【成本控制】造价控制部管理手册

1、郑州瑞隆置业有限公司郑州瑞隆置业有限公司 造价管理部管理手册造价管理部管理手册 20122012 年年 2 2 月月 1818 日日 目目 录录 一、一、 造价控制部组织架构造价控制部组织架构.1 二、造价控制部职责二、造价控制部职责.1 三、造价控制部各岗位职责三、造价控制部各岗位职责.2 （一）造价控制部经理.2 （二）土建主管.3 （三）安装主管.4 （四）造价文员.4 （五）土建造价师.5 （六）装修造价师.6 （七）安装造价师.6 四、造价控制部总控计划四、造价控制部总控计划.7 五、造价控制部作业指引及表单五、造价控制部作业指引及表单.8 （一）工程预算管理作业指引.9 （二）工程

2、施工单位选择管理作业指引.13 （三）工程合同管理作业指引.21 （四）工程付款管理作业引导.31 （五）工程签证及定价管理作业指引.36 （六）含造价请示单及定价管理作业指引.42 （七）工程结算管理作业指引.47 （八）包工包料工程发包管理作业指引.58 （九）商品混凝土结算管理作业指引.60 六、成本分类六、成本分类.65 七、造价控制部奖罚条例七、造价控制部奖罚条例.65 八、造价控制部表单八、造价控制部表单.66 九、造价控制部合同九、造价控制部合同.68 一、一、 造价控制部组织架构造价控制部组织架构 审审计计部部经经理理 1 1 安安装装主主管管 1 1 土土建建主主管管 2 2

3、 造造价价文文员员 2 2 土土建建造造价价师师 5 5 装装修修造造价价师师 1 1 水水电电造造价价师师 5 5 二、造价控制部职责二、造价控制部职责 1.预算管理：根据公司会审后的工程设计图纸组织编制工程项目预算并进行二 级审核。 2.过程管理：（1）负责设计变更、现场签证的预算及审核工作；（2）根据工 程施工进度、合同及工期质量意见评价表，审核分包项目工程进度款；（3）定 期协助材料管理部对材料盘点成本差异分析，并向公司领导提出工程成本报告； （4）负责项目在建过程中的各类资料汇总及管理。 3.劳务队伍及合同管理：（1）配合项目部进行施工单位考察，协助项目部、 上报领导确定施工单位；（

4、2）所有施工班组及分包项目工程施工招投标及合同的签 订：（3）对劳务班组严重违反纪律或严重损害公司利益的行为，会同其他部门进行 专案审计。 4.结算管理：根据施工合同、协议、签证等，进行材料包工包料供应商、分包 单位、劳务班组的结算并进行二级审核。 三、造价控制部各岗位职责三、造价控制部各岗位职责 （一）造价控制部经理（一）造价控制部经理 1.部门建设 1） 建立建安成本管理体系，健全各项管理流程、制度与标准，并组织实施； 2） 制定、实施部门年/季/月度工作计划，指导、考核、激励、培训部门员工； 3） 协调部门内外工作关系； 4） 组织部门档案管理工作。 2.合作单位选择管理 1) 参与公司

5、造价咨询机构的选择考察工作； 2) 负责与建筑公司签订内部施工合同，明确双方权责管理关系； 3) 协助项目部进行施工单位及班组的考察、资格预审、合同谈判、签订与履约 评估工作； 4) 协助项目部对施工单位进行履约评估工作。 3.部门业务管理 1) 指导施工图预编制工作； 2) 督促成本信息库的录入工作； 3) 工程进度款、工程签证、工程结算的审核。 4) 参与施工队伍的考察； 5) 施工合同的签订； 6) 绩效管理； 7) 人事管理； 8) 日常事务管理； 9) 部门内部培训工作； 4.完成上级交办的其它工作 （二）土建主管（二）土建主管 1.协助项目部进行施工单位及班组的考察、进行土建施工单

6、位及班组的价格约谈， 协助项目部确定施工单位及班组，并上报领导确定施工单位及班组并签订合同。 2.施工图预算 负责土建类施工图预算编制工作、审核造价工程师上报的预算，确定最后造价， 并上报部门经理。 3.工程变更签证的处理 签证要求必须到现场确认工程量，工程变更签证严格按集团成本管理中心的规定 及要求。 4.工程款支付审核 按照工程形象进度，审核项目工程进度款结算申请。同时根据自己所负责的地块 建立好自己的付款台账。 5.结算管理 定期办理项目的设计变更及签证结算； 收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档； 6.成本后评估 参与成本后评估工作； 参与成本后评估总结、交流会。 7.完成上级

7、交办的其它工作 随时完成上级交办的各种临时性工作； 8.学习活动 协作部门领导组织并制定学习内容 9. 配合好部门经理做好部门审计工作。 （三）安装主管（三）安装主管 1. 1.协助项目部进行施工单位及班组的考察、进行安装施工单位及班组的价格约 谈，协助项目部确定施工单位及班组，并上报领导确定施工单位及班组并签订合同。 2.施工图预算 1）负责安装类施工图预算编制工作，并上报部门经理。 3.工程变更签证的处理 1）签证要求必须到现场确认工程量，工程变更签证严格按集团成本管理中心的 规定及要求。 2）工程造价的预算 1）审核造价工程师上报的预算，确定最后造价。以确保预算的准确性。 4.工程款支付

8、审核 1）按照工程形象进度，审核项目工程进度款结算申请。同时根据自己所负责的 地块建立好自己的付款台账。 5.结算办理 1）定期办理项目的设计变更及签证结算； 2）收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档； 6.成本后评估 1）参与成本后评估工作； 2）参与成本后评估总结、交流会。 7.完成上级交办的其它工作 1）随时完成上级交办的各种临时性工作； 8.学习活动 1）协作部门领导组织并制定学习内容 9. 配合好部门经理做好部门审计工作。 （四）造价文员（四）造价文员 1.合同档案管理 1)合同会签整理，并及时归档。 2.成本数据库的管理 1）收集、整理相关数据信息； 2）及时录入、更新公司

