中速增长预期下的精益财务管理

1、精品文档（可编输）值得下载中速增长预期下的精益财务管理“十八大”后中国经济走势再现生机，全面改革的呼声 既起，长期以来制约中国经济可持续发展的深层次因素面临 着全面的梳理，同时在微观经济层面，中国企业（包括本土 和外资）原有通过市场份额扩张、资本投入加大等战略获得 快速增长的优势路径正面临着被全方位精益财务管理的增 长路径所替代。当此之际，CFO们该如何帮助公司树立全新 的精益财务战略并结合先进的管理工具，提升财务体系的运 营效率与“业务洞察力”，改善对成本费用管理、全球财务 管理的可见性、洞察力和控制力，推动公司实现新的“增长 模式”作为首席财务官杂志创刊以来的一项传统品牌活 动，我们照例按

2、照上述的年度脉络主线，以“中速增长预期 下的精益财务管理”为评选主题，于2013年4月18日成功 在北京好苑见过酒店举办“2013年度中国CFO春季髙峰论坛 暨第七届中国杰出10大CFO颁奖盛典”。遴选出2012年度 中国10大杰出CF0,以其卓越的示范作用进而推动中国CF0 阶层的健康成长。从绿色的视角讨论财务战略UPM 亚太区 CFO RaulIkonen也许对很多做财务的人来说，负数并不是好的表现， 但是UPM却有很多的负数，而且意味着好的发展。在过去10年，UPM投资3亿元人民币用于开发绿色技 术，今年将会投资5000万元。绿色技术同时是UPM盈利中 非常重大的一个贡献者，由此可见可持

3、续性和可盈利性是可 以相辅相成的。在中国UPM也建立了研发中心，目的是希望UPM所生 产的纸能够更便宜、更环保。UPM在国际上获得了很多声誉, 在国内也获得了很多的认可和荣誉。在这个过程中，财务又 能起到怎样的作用呢？对财务而言创新是非常重要的一点。 UPM现在的商业模式，在全球有两个财务中心，一个在芬兰, 另一个在上海。这两个财务中心为全球业务提供支持和服 务。尽管两个中心相隔万里，但是二者之间还保持着很好的 联系。六年之内，UPM的财务团队从50人增加到了 150A, 但提供财务服务的成本并不高，盈利却因此增加了 40%,在 有些地区甚至增长了 60%oUPM这样做在实际上实行了将财务集中

4、化的策略，将 优秀的财务人才集中在一起，成为UPM在中国以及亚太地区 的优势。这样也为CF0减少了琐碎工作的压力，税收、信贷、 审计和财务做账等工作在财务团队中可以进行有效的分配。从实际角度看，如何能够以可持续的方法来获得盈 利。有人可能认为，如果要增加公司的盈利，就必须要降低 成本。对UPM来说会在控制成本的同时增加流程效率，这样 既可以增加盈利同时也能够实现环保。例如降低车间的费用 就可以提髙我们的盈利，同时也可以使经营更为环保。同时 UPM在电力方面的需求比10年前也降低了 20%,所使用的煤 也比以前更少了。UPM同样在环境保护方面做出了贡献，在KPI指数方 面提供了一定的帮助。所以在

5、财务方面，我们确实可以降低 成本，提髙我们流程的有效率，所以这样可以实现可持续性 和可盈利性。所有的企业都希望发展壮大，所以财务在这方面必须 要起到支持性的作用。而在绿色技术方面一定要有所创新， 所以在财务方面也要相应地进行创新。可持续性，可盈利性 这两点不是相互矛盾的，并且这两点和财务放在一起是相辅 相成，共同促进的。TOP CFO高峰对话（上半场）对话主题：中髙速增长预期下的财务转型与精益财务 管理对话特邀主持嘉宾：美国管理会计师协会中国区首席代 表白俊江对话嘉宾：广西建工代总会计师胡芳、新时达电气 财务总监李国范、金地集团CFO韦传军、中国无线科技CFO 蒋超白俊江：当前中国经济总体面临

