 “人人有事做，事事有人做，人人做好事，事事被人人有事做，事事有人做，人人做好事，事事被 做好做好” ” 建立完整的授权体系，减少管理跨度，明确汇报关建立完整的授权体系，减少管理跨度，明确汇报关 系系 2 2、管理手段（、管理手段（2 2）人员管理和任

16、务压力：人员管理和任务压力： 人员使用从紧（缺岗）人员使用从紧（缺岗） 等于或大于等于或大于100%100%的工作量（满负荷）的工作量（满负荷） 通过轮岗建立起协作的心理前提（心理换位）通过轮岗建立起协作的心理前提（心理换位） 2 2、管理手段（、管理手段（3 3）绩效管理绩效管理： 形成经理与下属的月度绩效目标设置和月度绩效反馈形成经理与下属的月度绩效目标设置和月度绩效反馈 的惯例（强调直线经理汇报制、面对面沟通）的惯例（强调直线经理汇报制、面对面沟通） 2 2、管理手段（、管理手段（4 4）重视管理风格的整合重视管理风格的整合： 任务管理与人员管理相结合任务管理与人员管理相结合 工作管理与

17、感情关怀相协调工作管理与感情关怀相协调 2 2、管理手段（、管理手段（5 5）制度与流程保证：制度与流程保证： 坚持部门协调会议，开好部门周例会与月例会坚持部门协调会议，开好部门周例会与月例会 坚决执行制度规定坚决执行制度规定 重视员工倾诉重视员工倾诉 2 2、管理手段（、管理手段（6 6）推进团队合作：推进团队合作： 职能化、矩阵式团队工作方式职能化、矩阵式团队工作方式 内部客户关系，形成相关部门评价机制内部客户关系，形成相关部门评价机制 2 2、管理手段（、管理手段（7 7）加强信息传递：加强信息传递： 及时传递：信息贪污比金钱贪污更可恨；及时传递：信息贪污比金钱贪污更可恨； 重视多样化的

18、信息传播渠道：会议传达，重视多样化的信息传播渠道：会议传达，oaoa系统转发系统转发 3、关于沟通的路径关于沟通的路径 直接沟通：再忙也一定要安排面对面的沟通（有些沟直接沟通：再忙也一定要安排面对面的沟通（有些沟 通不需要考虑节省时间）通不需要考虑节省时间） 间接沟通：需要节省时间和提高沟通效率的沟通要简间接沟通：需要节省时间和提高沟通效率的沟通要简 单处理单处理 以正式沟通为主，非正式沟通为辅以正式沟通为主，非正式沟通为辅 4 4、沟通中需要注意的问题：、沟通中需要注意的问题： 社会分工形成相互依赖与制约关系，制约关系增社会分工形成相互依赖与制约关系，制约关系增 加工作流程，流程越复杂沟通成

19、本越高。是形成加工作流程，流程越复杂沟通成本越高。是形成 简单的流程和快速的管理方式，还是形成复杂的简单的流程和快速的管理方式，还是形成复杂的 流程和稳妥的管理方式；采取矩阵式还是直线式，流程和稳妥的管理方式；采取矩阵式还是直线式， 层峰结构还是扁平化组织结构，值得思考。层峰结构还是扁平化组织结构，值得思考。 原则性与非原则性问题：原则性的事情不存在沟原则性与非原则性问题：原则性的事情不存在沟 通问题，只存在执行问题；坚持关键制度是加强通问题，只存在执行问题；坚持关键制度是加强 沟通的前提沟通的前提 5 5、关于经理人沟通的几个建议、关于经理人沟通的几个建议 学会同学会同“三教九流三教九流”打

20、交道打交道 学会适应并按照对方的文化和习惯思考问题和实施沟学会适应并按照对方的文化和习惯思考问题和实施沟 通操作通操作 学会沟通的多种手段学会沟通的多种手段 沟通是双向的、立体的、全方位的。善于沟通 是一种生存与发展的能力。不会沟通的人是孤 独的，排斥沟通是会被淘汰的。领导要走下去 与员工沟通，员工要主动与领导沟通。广泛的 沟通能赢得广泛的理解和尊重，能促进发展和 成就事业。 徐 冠 巨 一、角色感知一、角色感知 二、人事感知二、人事感知 了解企业人事管理的基本功能 l 适应企业发展阶段的人事框架 l 企业人事管理的主要业务领域 l 战略层面的人事管理战略层面的人事管理 根据企业战略发展，进行