9、成本数据库内相关资料。 3.文书服务 1）对部门文件及记录进行收集、整理、编目、存档、借阅、移交等工作； 2）负责部门考勤的记录和考勤报表的编制； 3）负责内外部文件的传递工作； 4）保障成本管理部信息工作、行政工作的顺利进行。 5）完成上级交办的其他工作任务。 4. 结算资料的汇总及报审 1）负责本部门结算资料的汇总及报集团终审及收发整理汇总工作。 5. 办公用品的领取、发放及资产申购、费用报销 1）负责本部门的日常办公用品的领取、发放及资产申购等工作，并及时做好登 记；2）负责本部门相关费用报销。 （五）土建造价师（五）土建造价师 1 施工图预算 1）负责土建类施工图预算编制工作，并上报土

10、建主管审核。 2.工程变更签证的处理 1）签证要求必须到现场确认工程量，工程变更签证严格按集团成本管理中心的 规定及要求。 3.工程款支付审核 1）按照工程形象进度，审核项目工程进度款结算申请。同时根据自己所负责的 地块建立好自己的付款台账。 4.结算办理 1）定期办理项目的设计变更及签证结算； 2）收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档。 5.成本后评估 1）参与成本后评估工作； 2）参与成本后评估总结、交流会。 6.完成上级交办的其它工作 1）随时完成上级交办的各种临时性工作。 7.学习活动 1)协作部门领导组织并制定学习内容。 （六）装修造价师（六）装修造价师 1.施工图预算 1）

11、负责园林及装饰装修类施工图预算编制工作，并上报土建主管审核。 2.工程变更签证的处理 2）签证要求必须到现场确认工程量，工程变更签证严格按集团成本管理中心的 规定及要求。 3.工程款支付审核 3）按照工程形象进度，审核项目工程进度款结算申请。同时根据自己所负责的 地块建立好自己的付款台账。 4.结算办理 1）定期办理项目的设计变更及签证结算； 2）收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档； 5.成本后评估 1）参与成本后评估工作； 2）参与成本后评估总结、交流会。 6.完成上级交办的其它工作 1）随时完成上级交办的各种临时性工作； 7.学习活动 1）协作部门领导组织并制定学习内容 （七）安

12、装造价师（七）安装造价师 1.施工图预算 1）负责园林及装饰装修类施工图预算编制工作，并上报安装主管审核。 2.工程变更签证的处理 1）签证要求必须到现场确认工程量，工程变更签证严格按集团成本管理中心的 规定及要求。 3.工程款支付审核 1）按照工程形象进度，审核项目工程进度款结算申请。同时根据自己所负责的 地块建立好自己的付款台账。 4.结算办理 1)定期办理项目的设计变更及签证结算； 2)收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档； 5.成本后评估 1)参与成本后评估工作； 2)参与成本后评估总结、交流会。 6.完成上级交办的其它工作 1)随时完成上级交办的各种临时性工作； 7.学习活动

13、 1)协作部门领导组织并制定学习内容。 四、造价控制部总控计划四、造价控制部总控计划 （详见附件） 五、造价控制部作业指引及表单五、造价控制部作业指引及表单 序号编号作业名称配套表格编号 一 jd-sj01 工程预算管理作业指引 jd-sj01-01- jd-sj01-11 二 jd-sj02 工程施工单位选择管理作业指引 jd-sj02-01- jd-sj02-10 三 jd-sj03 工程合同管理作业指引 jd-sj0301- jd-sj03-06 四 jd-sj04 工程付款管理作业指引 jd-sj04-01-jd-sj04-07 五 jd-sj05 工程签证管理作业指引 jd-sj05

14、-01- jd-sj05-06 六 jd-sj06 含造价的请示单管理作业指引 jd-sj06-01 jd-sj06-03 七 jd-sj07 工程结算管理作业指引 jd-sj07-01 jd-sj07-14 八 jd-sj08 包工包料工程发包管理作业指引 jd-sj08-01- jd-sj08-02 九 jd-sj09 商品混凝土结算管理作业指引 jd-sj09-01- jd-sj09-09 （一）工程预算管理作业指引（一）工程预算管理作业指引 工程预算管理作业指引工程预算管理作业指引 (编号：jd-sj01) 编制日期 审核日期 审批日期 修订记录修订记录 日日 期期修订状态修订状态修改

15、内容修改内容修改人修改人审核人审核人审批人审批人 施施工工图图预预算算管管理理流流程程 相关部门责任人工作内容与时间节点表单/合同备注 施工图预算 审核施工图预 算 二审 专业造价 师 总经理 总裁 造价文员 栏杆工程预算表 格 玻璃幕墙工程预 算表格 二次装修工程预 算表格 主体水电暖工程 预算表格 消防工程预算表 格 集团成本 管理中心 包工包料工程预 算表（含13个不同 分项工程的分表） 二次结构预算表 格（含10个不同分 项工程的分表） 主体大清包预算 表格（含4个不同 分项工程的分表） 门窗、铝单板预 算表格 干挂石材预算表 格项目公司 返回项目公司 造价控制 部 专业造价 师 n天