6、挑战，长期以来形成 的高投入、高能源消耗的固定模式在经济增速放缓的时期难 以持续，如何用更少的资源投入，更低的资本消耗，更高的 人工效率产出，推动一个小到企业的转型，大到国家的转型。一个针对全球CFO的调查中提到，全球化、互联经济 和绿色经济早已是不可逆转的趋势，中国企业有能力成为全 球浪潮和经济发展中的佼佼者，但是其中必须要面临转型的 挑战，包括经济发展模式的转变，产业模式、客户需求、技 术驱动的转变。面临着经济变化的不确定性，我们在财务转 型的战略方面应该如何做。结合经济形势和业务转型的要求，财务人员需要充分 利用财务数据，更紧密的参与供应链、定价、生产力和盈利 能力的预测，为业务单元财务

7、、总部财务、技术中心提供建 议，关注财务组织运行模式、财务信息整合、财务计划绩效 等一系列具体的精细化管理方法。胡芳：广西在全国是地理位置上的神经末端，逐步成 为了东盟桥头堡。目前国际经济也进入了深度调整期，形势 比较复杂。我国经济的中速增长，对企业有一定的机遇，也 有一定的挑战，财务转型和企业转型是密不可分的。广西建工集团是一个有50多年发展历程的国有老企 业，我对此感受非常深。过去建工集团只有以施工为主的单 一业务，整个集团1000多名会计人员基本上都是以核算为 主。现在建工集团的主营业务已经涵盖了建筑施工安装、基 础投资建设、房地产开发以及建筑机械制造与租赁等众多业 务，财务服务也随着企

8、业的转型而转型。整个集团的业务都 在转型，从原来的专业分包到总承包的转型给财务转型也提 出了挑战和要求。集团提出强管理、增效益和上水平的三年 目标，这个目标已经在财务上完全体现。企业转型对财务工作带来影响，从原来90%的财务人 员都做核算，逐步发展为从事融资、管理、价值创造。在财 务管理中进行精细化管理，离不开信息化手段的管理。随着 企业的发展做大，管理手段的先进与否，直接关系到企业的 核心竞争力。我认为管理不仅仅是简单地对人、财、物的管 理，更重要的是对信息的管理。在处理信息的时候，如果管 理手段不先进，就无法保证信息的有效性、真实性和及时性, 无法支持管理决策。所以在财务管理中要大力推进信

9、息化管 理手段。以前施工企业点多、线长、面广，分布在各地，管理 手段落后给我们的管理造成很大的影响，很多信息反馈回来 已经非常过时了现在在资金管理方面，我们用了拜特的管理 软件，做到了资金的集中管理，做到账目和资金的同步，在 数据处理上面，总部通过信息化网络及时拿到项目数据和信 息，对精细化管理提供了很大帮助 企业管理的核心是财 务管理，财务管理的核心是资金管理，这个理念受到越来越 多的认同。现在财务全方位地参与到企业集团的决策过程 中。不论是项目投资评估还是绩效考核，集团决策会召开风 险管理委员会，财务部门都会参与讨论。财务管理是贯穿于 每一个环节的。李国范：如果从中国总体形势来看，已经进入

10、了七七 八八的时代，已经告别了两位数的增长，这对中国来讲可能 是中速发展，但对其他国家可能算是高速发展。从公司的角 度看，新时达所处的电气行业，从2000年以后一直维持在 20%的增长率，对2013年我们判断增速会放缓，但也会超过 10%的增长。我认为经济增速放缓其实是财务总监的春天。在经济 髙速增长的时候，销售或研发比较重要；增速放缓的情况下 是财务总监发挥的时机。做财务的关键是整合，我的第一关 键词是并购。增速放缓时最有价值的反而是并购了，在经济 高速发展情况下的并购比经济放缓情况下的价格会髙上2到 3倍。在中速发展的环境下，我们的主要工作是向外部寻找 投资机会。第一是寻找并购对象；第二是