21、有效的资源配置，建立支持企 业持续发展的“人才高地” l 组织层面的人事管理组织层面的人事管理 研究组织和团队的特征，最大程度地放大内部人事，减 少各种内耗 l 个体层面的人事管理个体层面的人事管理 研究内部各种有效的激励政策和管理机制，充分调动人 的工作潜能 l 战略性组织合作：战略联盟与人事整合 l 战略性的组织发展：组织变革与组织功能设计 l 战略性的内在机制：组织的运行机制与激励机 制 l 战略性人才队伍：关键人才与储备人才的配置 结构是否合理结构是否合理 人事潜力人事潜力 人事开发人事开发 （规划、培养）（规划、培养） （计划、引进）（计划、引进） （计划、调整）（计划、调整） 体能

22、资源体能资源 智能资源智能资源 背景资源背景资源 耐力（拼力）耐力（拼力） 智力智力 知识知识 技能技能 能力能力 经验经验 关系资源关系资源 体力体力 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 企业人事管理的任务框架企业人事管理的任务框架 勇飞集团的人事发展路线勇飞集团的人事发展路线 l创业阶段：创业阶段：1986-1990年 l单一产业发展阶段：单一产业发展阶段：1991-1995年 l相关产业的集团化经营阶段：相关产业的集团化经营阶段：1995-2000年 l跨产业的集团化经营阶段：跨产业的集团化经营阶段：2001年至今 （1 1）创业阶段：）创业阶段：1986-1990年 l产品：产品

23、：家用液体皂进入印染助剂领域 l产值：产值：从0到1000万元 l市场：市场：本地萧绍地区 l战略：战略：纯市场导向，无战略计划 l组织：发展的初级阶段组织：发展的初级阶段 l人事：家庭成员人事：家庭成员家族成员亲朋好友家族成员亲朋好友 （2 2）单一产业发展阶段：）单一产业发展阶段：1991-19951991-1995年年 l产品：产品：印染助剂多个系列几十个品种93年以后开始探索 进入日化领域 l产值：产值：1000万元1.5亿元 l市场：市场：以华东地区为主，辐射周边地区 l战略：战略：以提升市场拓展能力为主，构建市场网络 l组织：直接对每个员工进行管理，情感管理成为组织管理组织：直接对

24、每个员工进行管理，情感管理成为组织管理 的特色。的特色。 l人事：从血缘关系过渡到地缘关系；打破人事：从血缘关系过渡到地缘关系；打破“家族化，实现家族化，实现 用人社会化用人社会化”。 （3 3）相关产业集团化经营阶段：）相关产业集团化经营阶段：1995-2000年 l产品：产品：印染助剂7大系列100多个品种进入造纸/塑料助 剂领域进入涂料领域，形成精细化工产业群 日化产业更加成熟 l产值：产值：1.5-8亿元 l市场：市场：全国26个省份，部分精细化工产品销往国外 l战略：战略：品牌战略；行业地位目标 l组织：强化组织保障作用，进入制度化管理阶段，开始关组织：强化组织保障作用，进入制度化管

25、理阶段，开始关 注品牌与企业文化建设。注品牌与企业文化建设。 l人事：大量引进大学生，人事：大量引进大学生，hr结构多元化，开始搭建人事结构多元化，开始搭建人事 基本框架。基本框架。 （4 4）跨产业的集团化经营阶段：）跨产业的集团化经营阶段：2000年以后 l产品：产品：印染助剂、造纸/塑料助剂、建筑涂料； 日用 洗化品； 种苗、花卉、瓜果； 物流服务 l产值：产值：8-10亿元 l市场：市场：全国，部分国外 l战略：战略：企业文化/品牌形象战略； “人才高地工程”；行 业龙头地位/区位知名企业战略；并购与合作 l组织：资本社会化进程加快，纵横向组织的协同能力增组织：资本社会化进程加快，纵横

26、向组织的协同能力增 强。强。 l人事：知识型人事：知识型/创新型人才引进与培养；开始构筑支持集创新型人才引进与培养；开始构筑支持集 团战略发展的人事体系。团战略发展的人事体系。 （1）组织发展与管理推进方面组织发展与管理推进方面： l关注关注建立支持战略发展的动态的组织模式 l关注关注创建开放的组织文化和支持创新的内部机制 l关注关注董事会领导下的决策体系的构建，关注集团 化管理与法人治理结构的关系 l关注关注干部的管理执行力 （2）人事管理推进方面人事管理推进方面： l关注关注“以绩效为中心”的管理体系的完善 l关注关注内部人员的培养模式和激励机制问题 l关注关注人员结构的改善和关键岗位人员