16、 7天 造价控制 部 转发相关部门造价文员 材料管理部、 采购部、财务 部、总经理 3天 审核主管 造价控制 部 复审经理 造价控制 部 n天 n天 n天 3天 审批 施工图预算、审 核、复审总时间详 见成本总控项目公 司造价部计划完成 时间 二审时间详见成本 总控集团成本控制 中心计划完成时间 1 目的目的 为规范预算管理工作，避免和减少因预算不及时使成本控制失控而给公司造成 损失，并为进度款付款和甲供材料提供有效依据，结合实际情况，特制订本规定。 2 适用范围适用范围 本规定适用于集团各项目公司。公司成本控制部负责预算的编制工作，集团成 本管理中心统一对各项目公司所有工程预算进行审核管理。

17、 3 职责职责 3.1 项目建设前所有材料数量计算及与集团的核对工作。 3.2 建设过程中所有材料数量的计算与审核工作。 3.3 现场签证、工程进度款款审核。 3.3 对所提供工程预算的准确性、及时性负责。 4 关键活动描述关键活动描述 4.1 结合工程结构、设计出图时间、工程施工工期等情况，将图纸预算量报集团审核。 设计部发完整套图纸 7 个工作日内，完成上报计划，以后按上报计划完成预算 编制。 4.2 各项目公司审计部对施工图预算的准确性负责。所有预算的编制必须按计算节点 计划完成，预算编制人员应严格依据施工图纸及图纸会审文件，保证预算偏差 在 0.5%以内，否则根据集团问责制度追溯其责任

18、。 4.3 集团成本管理中心对施工图预算审核负全责。因审查核对疏忽，对公司送审造价 误差仍得不到及时纠正，偏差超过 0.5%时，按集团问责制追溯其相应责任。 4.4 审计部根据审核后施工图节点预算，结合现场设计变更、签证等资料，及时修正 预算数据，为进度付款审批提供可靠依据。 5 相关记录相关记录 5.1 jd-sj01-01包工包料工程预算表（含 13 个不同分项工程的分表） 5.2 jd-sj01-02主体大清包预算表格（含 4 个不同分项工程的分表） 5.3 jd-sj01-03二次结构预算表格（含 10 个不同分项工程的分表） 5.4 jd-sj01-04门窗、铝单板预算表格 5.5

19、jd-sj01-05干挂石材预算表格 5.6 jd-sj01-06栏杆工程预算表格 5.7 jd-sj01-07玻璃幕墙工程预算表格 5.8 jd-sj01-08二次装修工程预算表格 5.9 jd-sj01-09景观工程预算表格 5.10 jd-sj01-10主体水电暖工程预算表格 5.11 jd-sj01-11消防工程预算表格 （二）工程施工单位选择管理作业指引（二）工程施工单位选择管理作业指引 工程施工单位选择管理作业指引工程施工单位选择管理作业指引 (编号：jd-sj02) 编制日期 审核日期 审批日期 修订记录修订记录 日日 期期修订状态修订状态修改内容修改内容修改人修改人审核人审核人

20、审批人审批人 施施工工单单位位选选择择流流程程（邀邀请请招招标标） 相关部门责任人工作内容与时间节点表单/合同 搜集施工单位信息、 发出投标邀请 组织相关部门对施工 单位进行考察 7天 资质审查拟定入围单 位名单 3天 提出入围单位 3天 审核 3天 3天 编制工程量清单或标 底、招标文件 14天 经理 项目工程劳动 力计划 选择方式变更 审批表 施工单位考察 表 入围单位审批 表 工程约谈记录 项目部 项目部经理 经理造价控制部 经理项目部 经理工程部 经理造价控制部 审核 分管领导 组织施工单位勘察现 场 经理项目部 经理造价控制部 集团成本控制中心 总经理 合同主管 审批 中标单位备案

21、组织招标答疑、开 标、评定中标单位 3天 5天 7天 7天 主体大清包、安 装班组需报总裁 审批 施施工工单单位位选选择择流流程程（议议标标） 相关部门责任人工作内容与时间节点表单/合同 从集团施工单位合格 信息库中提出三家以 上入围单位 组织入围单位的考察 7天 入围单位考察评审合 格 3天 审核 3天 审批 3天 组织议标谈判 3天 谈判结果 7天 审核 3天 经理 项目工程劳动力计划 选择方式变更审批 表 施工单位考察表 入围单位审批表 工程约谈记录 项目部 项目部经理 经理项目部 工程部经理工程部 分管经理 审计部经理 经理审计部 分管经理 审批 中标单位备案 总经理 合同主管 集团成

22、本管理 中心 7天 7天 主体大清包、安 装班组需报总裁 审批 1 目的目的 保证选择到合理价格的合格的施工单位或班组,保证项目质量、进度、成本目 标的完成。 2 适用范围适用范围 本管理流程适用于公司的施工总包、专业分包、劳务大清包、小清包等施工类 施工单位的选择与管理。 3 职责职责 3.1 审计部 3.1.1 参与项目部组织的施工单位考察，向集团成本管理中心推荐优秀的工程施工队 伍。 3.1.2 负责工程施工单位的招标工作，编制工程招标文件（议标文件）并报公司领导 审核。 3.1.3 负责发放招标文件、组织招标答疑、主持开标会议。 3.1.4 根据评审出的中标单位，负责组织商务谈判和合同

23、谈判，并发起合同会签。 3.1.5 定期参与对施工单位合同履约能力的评估工作。 3.2 生产部（工程部） 3.2.1 负责审核项目工程劳务计划 ，报公司工程总监或分管领导审核。 3.2.2 根据工程实际进度或项目公司领导的要求，通知审计部调整项目工程劳务计 划 ，并报公司工程总监或分管领导审批。 3.2.3 审核公司审计部从集团工程合格施工单位信息库中选择的施工单位，并报 工程总监或分管领导审批。 3.2.4 配合审计部的招标工作，组织编制技术标文件，配合审计部商务谈判。 3.2.5 配合公司审计部进行合同谈判、参加合同会签。定期组织相关部门对劳务供应 商履约情况的综合能力进行评估，并将评估结