11、投入不动摇，在中 速发展的情况下，大多中国财务总监认为该节省。但是要辩 证地看问题，在企业选定的战略点上，要以超过竞争对手的 能力去投入，即便经济形势不好，也要投入不动摇；第三， 任何企业都会存在监管不到位，制度不完善，这个情况比较 普遍，在企业髙速发展的情况下，这些都被掩盖了，开展改 革还会遇到阻力，在增速缓慢的情况下可以进行改革。韦传军：房地产与宏观经济相关程度特别高，所以我 们对宏观经济的关注度很髙。过往10年我们称为黄金10年, 房地产行业经历了髙速成长。接下来的10年我们称为白银 10年，是一个中低速的成长阶段，因为髙速成长的驱动因素 都在减弱。在过去10年髙速成长下一个非常核心的问

12、题就 是投资拉动，从短缺慢慢走向过剩之后再想投资获得大幅度 增长就比较困难。对于房地产基础设施的建设，可以预计未 来会保持一个相对平稳的增长。在加入世贸以后，中国已经 成为了第一出口大国。目前国外的经济形势不是很好，可以 预期未来也不会改观。在消费方面我们还有潜力，不过在收入结构中，个人 能够支配的收入增长还是比较缓慢的，财力主要还集中在政 府机构，在收入分配制度得到比较充分彻底的改进之前，消 费对GDP的拉动也不会很快。基于这三方面因素的考虑，未 来会进入一个相对平稳的增长阶段，从黄金10年步入到白 银10年。财务主要服务于业务，财务的转型要配合业务转型。 金地以住宅地产开发为主，目前城市化

13、率已经超过了 50%, 当城市化率超过60%以后，市场就开始往下走。所以住宅的 生产和销售已经达到了 一个历史性的高点，还能够持续8到 10年时间，之后整个市场就开始萎缩。所以针对这样的业务 预期，我们开始慢慢的转向商业地产，做房地产资产管理。 在未来住宅地产萎缩的时候，还不断有经营性的租金的收 入，这对公司来讲很有意义。商业地产虽然能够持续带来经 济收入，但是占压的资金量比较大，如果投入商业地产的比 重高就会拖累整个公司的成长速度。所以我们寻求海外的资 本，目前海外资本对商业地产都比较认同，金地去年进行了 海外收购。从财务转型的角度，在过去房价持续攀升的时代，我 们可能更多的精力关注在增长。

14、现在整个宏观经济转向一个 中速增长，行业也转向中低速增长的阶段，竞争比较激烈， 毛利率在持续下降。在这样一个背景下，要把关注点放在成 本费用的控制上。从2011年开始金地通过客户价值工程， 对成本进行全面的审视。从2011年下半年开始，金地对产品成本持续优化， 通过销售无效成本，降低低效成本，成本优化规模接近20 亿元。成本优化后每平米成本可以降低几百块钱，产品更有 竞争力。在资金管理方面，金地在行业中比较有特色。目前 在地产公司中是惟一一家使用全信用贷款的公司，金地对资 金较早地实行了集中管理，所有的筹资都是集团来统筹，日 常资金管理也是由集团资金管理中心管理。资金集中管理一 方面可以直接选

15、择合作银行获取好的贷款条件，处在调控期 间，更容易获取贷款。地产公司资金需求非常大，但国家宏 观调控对每年增量的房地产贷款有一定限制。通过总对总的 合作，金地能够争取到更高的贷款额度，更优惠的贷款条件。蒋超：2013年整体经济将会有一个非常平稳的发展。 未来的消费拉动主要向两方面发展，一方面是消费品行业的 整体突出，第二方面是将会从低端制造业慢慢向髙技术行业 进行转移。我们今年对电子行业的经济形势非常乐观。预测 中国无线科技的销售将要突破200亿元。国内的企业群体性 发展后，会对国外品牌如索爱、苹果、三星等造成一个非常 大的冲击。中国的中兴、华为、酷派、联想已经占领了 60% 的市场。相信靠中