27、的配置 l关注关注经验型与知识型人才的磨合，以及经营型企 业家队伍的培育 l关注关注薪酬体系的动态性尤其是长期激励问题 （3）劳动关系方面劳动关系方面： l关注关注从传统的雇佣与被雇佣关系发展为以利益共 同体、命运共同体和事业共同体为纽带的关系； l关注关注从以利益为劳动关系的连接点发展为以感情 为劳动关系的连接点，努力创造以关怀取向为特 征的人情化企业文化； l关注关注从以管理约束为手段维系的劳动关系发展到 以企业愿景激励为手段维系的劳动关系； l关注关注从以满足基本物质生活需要为主的劳动关系 转化为以满足个人发展需要为主的劳动关系。 （4）基于产业发展的人事策略基于产业发展的人事策略： l

28、技术主导型企业技术主导型企业：关注关注学科带头人队伍建设 l战略调整型企业战略调整型企业：关注关注人员的优化与重组 l新产业发展型企业新产业发展型企业：关注关注高层管理团队建设与 关键岗位人员的配置 （5）hr管理体系建设三步曲管理体系建设三步曲： l搭建与完善人事整体框架，完善各项管理制度 与流程，逐步实现与现代企业人事管理接轨； l理顺集团人事操作模式与流程，推动人事系统、 制度的运作与实施； l机制与环境优化，实施战略性人事管理，建立 具有勇飞自身特色的人事管理体系。 （二）勇飞集团人事管理主要模块（二）勇飞集团人事管理主要模块 l 人员配置 l 绩效管理与薪酬体系 l 培训教育与员工发

29、展 人员配置的主要原则人员配置的主要原则 人事队伍建设的思想前提与组织前提人事队伍建设的思想前提与组织前提 部门人员配置要注意的问题部门人员配置要注意的问题 人员配置人员配置 （1）通过系统评估招聘高效员工）通过系统评估招聘高效员工 用科学的招聘程序和手段代替凭主观感觉录用，用系统用科学的招聘程序和手段代替凭主观感觉录用，用系统 的评估代替简单的面试，是提高人员招聘效用的根本途径的评估代替简单的面试，是提高人员招聘效用的根本途径 （2） 按照按照“人人职职组织匹配组织匹配”原则进行配置原则进行配置 人才配置的首要原则是与组织和团队匹配，然后才是与人才配置的首要原则是与组织和团队匹配，然后才是与

30、 岗位的匹配。在发生矛盾需要综合考虑时，岗位的匹配。在发生矛盾需要综合考虑时，“合适合适”才是才是 根本原则根本原则 （3） 根据能力预测和根据能力预测和“可替代性可替代性”程度支付报酬程度支付报酬 人在选择单位时，事业平台、发展空间和薪酬待遇同等重人在选择单位时，事业平台、发展空间和薪酬待遇同等重 要。先为能力预付报酬还是干出成绩增加报酬？等人要走要。先为能力预付报酬还是干出成绩增加报酬？等人要走 了才涨工资还是根据稀缺程度支付报酬？了才涨工资还是根据稀缺程度支付报酬？ （4）把引人同留人结合起来）把引人同留人结合起来 招聘的时候一定要把人员引进来、使用好、留得住紧密联招聘的时候一定要把人员

31、引进来、使用好、留得住紧密联 系起来，人才留不住如果是引进时的问题，就需要认真研究系起来，人才留不住如果是引进时的问题，就需要认真研究 招聘的效用；如果是企业内部用人机制上出了毛病，那么就招聘的效用；如果是企业内部用人机制上出了毛病，那么就 要先解决机制问题，后考虑招聘工作要先解决机制问题，后考虑招聘工作 （5）内部配置先于外部配置）内部配置先于外部配置 企业的岗位需求要先满足内部人员的职业发展需要，一企业的岗位需求要先满足内部人员的职业发展需要，一 定要给内部人员轮岗和发展的机会。是否充分挖掘内部人定要给内部人员轮岗和发展的机会。是否充分挖掘内部人 事潜力，是否把现有人事队伍用足用好，要引起