24、果报送集团成本管理中心。 3.2.6 参与审计部组织的施工单位考察，向集团成本管理中心推荐优秀的工程施工队 伍。 3.3 分管领导（工程总监）/总经理 3.3.1 审批项目工程劳动力计划及过程中的调整方案 3.3.2 审批工程招标文件（议标文件）和标底 3.3.3 组织评标小组，评审并最终确定中标单位，并对商务谈判提出指导意见 3.4 集团成本管理中心、工程监管部、设计研究院郑州分院（设计部） 3.4.1 集团成本管理中心组织工程监管部、设计研究院郑州分院（设计部）对新的施 工单位进行考察，使优秀的工程施工单位不断加入工程合格施工单位信息库。 3.4.2 集团成本管理中心负责合同的统一定价、商

25、务标的审核、接收成本控制部对中 标单位的审核与备案，负责平衡各项目公司施工单位的承包工程量，参与施工 合同会签，并报总裁审批。 3.4.3 集团成本管理中心负责建立起工程合格施工单位信息库 。 4 关键活动描述关键活动描述 4.1 工程施工单位的选择方式、原则及方法和进场时间工程施工单位的选择方式、原则及方法和进场时间 4.1.1 施工单位的选择方式：根据公司的承包模式采取邀请招标（或议标）的方式。 禁止个人行为指定某劳务队伍进场施工，特殊情况必须使用的施工单位必须经 过总裁审批后方可进场。对于项目技术复杂或有特殊要求 的工程建议采用邀 请招标，一般项目工程建议采用议标方式。 4.1.2 施工

26、单位选择确定的原则：必须从集团成本管理中心合格施工单位信息库里选 择，并经过项目公司再次考察合格，施工产品质量与售后服务较好，能够接受 集团成本管理中心合理承包价格的。施工单位选择确定的方法：采用议标的方 式确定合作单位的，同一项目的工程可以采取集中议标。议标时应满足以下要 求：任何工程的施工单位选择至少有 3 家以上参与议标。 4.1.3 施工单位进场时间要求：以不影响本工程的进度和后续工程的施工进度为原则。 审计部提前做好施工单位选择的准备工作，并为其他部门预留充足时间（至少 50 个工作日）选择确定施工单位，待达到作业条件时及时进场安排施工。 4.2 工程施工单位选择策划工程施工单位选择

27、策划 4.2.1 审计部依据工程总进度计划及各阶段施工进度计划，班组进场时间节点要求， 进行工程类施工单位的选择策划。依据各项目的标段划分、各标段内施工单位 进场时间节点安排，编制项目工程劳务计划 ，报生产部（工程部）审核， 分管领导审批确定后，作为劳务单位选择实施的依据。 4.2.2 施工单位选择时参考的主要依据应包括：标段划分、合作单位的选择方式（邀 请招标、议标） 、计价方式的选择（清单、定额、费率） 、招标采购小组成员、 入围单位的选择标准、确定招标后是否需要进行商务谈判、招标时间、中标单 位进场时间等内容。 4.2.3 标段划分的原则：应根据工程的结构形式、复杂程度、技术要求、工期要

28、求， 并结合施工单位的实力以及招标人自身的管理水平，合理划分标段。标段划分 时既要避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益，从而提高报价，也要防止 标段划分过大导致施工单位的承包能力不足，不能按时竣工或者降低工程质量 标准。 4.2.4 对施工队伍承接的工程范围的约定：为规范施工现场的管理，现对主体、安装 工程施工队伍、泥水二次结构及门窗制作安装施工队伍承接的工程范围作如下 要求： 1）主体大清包及水、电、暖安装施工队伍承揽升龙集团旗下工程必须经过总裁 审批同意方可进场施工。 2）主体大清包施工队伍不能承揽超过其注册资金 5 倍的工程且同一施工队伍在 升龙集团旗下所承揽并同时施工的工程最多不得超

29、过 50 万平方米，同时要求 施工队伍必须具备安全生产许可证且年检合格。 3）同一安装工程施工队伍在升龙集团旗下所承揽并同时施工的工程最多不得超 过 20 万平方米。 4）同一砌体、二次浇筑砼结构及装饰装修各分项施工队伍在升龙集团旗下所承 揽并同时施工的分项工程最多不得超过 5 万平方米且最多只能承揽两栋楼。 5）同一门窗工程施工队伍在升龙集团旗下所承揽并同时现场制作施工的工程最 多不得超过 30 万平方米。 6）其它已经在集团施工单位信息库中的施工单位或其它施工单位，项目公司使 用时需要由审计部组织生产部（工程部） 、材料管理部、设计部等部门对劳务 单位重新考察评价，编制考察评价报告报项目公

30、司工程总监或分管领导审核， 副董事长（总经理）审批，并报集团成本管理中心备案。 4.3 工程施工单位选择计划的修订工程施工单位选择计划的修订 4.3.1 公司项目部在实施项目施工进度计划中，若遇工程进度有延误、需调整施工进 度计划时，调整后的施工进度计划报送生产部（工程部）审核及公司分管领导 审批，并抄送成本控制部，调整工程施工单位新的进场要求。审计部需同时了 解到工程施工单位新的进场要求。 4.3.2 项目部每月更新项目工程劳务计划 ，以保满足工程所需，并报送相关部门。 4.3.3 若改变项目工程劳务单位选择计划确定的选择方式，即选择方式由邀标、 议标改为直接委托的，应填写选择方式变更审批表