32、人事工作事潜力，是否把现有人事队伍用足用好，要引起人事工作 者的高度关注。者的高度关注。 集团公司下属企业人事各自为阵的状况应该得到改善集团公司下属企业人事各自为阵的状况应该得到改善 ，集团人事的整合功能一定要体现出来，集团人事的整合功能一定要体现出来 2 2、人事队伍建设的思想前提和组织前提、人事队伍建设的思想前提和组织前提 （1 1） 思想观念前提：思想观念前提： l 强化“人事是企业第一资源”的观念：关注 “才”比关注“财”更重要，有“才”就有 “财” （1 1）思想观念前提：）思想观念前提： l 强化“人力资本”的观念：首先人力是成本， 必须会算成本帐，人员配置必须以“精干高效” 为原

33、则；其次人力资本需要投资，储备和培训 是需要花代价的 （1 1）思想观念前提：）思想观念前提： l 强化“人事是一把手工程”的观念：引进、 培养、激励和团队建设必须成为“一把手”的 核心工作 （1 1）思想观念前提：）思想观念前提： l 强化“所有经理都是人事经理”的观念：经理 必须成为教官、指导者和帮助者，我们必须在 指导力上下苦功 （2 2）组织建设前提：）组织建设前提： l在管理层上要毫不动摇地推行“能人治理、 优胜劣汰”，人事必须从中高层抓起：人 事队伍建设的重点是上端的20%尤其是20% 中的20%，这应该成为配置、培养、激励 和关怀的核心对象 （2 2）组织建设前提：）组织建设前提

34、： l 逐步拆出“关系藩篱”，必须毫不动摇地坚持 “素质第一，量才录用”：要坚决打破“近亲 繁殖”，建立更加开放的用人观念，形成更加 优化的人员结构 （2 2）组织建设前提：）组织建设前提： l 树立“有限培养”观念，坚持“不断充实”和 “果断置换”：人员的素质提升是有限的，我 们必须关注人的培养潜质，避免无效劳动，该 换则换 （2 2）组织建设前提：）组织建设前提： l开放组织中高端的人员配置，扩大招聘配 置的范围：低端配置往往在配置的风险规 避上是成功的，但同时也导致配置速度过 慢，有些亟待开展的工作常常因此受到影 响 3、部门人员配置要注意问题、部门人员配置要注意问题 a、打破地域观念：

35、由于本区域经济的成长性，人事已经、打破地域观念：由于本区域经济的成长性，人事已经 成为稀缺资源，跨区域获取已成必然成为稀缺资源，跨区域获取已成必然 b、部门人员配置中的团队拟合：不同高校、不同专业、部门人员配置中的团队拟合：不同高校、不同专业、 不同区域的组合；不同性格特征的组合；社会人才使用不同区域的组合；不同性格特征的组合；社会人才使用 与大学生培养相结合与大学生培养相结合 c、凸显事业发展、团队和谐、感情关怀在引人、用人、凸显事业发展、团队和谐、感情关怀在引人、用人、 留人中的作用，引导下属尽量减少利益、雇佣、交换留人中的作用，引导下属尽量减少利益、雇佣、交换 等思想的影响等思想的影响

36、d、人员使用从紧（缺岗），等于或大于人员使用从紧（缺岗），等于或大于100%100%的的 工作量（满负荷）工作量（满负荷） 关于关于绩效管理的一些基本观点绩效管理的一些基本观点 不同层次的绩效评价思路不同层次的绩效评价思路 绩效管理绩效管理 1、关于绩效管理的一些基本观点 l 绩效管理关注的几个关键问题 推行氛围 目标体系 评价体系(标准) 技术手段(过程管理/结果管理) l 绩效管理是一个过程：过程的管理比对结果 的考核更加重要；评价过程的计划与监控比 评价体系的建立更重要 performance appraisalperformance appraisal performance rati

37、ng performance rating l 从绩效评价的层次上讲，开放的绩效管理涵盖 了个人、团队、组织等层面 l 从绩效评价的目的上讲，开放的绩效管理更多 地指向于发展的目的 l 从绩效评价的重点上讲，评价的重点不在于考 核本身，而在于过程管理 组织层面的工作绩效管理组织层面的工作绩效管理 部门层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理 个人层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理 组织层面的工作绩效管理组织层面的工作绩效管理 部门层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理 个人层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理 过去取向的指标过去取向的指标 财务数据：财务数据：产量、销售额、利润、货

38、款回笼、资产收益等产量、销售额、利润、货款回笼、资产收益等 工作品质：工作品质：效率、成本、速度、配合、信誉与质量等效率、成本、速度、配合、信誉与质量等 将来取向的指标将来取向的指标 公司发展指标：公司发展指标：目标达成、市场与服务增长率、持续发展目标达成、市场与服务增长率、持续发展 特征等特征等 客户（含内部客户）满意度客户（含内部客户）满意度 员工满意度员工满意度 其他指标其他指标 市场与服务增长率市场与服务增长率 公司产品的市场占有率公司产品的市场占有率 实际提供的产品实际提供的产品 / 服务增长率服务增长率 持续发展特征持续发展特征 公司产业发展空间分析公司产业发展空间分析（产业优势及

39、产业领域的总体发展；行业内地位；跨产（产业优势及产业领域的总体发展；行业内地位；跨产 业发展能力；产业协同性；等）业发展能力；产业协同性；等） 产品与技术的成熟度产品与技术的成熟度（产品可延伸程度；技术扩展性；等）（产品可延伸程度；技术扩展性；等） 核心技术能力与市场竞争力核心技术能力与市场竞争力（新产品数量比；技术的可替代程度；专利数、（新产品数量比；技术的可替代程度；专利数、 新产品销售的市场比；新产品的价格优势；市场潜力；等）新产品销售的市场比；新产品的价格优势；市场潜力；等） 企业文化与人事潜力企业文化与人事潜力（企业经营与发展理念；内外资源的有效利用；工作（企业经营与发展理念；内外资

40、源的有效利用；工作 氛围与凝聚力；员工满意度；人员结构；储备与发展需求的关联度；等）氛围与凝聚力；员工满意度；人员结构；储备与发展需求的关联度；等） l 对集团公司的评价对集团公司的评价 1 1、财务指标（、财务指标（4040分）：分）： (1) 一类指标：销售总额、利润总额 (2) 二类指标：净资产收益率、总资产报酬率、资产负债率、 资 本积累率、经营性现金流量等 (3) 三类指标：争取政策优惠 2 2、重点经营性项目推进目标（、重点经营性项目推进目标（4040分）分）（例）例） (1)临江工业园区一期建设并完成设备安装调试； (2)精细化工产业链向上游延伸，合作组建新公司并正式运 营； (

41、3)成功探索与花王下属公司合作的新模式； (4)农业园区完成详细规划，成立至少一家合资公司并正式 运营； (5)复制基地2家，组建第三方物流公司并成功运营 3 3、重点管理工作目标（、重点管理工作目标（2020分）：略分）：略 l 对集团公司的评价（组织管理）对集团公司的评价（组织管理） 1 1、集团在年初制定具体评价办法，报管委会通过，形成、集团在年初制定具体评价办法，报管委会通过，形成 文件文件 2 2、成立集团绩效与薪酬管理委员会，作为绩效管理工作、成立集团绩效与薪酬管理委员会，作为绩效管理工作 的专业管理机构，负责绩效评价的设计与管理的专业管理机构，负责绩效评价的设计与管理 3 3、集

42、团运营管理部、财务部、人事部是绩效管理的执行、集团运营管理部、财务部、人事部是绩效管理的执行 部门部门 4 4、成立参评小组，由集团战略发展顾问、市场、财务、成立参评小组，由集团战略发展顾问、市场、财务、 技术等线的资深专业人员各技术等线的资深专业人员各2 2人及工会代表人及工会代表4 4人组成，主人组成，主 要任务是为评价执行小组提供参考依据要任务是为评价执行小组提供参考依据 l 对集团公司的评价（薪酬挂钩）对集团公司的评价（薪酬挂钩） 岗岗 位位总裁、副总裁总裁、副总裁总监总监部门经理部门经理其他干部其他干部员工员工 集团绩效集团绩效a100806040- 系统绩效系统绩效b-20- 部门

43、绩效部门绩效c-403060 个人绩效个人绩效d-3040 l 对集团公司的评价（干部胜任力）对集团公司的评价（干部胜任力） 工作绩效评价（绩效指标）：工作绩效评价（绩效指标）：以所经理部门的整体工作绩效为准，由以所经理部门的整体工作绩效为准，由 直线经理给予评价，再上级经理确认。本指标的结果直接与绩效奖直线经理给予评价，再上级经理确认。本指标的结果直接与绩效奖 金挂钩，同时与干部管理挂钩金挂钩，同时与干部管理挂钩 业务素质与能力评价（能力指标）：业务素质与能力评价（能力指标）：总裁评价管委会成员；副总裁评总裁评价管委会成员；副总裁评 价集团部门经理，集团其他干部由部门经理会同集团人事部评价；