31、 ，报工程总监或分管领 导审核，副董事长（总经理）审核，然后报总裁批准。 4.3.4 项目公司选择使用的施工单位在施工期间出现劳动力不足时由项目公司项目部 经理、工程总监共同解决。 4.44.4 邀请招标选择邀请招标选择 4.4.1 公司审计部搜集施工单位信息，向三个以上具备承担招标项目的能力、资信 良好的特定的 施工单位发出投标邀请书 。 4.4.2 项目部组织相关部门对发出邀请的施工单位进行考察，并提出考察意见。 审计部综合各部门考察评价结果，拟定入围单位。审计部提出确定入围单位 的名单并报生产部（工程部）审核，公司分管领导审批。 4.4.3 由审计或委托的咨询单位编制招标文件和商务标标底

32、。标底编制完成后经 审计部经理审核后，再并报集团成本管理中心审查确定；招标文件编制完成 后报公司分管领导审核，副董事长（总经理）审批后执行。 4.4.4 项目部组织入围施工单位 踏勘项目现场 ，然后根据施工单位提出的问题， 由审计部负责组织招标答疑工作。审计部根据招标文件中约定的投标截止时 间，组织开标会议。公司分管领导组织评标人员对投标文件进行审查评定， 评审出符合要求的中标单位并报副董事长（总经理）审批。 4.4.5 审计部根据公司要求，组织 相关专业工程师参加商务谈判，填写 约谈记 录及议标/邀请招标结果审批表 ，报项目公司分管领导审核、副董事长 （总经理）审批后报集团成本管理中心审核备

33、案，最后报总裁审批（主体大清 包和安装班组，必须经总裁审批，其它班组以联系函的形式经项目公司领导审 批） 。 4.5 议标选择议标选择 4.5.1 公司项目部负责按计划进行议标的准备工作，具体包括： 1）公司项目部初步选择入围议标的施工单位（入围单位不少于三家）并进行询 价。 2）入围议标单必须是工程合格施工单位信息库中优秀的施工单位。 4.5.2 审计部组织议标谈判，相关专业工程师参加谈判，填写约谈记录 ，根据议 标谈判情况，拟定中标单位，填写议标/直接委托结果审批表 ，报项目公司 分管领导、副董事长（总经理）审批后报集团成本管理中心审核备案，最后报 总裁审批（主体大清包和安装班组，必须经总

34、裁审批，其它班组以联系函的形 式经项目公司领导审批） 。 4.5.3 审计部将确定的施工单位或班组，以工作联系函的形式下发生产部（工程部） 。 由生产部（工程部）再下发至相关项目部，项目部根据工程进度通知班组进场 施工。 4.6 合同履约评价合同履约评价 4.6.1 生产部（工程部）定期组织对工程施工单位履约情况进行评估，项目部、审计 部参与提交对工程施工单位履约评价情况的评价。 4.6.2 生产部（工程部）综合各相关部门人员的评价意见后，提交的履约评价将劳务 供方分为：战略供方、优秀、合格、不合格四个级别，集团成本管理中心依据 综合评估情况修改工程合格施工单位信息库中的评价记录。 4.7 资

35、料管理资料管理 4.7.1 审计部负责工程施工单位选择过程中形成的各类文件的收集、整理、归档和保 管工作。 5 相关记录相关记录 5.1 jd-sj02-01项目工程劳动力计划 5.2 jd-sj02-02选择方式变更审批表 5.3 jd-sj02-03施工单位考察表 5.4 jd-sj02-04入围单位审批表 5.5 jd-sj02-05工程约谈记录 5.6 jd-sj02-06议标/直接委托结果审批表 5.7 jd-sj02-07劳务单位考核评价表 5.8 jd-sj02-08工程合格施工单位信息表 5.9 jd-sj02-09施工单位进场时间表 5.10 jd-sj02-10劳务单位考核

36、评价表 （三）工程合同管理作业指引（三）工程合同管理作业指引 工程合同管理作业指引工程合同管理作业指引 (编号：jd-sj03) 编制日期 审核日期 审批日期 修订记录修订记录 日日 期期修订状态修订状态修改内容修改内容修改人修改人审核人审核人审批人审批人 工程合同文本标准化管理流程 相关部门工作内容与时间节点表单/合同责任人 部门年度工作计划 标准合同文本拟定计划 拟制标准文本，组织评 审 集团成本控 制中心 审核、审批 集团成本控 制中心 合同主管 负责人 合同主管 合同标准文本审批表 集团总裁 办 存档、发布标准合同文 本 7天 14天 7天 合同主管 合同主管 经理 总裁 集团成本控

37、制中心 集团成本控 制中心 集团财务部 法律风险审核 7天 财务条款审核 21天 7天 合同签订管理流程 相关部门工作内容表单/合同责任人时间节点 合同谈判，修订条 款，组织评审 审核 工程部 经理 负责人 施工单位 经理 经理 合同审批表 合同交底记录/工 程合同摘要表 审计部 技术条款审核 财务条款审核 法律风险审核 审批 依据会签合同，出正 式合同 盖章 审计部 造价文员 综合部 总经理 经理 经理 合同主管 总裁 审计部 财务部 集团成本控 制中心 组织施工单位 审核、审批 印章管理员 综合部盖章 造价文员 审计部合同下发至相关部门 时间节点详 见审计部总 控时间计划 表 工程合同执行

38、与总结管理流程 相关部门工作内容与时间节点表单/合同责任人 签订正式合同 组织合同交底 合合同同执执行行并并履履约约监监督督 合同履行问题反馈 评定班组、提出建议及 合同标准范本优化建议 审计部经理 经理 合同交底记录/工程合 同摘要表 合同执行反馈单 审计部 合同执行情况汇总 7天 7天 施工期 每月1次 7日 经理 经理 经理 经理 审计部 工程部 工程部 工程部 组织评定及履约能力评 估 7日 建立工程合格施工单位 信息库、调整评价等级 14天 审计部经理 1 目的目的 健全公司合同管理规范，规范公司合同管理程序，使合同的签订、履行规范化， 并最大限度的控制公司经营风险，提高合同审批效率