44、价集团部门经理，集团其他干部由部门经理会同集团人事部评价； 子公司班子成员由各子公司总经理会同集团主要领导进行评价，其子公司班子成员由各子公司总经理会同集团主要领导进行评价，其 他干部由各子公司评价会同集团人事部进行评价。本指标与干部管他干部由各子公司评价会同集团人事部进行评价。本指标与干部管 理挂钩理挂钩 责任心与工作作风评价（态度指标）：责任心与工作作风评价（态度指标）：由集团工会组织员工进行民主由集团工会组织员工进行民主 评议。本指标与干部管理挂钩评议。本指标与干部管理挂钩 评价工具由集团人事部设计并提供评价工具由集团人事部设计并提供 参见文档参见文档 l对子公司的评价（体系）对子公司的

45、评价（体系） 1 1、财务指标（、财务指标（6060分）：分）： (1) 一类指标：销售总额、利润总额 (2)二类指标：净资产收益率、总资产报酬率、资产负债 率、资本积累率、经营性现金流量、存货周转率、新产 品产出率、出口增长率、应收帐款周转率、成本费用利 润率等 2 2、发展指标（、发展指标（2020分）：分）： (1)重点发展性任务：如物流的基地拓展、农业园区的二 期规划 (2)重点工程项目建设：如化工的“一中心两基地”建设 3 3、综合评议指标（、综合评议指标（2020分）：分）： (1)人员结构优化（储备）、骨干人员流失、员工培训 (2)品牌形象推广、企业文化传播教育、企业氛围与员工

46、满意度 (3)技术创新规划（产品与技术领域拓展）、技术成果与 项目申报、对外交流与技术合作、信息与网站管理 (4)资产管理与资金利用、经济合同管理、环境保护与安 全 l对子公司的评价（组织管理）对子公司的评价（组织管理） 1 1、财务指标由集团运营管理部、集团财务部参照年初计划、财务指标由集团运营管理部、集团财务部参照年初计划 进行评价，半年评价一次进行评价，半年评价一次 2 2、发展指标由集团运营管理部、投资发展部、发展指标由集团运营管理部、投资发展部 3 3、综合评议指标由集团运营管理部牵头组织各职能部门进、综合评议指标由集团运营管理部牵头组织各职能部门进 行评价；各部门评价结果所占权重系

47、数，由部门当年目标行评价；各部门评价结果所占权重系数，由部门当年目标 任务在集团总体管理工作中所占分量的情况确定，年终评任务在集团总体管理工作中所占分量的情况确定，年终评 价价 3 3、总裁根据总体经营管理情况，对集团各职能部门的评价、总裁根据总体经营管理情况，对集团各职能部门的评价 结果有上下结果有上下5 5分的调整权限分的调整权限 4 4、子公司对本企业内的部门绩效评价和员工绩效评价，由、子公司对本企业内的部门绩效评价和员工绩效评价，由 各子公司根据集团统一框架自行确定，集团人事部为子公各子公司根据集团统一框架自行确定，集团人事部为子公 司部门经理提供工作绩效管理的培训司部门经理提供工作绩

48、效管理的培训 l 对子公司的评价（薪酬挂钩）对子公司的评价（薪酬挂钩） 岗岗 位位总经理总经理 （管委会成员）（管委会成员） 其他其他 总经理总经理 班子班子 成员成员 部门部门 经理经理 其他其他 干部干部 员工员工 集团绩效集团绩效a205- 企业绩效企业绩效b8095806040- 部门绩效部门绩效c-20403060 个人绩效个人绩效d-3040 组织层面的工作绩效管理组织层面的工作绩效管理 部门层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理 个人层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理 l指标体系指标体系 1 1、全面绩效管理设计、全面绩效管理设计 后后 来取消来取消 p 共性指标（共性指

49、标（3030分）分） （1）目标与计划：目标的难度与任务量、创新要求、计划完成的及时性 （2）制度与流程建设：结合各部门建立指标体系 （3）管理费用控制：重点是5项财务数据 （4）部门间配合满意度 p 职能指标（职能指标（7070分）分） 2 2、 kpikpi评价设计评价设计 p 全年重点工作（全年重点工作（7070分）分） p 阶段性重点工作（阶段性重点工作（2020分）分） p 部门职能型（日常）工作（部门职能型（日常）工作（1010分）分） l 评价办法评价办法 1 1、自评、子公司评和直线经理评相结合，以直线经理评价、自评、子公司评和直线经理评相结合，以直线经理评价 结果为最后分数结

50、果为最后分数 第一步：部门自评；协同部门参评 第二步：直线经理评价，包括打分和提出发展建议 经理领导评价依据三个方面的内容：一是部门自评分数（定量分析） 和总结材料（定性分析）；二是各子公司相关部门或总经理对职能部 门“指导与服务”指标的评价；三是经理领导对各职能部门重点工作 推进的总体满意度 2 2、评估时间为半年一次，部门要结合评价中的问题制定下、评估时间为半年一次，部门要结合评价中的问题制定下 阶段的行动计划阶段的行动计划 l方法：方法： 集团职能部门评价办法集团职能部门评价办法 直线经理评估或直线经理评估或360360度评价度评价 l考核者：直线经理及各相关部门考核者：直线经理及各相关

51、部门 l考核时间：每月及年终考核时间：每月及年终 l权重：关联度越大，权重越高权重：关联度越大，权重越高 某产品部 （产品经理） 各销售部 共30% 质检部 10% 技术推广 10% 技术部 10% 生产部 10% 部门经理 30% 总经理、办公室及部门经理有宏观调控权总经理、办公室及部门经理有宏观调控权 组织层面的工作绩效管理组织层面的工作绩效管理 部门层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理 个人层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理 基于职务分析建立绩效评估体系基于职务分析建立绩效评估体系 维度指标项目 案案 例例 分分 析析 评价表的构成 l任务绩效：根据该岗位的主要功能（职责）任务

52、绩效：根据该岗位的主要功能（职责） 设计框架设计框架 l周边绩效：评价个人的公共指标，由集团周边绩效：评价个人的公共指标，由集团 人事部统一设计提供人事部统一设计提供 例：例：今日勇飞今日勇飞主编主编 l维度及权重的分配：维度及权重的分配： 内刊编印的整体工作（权重：内刊编印的整体工作（权重： ） 撰写重要的新闻稿件（权重：撰写重要的新闻稿件（权重： ） 通讯员网络建设（权重：通讯员网络建设（权重： ） 厂区环境宣传（权重：厂区环境宣传（权重： ） l“内刊编印的整体工作内刊编印的整体工作”的评价指标及的评价指标及 权重权重 内刊的整体规划（权重：内刊的整体规划（权重： ） 稿件组织与撰写（权

53、重：稿件组织与撰写（权重： ） 编辑过程组织（权重：编辑过程组织（权重： ） 出刊后期工作（权重：出刊后期工作（权重： ） l内刊的整体规划内刊的整体规划：选择代表性事件 a1 通过思考宣传主题、方式及内容等，拟定当期的内 刊编辑整体计划。 a2 主持召开编前会，讨论当期内刊整体编辑方案。 a3 主持召开主创人员编辑会，讨论并分配具体任务， 制定工作的日程表。 a4 准确设置栏目，并结合组织发展需要在栏目上给予 创新。 a5 结合当期宣传主题，对卷首语进行创意和撰写。 设定绩效评价体系及关键指标 序号序号工作职工作职 责责 （维度）（维度） 岗位工作要求岗位工作要求 （关键绩效指标）（关键绩效

54、指标） 权重权重实际完成实际完成 情况情况 评评 分分 1主持月主持月 度内刊度内刊 编印编印 （1）每期主题能及时反映企业当前的工）每期主题能及时反映企业当前的工 作重点作重点 （2）各栏目重点文章的职工阅读率大于）各栏目重点文章的职工阅读率大于 80% （3）接稿大于用稿的）接稿大于用稿的20% （4）重点新闻配有清晰的图片，美工设）重点新闻配有清晰的图片，美工设 计美观大方计美观大方 （5）每月）每月25日前出刊，日前出刊，28日前完成外寄日前完成外寄 任务任务 （6）文字差错率小于万分之）文字差错率小于万分之5 50 2撰写重撰写重 要新闻要新闻 稿件稿件 10 3通讯员通讯员 队伍建