39、。 2 术语与定义术语与定义 合同：指本公司在公司所属经营范围内，由公司法人或其授权代表人在授权范 围内代表公司与公司外部的法人、自然人以及具有法人地位的社会团体和组织之间 所订立的所有契约形式。 3 适用范围适用范围 适用于公司所有对外签订的工程类合同。 4 职责职责 4.1 成本管理中心成本管理中心 4.1.1 负责组织拟定工程施工类合同标准文本（每年修订） ，建立合同文本库。 4.1.2 负责合同标准文本的全面推广使用。 4.1.3 负责合同条款的解释。 4.2 审计部部审计部部 4.2.1 参与确定合同合作单位，组织合同谈判，洽谈合同专项条款、合同会签及合同 交底。 4.2.2 配合合

40、同使用部门解释合同，监督合同履行情况，组织合同履行后评估。 4.2.3 负责审核合同变更申请，组织拟定合同变更条款。 4.3 合同执行部门（工程部）合同执行部门（工程部） 4.3.1 配合确定合同合作方，配合洽谈合同专项条款，参与审核本部门的各项合同条 款。 4.3.2 组织并参与合作的供方签订合同。 4.3.3 在部门职责范围内，代表公司履行合同，并监督合作方各条款的履行情况。 4.3.4 负责按需提出合同变更申请，配合拟定合同变更条款。 4.3.5 负责合同履行后劳务队伍综合施工能力评估。 5 关键活动描述关键活动描述 5.1 合同管理必须遵循以下原则合同管理必须遵循以下原则 5.1.1

41、合法性原则： 合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得公司的权益能够依法受 到保护。 5.1.2 合同书原则： 合同必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责任。工程类合同中已经 界定清楚归属的变更签证事项可另行办理；合同外签证金额在贰千元以下的零 星工程经公司成本控制部审核后及时结清。 5.1.3 事前签订原则： 施工劳务合同一般情况下应在施工单位或班组进场前签署，特殊情况时成本控 制部可以与施工单位先签定工程单价、付款条款的确认单，并报集团成本管理 中心备案。一般情况下不允许工程类业务未签署合同即先行施工或进场后再提 高工程单价的行为。 5.1.4 招标原则 1）采用招标方式确定

42、合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标 方式确定：（1）某项工程、产品业已经过公司审批确定了长期合作伙伴关系； （2）某些政府垄断工程；（3）属于工程供方选择管理流程规定的适用情 形，经详细考察，并按规定经公司有关负责人集体会签批准后，方可采用此方 法确定合作方法。 2）合同随附招标文件。拟签合同正文及其补充协议（包括设计变更与现场签证 协议、工程保修协议、廉洁合作协议） ，应作为招标文件之附件一并发给投标 单位，投标单位需对其进行确认。 5.1.5 利益明晰原则 合同应清楚地界定、描述各方的权利和义务，以杜绝模糊、歧义、推诿、扯皮 现象；合同中尤其应有明确的、可以界定清楚的合同价

43、款、结算办法及付款方 式；如果合同价款可能调整，则应明确调整依据、调整方式（如何计价、总价 如何最后确定等） ，并就设计变更与现场签证的有效性、可控性作出明确规定。 5.2 标准合同文本的编制标准合同文本的编制 5.2.1 成本管理中心根据开发进度或同类合同使用的频次制定合同标准文本制定计划。 5.2.2 各经办部门拟制标准文本，填写合同标准文本审批表 ，经办部门指合同管 理主责部门： 1) 工程类劳务采购的经办部门为成本管理中心/审计部。 2) 材料设备类供应商采购的经办部门为材料采购中心/材料采购部。 3) 营销类供应商的采购经办部门为营销管理中心/营销部。 4) 土地的采购归口部门为项目

44、发展中心。 5) 设计类供应商采购的经办部门为设计研发中心/设计部。 6) 其他供应商的采购经办部门为相应的职能部门。 5.2.3合同标准文本审批表会签、审核的程序为合同经办部门发起-合同使用部门 审核-财务审核-法务审核-经办部门分管领导审核-总裁审批。标准合同会签时 各公司审核部门收到标准合同文本及合同标准文本审批表2 个工作日内必 须提出审核意见；各部门会签意见的侧重点是：财务管理中心从资金风险的角 度，成本管理中心从成本控制的角度，总裁办（法务专员）从法律风险的角度， 工程监管中心/工程部从工程管理、施工操作和质量控制的角度。 5.2.4 批准后的标准合同文本由使用部门开始使用，成本管

45、理中心存档；根据合同履 行情况、政府法规政策调整、案例分析等结论，应持续及时修改标准合同文本。 标准合同文本修改由各业务经办部门，按照本流程文件规定的程序进行。 5.3 合同的起草、定稿、谈判合同的起草、定稿、谈判 5.3.1 未制定标准合同文本的劳务合同，由审计部负责相关合同的草拟、定稿及谈判， 工程分包合同，应在保修服务条款明确：在工程保修期间，若承包商有下列情 况之一，可另行委托其它承包商处理。 1) 接到维修通知（口头或书面）拒不到现场处理问题。 2) 超过规定的到场时间后 4 小时仍未赶到现场。 3) 超过规定的时间仍未完成有关工程维修任务，且不主动报告。 4) 因维修人员服务行为造

46、成客户强烈投诉。 5.3.2 已经制订了标准合同文本的则直接进行谈判工作。 5.4 合同的审核审批合同的审核审批 5.4.1 各项目公司审核审批主体工程合同的时间限定在 15 个工作日内完成，一般工 程合同限定在 12 个工作日内内完成；集团成本管理中心审核审批要在 5 个工 作日内完成。合同的审核审批流转程序及责任，参见责权手册 。 5.4.2 合同签署的原则： 1) 合同原则上由对方优先签字盖章。 2) 合同审批原则上应按顺序依次作业，由相应具有审核、审批权限的人员， 在合同审批表上完成必要的签字，特殊情况下经审批人同意，各级审核人 可同步作业，或由审批人召集会议审批。 5.4.3 合同审

47、批时必须具备的完整合同资料应包括： 1) 一份乙方已确认的合同。 2) 甲、乙双方审核确定的合同预算书。 3) 对 5 万元以上的合同应附上招投标全过程内容（招标文件、施工单位投标 书、决标备忘） （详见招投标管理文件） 。 4) 对 5 万元以下不进行招投标的工程合同，应附上三家以上单位的具体资料 及情况说明。 5) 若发生工程须在下一项目中延用的情况，主办人必须以公司文件阅处单的 形式上报分管领导和项目公司总经理审批，经领导审批同意后方能延用。在主 办人上报合同审批时将该文件阅处单作为合同附件一同上报。 5.4.4 为提高合同审批的效率，公司领导、职能部门经理可根据实际情况需要，在自 身职

48、能范围内，对于某些类别、一定金额以下的工程合同，在不违反有关规定 的前提下，可对下级部门或人员作一定的授权，但授权人仍为责任人。 5.5 合同的编号、分发、登记、保管、存档合同的编号、分发、登记、保管、存档 5.5.1 合同文本保管应遵循及时整理、分类、归档、保存，以便复查。 5.5.2 合同文件一般共七份，其中正本二份，副本五份；乙方执正副本各一份。 5.5.3 施工类合同及金额在 100 万元以上的采购供应类合同文件必须采取印刷装帧方 式。 5.5.4 合同文本正本（包括合同文本、相关补充协议）应由财务部专人妥善保管；工 程监管中心、工程部应备有合同文本等资料的副本或复印件；合同审批表原件

49、 由审计部保管。 5.5.5. 审计部应全面运用成本管理软件，设立合同管理台帐，系统地填报合同的签 定、履行、结算等动态情况。 5.5.6 项目合同专用章由专人管理，经法人代表或其授权人签署同意后，合同文本才 能加盖专用印章，并作相应的用章登记；同时要求承包单位盖有有效印章的同 时，其法人代表或法人代表授权人还需签字；非印刷装帧的合同文件承发包单 位要盖骑缝章。 5.5.7 合同编号 1) 合同应该由专人连续统一编号；因主合同的变更、解除等订立的补充协议， 按主合同类别编号（因补充合同中可能涉及其他类别的内容） ；合同有关部门 皆应采用统一编号。 2) 合同编号次序为：项目名称及期或区-分类-

50、流水号（按订立日期编制流水号） 。如“升龙又一城-一期-施工-001 号”等。 3）关于合同的保管期限、保密、销毁等具体规定按照公司相关规定执行。 5.6 合同的交底、执行、反馈与总结。合同的交底、执行、反馈与总结。 5.6.1 合同交底：在合同签订之后，一般要求成本控制部至少就主体合同填写工程 合同交底书 ，发至各部门，并向工程、成本、项目公司等有关人员进行合同 讲解交底，说明工期、质量、工程范围、付款方式、发包单位职责（即甲供材 料设备、甲方限价、甲方分包等范围） 、总分包的关系等，以便各岗位人员协 调、配合；金额较小的合同交底，可只填写工程合同摘要表发送到相关部 门的有关人员，以便执行。

51、 5.6.2 合同执行：合同执行部门有责任按合同条款要求对合同全面执行，执行部门、 成本控制部、财务部三方相互复核和监督。 5.6.3 合同付款：各公司的合同执行部门必须按上月完成量及合同约定的付款比例审 批工程进度款；特殊情况下若超过合同约定比例付款时，需要报总裁批准后执 行。具体操作依照工程付款管理流程 、 工程结算管理流程等文件的要求 执行。 5.6.4 合同工作总结及标准合同文本修订 1）成本管理中心是工程类标准化合同的管理部门，根据各部门对合同执行情 况反馈，组织持续评审、改进标准合同文本。其他部门的意见和建议由成本管 理中心负责评审和确认。 2）当政府当局有强制性规定时，应加入格式

52、化的补充条款以充分表达与公司 格式合同文本之间的差异。 3）标准合同文本的优化采取双向意见反馈的模式，合同使用部门在乙方履约 管理过程中，如发现因合同内条款不明确而对工作造成影响的，应在三个工作 日内主动向成本管理中心发起合同反馈单 。成本管理中心每半年向各个合 同使用部门发起征询，要求各使用部门对现有合同进行梳理，以合同反馈单 形式向成本管理中心提出标准合同范本优化建议 5.7 合同变更、补充协议的签订合同变更、补充协议的签订 5.7.1 合同经办部门负责组织合同变更、补充协议的起草、谈判、定稿。 5.7.2 其它程序与原合同相同。 5.8 合同资料信息处理合同资料信息处理 5.8.1 审计

53、部按类别、项目不同，组织各部门对施工类合同、工程监理合同进行汇总、 统计，编制合同台帐，并保证实时进行更新，至少每个月更新一次。 6 支持性文件支持性文件 工程付款管理流程 工程结算管理流程 7 相关记录相关记录 7.1 jd-sj03-01合同会签审批表 7.2 jd-sj03-02部门会签审查意见 7.3 jd-sj03-03工程合同摘要表 7.4 jd-sj03-04合同变更解除审批表 7.5 jd-sj03-05合同台帐 7.6 jd-sj03-06工程合同交底书 （四）工程付款管理作业引导（四）工程付款管理作业引导 工程进度付款管理作业引导工程进度付款管理作业引导 (编号：jd-sj