55、队伍建 设设 20 例：培训经理关键绩效指标的设定 第一步：确定任务主线第一步：确定任务主线 经理人培训经理人培训 新员工培训新员工培训 培训经理培训经理 培训管理培训管理 第二步：确定主要任务、工作标准和绩效第二步：确定主要任务、工作标准和绩效 指标指标 参见：参见：2006年集团人事部工作计划相关内年集团人事部工作计划相关内 容容 相关知识链接相关知识链接 确定关键绩效指标的确定关键绩效指标的smart原则：必须满足五个要原则：必须满足五个要 求求 specific：明确的、具体的 measurable：可测量的（数量、质量、时间、 费用） agreeable：互相认同的 relevant

56、, reachable：职位相关的、可以达成 的 time bound：有时间限定的 培训经理培训经理20062006绩效评价要项绩效评价要项 序序 号号 工作职责工作职责kpikpi权重权重实际完成情况实际完成情况评分评分 1中层以上人员 的培训管理 （1）中层以上人员人年均培 训大于50小时，受训人员满意 度75%，费用控制在20万以 内（不含国外培训） （2）中层管理者课程输出不 少于2课时/人，高层管理者课 程输出不少于10课时/人 （3）开办经理人研讨班2期， 骨干学习班2期，综合满意度 大于80% （4）完成中层管理者交叉兼 职计划的75% （5）完成新任干部的系列培 训，受训人员

57、的满意度大于 80% 50 2新员工培训管 理 20 3培训管理30 l关于平衡计分卡和关于平衡计分卡和kpikpi l关于项目形式的绩效评价关于项目形式的绩效评价 评价周期评价周期/ /评价方式评价方式/ /评价要点评价要点 l关于部门互评、员工互评关于部门互评、员工互评 评价敏感性评价敏感性/ /评价操作评价操作/ /评价结果的使用评价结果的使用 l关于不同职位系列的绩效评价关于不同职位系列的绩效评价 管理管理/ /科技科技/ /生产生产/ /市场市场 报酬结构报酬结构 薪酬体系设计薪酬体系设计 价值分配的依据价值分配的依据 才才 能能 贡贡 献献 责责 任任工作态度工作态度 风险承诺风险

58、承诺 价值分配价值分配 的依据的依据 报酬报酬 经济的经济的非经济的非经济的 直接的直接的 基本工资基本工资 业绩奖金业绩奖金 股权红利股权红利 各种津贴各种津贴 间接的间接的 保险保险 福利福利 补助补助 优惠优惠 工作工作 有趣的工作有趣的工作 挑战性挑战性 责任感责任感 褒奖的机会褒奖的机会 成就感成就感 发展的机会发展的机会 工作环境工作环境 合理的政策合理的政策 称职的管理称职的管理 意气相投的同事意气相投的同事 恰当的社会地位标志恰当的社会地位标志 舒适的工作条件舒适的工作条件 弹性时间工作制弹性时间工作制 缩减的周工作时数缩减的周工作时数 共担工作共担工作 自助食堂式报酬自助食堂

59、式报酬 便利的通讯便利的通讯 物质报酬与精神激励 现金与非现金 固定与变动 短期与长期 个人与团队 基本工资岗位工资 营养补贴夜餐补贴 兼职补贴交通补贴 津贴 半年奖金 年终奖金 奖金 短期 奖金期权 股权分红 长期 现金报酬 外在因素：外在因素： 1 1） 劳动力市场的供需关系与竞争状况劳动力市场的供需关系与竞争状况 2 2） 地区及行业的特点及惯例地区及行业的特点及惯例 3 3） 当地生活水平当地生活水平 4 4） 国家的有关法令和法规国家的有关法令和法规 内在因素：内在因素： 1 1） 企业的业务性质与内容企业的业务性质与内容 2 2） 企业的经营状况与财政实力企业的经营状况与财政实力

60、3 3） 企业的管理哲学和文化企业的管理哲学和文化 1 1、基本工资基本工资（低差异性、高刚性）：与资历挂钩（低差异性、高刚性）：与资历挂钩 2 2、岗位工资岗位工资（高差异性、高刚性）（高差异性、高刚性） ：与能力挂钩：与能力挂钩 3 3、奖金奖金（高差异性、低刚性）：与绩效挂钩（高差异性、低刚性）：与绩效挂钩 4 4、附加薪资附加薪资（差异性和刚性有变动）：兼职津贴、各种补贴（差异性和刚性有变动）：兼职津贴、各种补贴 5 5、保险保险（差异性和刚性有变动）：医疗保险、养老保险等（差异性和刚性有变动）：医疗保险、养老保险等 6 6、其它福利其它福利（差异性和刚性有变动）：住房公积金、午餐费、