54、04) 编制日期 审核日期 审批日期 修订记录修订记录 日日 期期修订状态修订状态修改内容修改内容修改人修改人审核人审核人审批人审批人 工工程程进进度度付付款款管管理理流流程程 相关部门责任人工作内容与时间节点表单/合同 工程部 审计部 财务部 综合部 财务部 项目部 工程部经理 财务部经理 造价工程师 总经理 印章员 出纳 项目部经理 公司领导审批节点付款计划 审批合同付款申请单、付款审批单 填写截止已完成节点形象进度、质 量情况确认书 对形象进度、质量情况确认书内容 进行审核填写合同付款申请单 审计 部审核合同节点完成工程量或建筑 面积后填写工程节点付款审核表 公司财务部完善表格内容并 审

55、核合同付款申请单、付款审批单 盖章 财务部门依据总裁审批意见和 盖章资料进行进度付款 1天 2天 对形象进度、质量情况确认书内容 进行复核 工程形象进度、质量确认 书 施工单位节点付款申请 表 工程节点付款审核表 合同付款申请单 项目公司已付款汇总表/x地 块已付款详表 施工单位（班 组） 负责人 1天 监理公司专业监理工程师 对形象进度、质量情况确认书内容 进行复核 1天 1天 3天 1天 1天 1 目的目的 为规范进度付款管理工作，避免和减少因进度付款管理不当造成的损失，结合 集团各项目公司的实际情况，特制订本规定。 2 适用范围适用范围 本付款管理办法适用于集团下属的各项目公司。集团成本

56、管理中心统一制定付 款管理办法，各项目公司依据施工合同和本付款管理办法，完成各自公司的进度付 款管理工作。 4 职责职责 4.1 项目部项目部 4.1.1 审查施工单位上报的工程形象进度、质量确认书（附表一） 。 4.1.2 组织施工单位计算节点完成工程量或建筑面积，填写施工单位工程节点付款申 请表（附表二） 。 4.1.3 对实际施工进度和施工质量负全责。 4.1.4 组织施工单位填写付款审批表（财务专用表格从财务部领取） 。 4.2 工程部（生产部）工程部（生产部） 4.2.1 复核项目部上报的工程形象进度、质量确认书 4.2.2 对工程实际施工进度和施工完成质量情况负责 4.2.3 填写

57、合同付款申请单（财务专用表格从财务部领取）并报主管领导审查 4.3 审计部审计部 4.3.1 依据施工合同、工程形象进度和质量确认书，组织工程师计算合同节点完成工 程量或建筑面积 4.3.2 审核施工单位填写的工程节点付款申请表，填写施工单位工程节点付款审核表 （附表三）和工程节点付款计划表（附表四）并报财务部门完善表格内容 4.3.3 审核合同付款申请单和付款审批表，并对所付款项的准确性负责 5 关键活动记录关键活动记录 5.1 施工单位在施工合同约定节点内容完成并验收合格后的一个工作日内，填写工 程形象进度、质量确认书 （附表一） ，由相关人员在附表一内签字，确认已完 成的节点工程进度及质

58、量情况。施工单位由于自己的原因造成延误时不在本管 理办法考虑范围之内 5.2 施工单位根据已确认的工程形象进度、质量确认书 （附表一）和施工合同一 日内填写施工单位工程节点付款申请表 （附表二） ，向成本控制部申请已完 施工合同节点工程量的付款金额 5.3 审计部依据确认的工程形象进度、质量确认书 （附表一） 、施工合同和施工 单位工程节点付款申请表 （附表二） ，组织工程师在一日内审核班组上报的截 止已施工合同节点全部工程量和付款金额，并填写工程付款审核表 （附表 三） 。 5.4 审计部依据工程付款审核表 （附表三）填写工程节点付款计划表 （附表四） ，确认付款金额无误后转送施工财务部完善

59、表格内容，财务部门领导审批通过 后再报项目公司领导审批各施工单位的节点付款计划金额。根据项目公司审批 意见，由各施工单位从财务部领取和填写付款审批单 ，工程部从财务部门 领取和填写合同付款申请单 。公司成本控制部经理对附表一、二、三、四 和付款审批单及合同付款申请单审核无误后，报公司财务部审核和公 司领导审批，公司领导审批同意后公司总经办及时上报总裁审批 5.5 各项目公司总经办根据总裁审批意见，对付款审批单进行盖章后，由财务部门根 据付款审批单中审批的费用及时组织拨付工程款 5.6 工程进度付款过程中对各部门审核审批的时间要求：项目部审核 1 天、工程部审 核 1 天、造价部计算、审核共 1

60、 天，财务部审核 1 天，公司领导审批 1 天，总 裁审批时间根据工作安排而定，项目公司盖章 1 天，财务部付款 1 天。5.7 5.7 各项目公司应严格按规定时间审核进度款付款资料，对于逾期未报送资料的班组 后果自负，各项目公司成本控制部在审核合同节点进度款时必须按合同约定比 例，特殊情况下若超过合同约定比例付款的，需要报总裁批准后执行。 5.8项目公司已付款汇总表/x 地块已付款详表由成本控制部建立，付款统计区间 以月为单位。其中地产已付款和施工财务已付款由相关财务部门填写完成后， 由成本控制部汇总后附带附表一工程形象进度、质量确认书和工程量审核 表，每月 30 日前上报集团成本管理中心备