16、国强大的制造能力和成本能力，在海外市 场、在未来能够有一个非常快速的发展。在经历了几年髙速发展以后，公司面临着很多的压 力。面对巨头的压力，公司战略需要非常清晰，财务也是要 满足整体战略的发展，所以财务也进行了几次转型。中国无 线科技的财务转型主要有几个方面：第一，建立全球化的财 务体系。员工是个全球化的队伍，除了在中国大陆，我们在 美国、欧洲、台湾、印度都采用自己的财务体系。全球财务 最难的问题是转移定价的问题，如何利用各个国家的差别汇 率、税率，获得较好的财务策划和财务管理。面对全球化、 集团化的管理，作为一个CF0其首先要关注财务管理如何满 足公司整个布局。第二，计划管理。我们依靠的低成

17、本与国 外企业竞争。电子行业的毛利逐步趋同，中国公司整体财务 要精细化管理，对成本的控制、研发项目的管理、费用的考 核提出了要求。整个财务体系都是往精细化管理上在转型， 大集团的费用管理一定要讲究从严，而且也只有财务才能把 住这个关。第三，整体利润中心考核。我们通过从生产、研 发到营销的不同环节，把费用进行分割，各个环节讲究追求 最大的利润，并据此对各层干部进行考核，因为上市公司最 高的目标就是为股东创造价值。精细化管理是财务努力的主要方向，这几年的重点是 产品线的财务管理。从2011年开始，我们全面推进产品线 的财务管理，把整个产品线打通。在研发上，对研发项目首 先进行评估，预研的费用，再加

18、上在具体过程中发生的研发 费用进行分摊。在制造方面，整个制造费用和营销费用进行 分摊。通过对产品线的整体评估后，可以看出来到底哪一款 产品挣钱，哪款产品可以调价。通过对产品线的整体管理， 降低了成本，也提升了研发费用。我们现在研发一款新机器, 从开始预研到产品出来，平均花费90天，竞争对手大概是 120天。通过这几年的财务管理，中国无线科技有底气打价 格战，能够闯到前三位也是价格战的结果。TOP CFO高峰对话（下半场）对话主持：首席财务官杂志执行总编辑田茂永对话嘉宾：中国中铁股份财务总监李建生、五星控股CFO罗中孝、大华股份CFO魏美钟 田茂永：中速发展和中国的体量有非常大的关系，中 国10

19、年大概涨了 4倍寿右，这样一个体量还维持10年前的 速度不现实，基数越大，增速应该越来越小。在中国经济到 了这样体量，就不再是短途冲刺跑，这时候更应该懂得怎么 分配好自己的体力，进入长跑赛道。精益财务是指把财务做 得更精细化，第一个路径是从资源集约入手，第二个路径是 提升优化流程，把效率和安全结合在一起的经济再造，第三 个路径是在这个过程中需要团队和工具，这三点都做到精 益，整个公司的精细化程度就上来了。把风险防范得更好， 整体运营效率更快，产出效率也会更髙。人员再用好工具， 整体的运行效率会提得更髙。CF0经常要跟CEO讲的是一个 公司需要有长远的眼光去计划。如果企业想做精益财务，三 年之内

20、不会看到特别大的效果。但是做完五年后他的运营效 果就完全不同了。罗中孝：五星控股在2012年还能保持60%的高速增长, 今年一季度增长80%。宏观上，国家GDP的增长从两位数跌 到一位数。同时国家把消费下移，城市占到30%,城镇70%。 未来的GDP继续增长，惟一的出路就是依靠消费拉动。国家 “十二五”规划要求加快城镇化建设，这对很多企业一定是 髙速增长的过程。未来几年是从粗放发展向有机增长转变， 这几年的发展质量，可能比以前增长的质量更好。从组织架构来看，当企业足够大时，三位一体使组织 更加高效。最上面一层叫决策型财务，是指参与集团的战略 承接、制定政策、制定考核标准。第二个层面叫业务型财务

21、, 是指从核算会计转成做金融会计和业务协同目标，帮助业务 做市场、做经营，最后实现目标。第三个层面，叫做平台财 务，平台财务里面有两个概念，一个是标准核算的平台，另 一个是资金共享的平台，平台标准化的业务和流程，将全国 甚至全球集中在一起。资金一定要集中标准化，第一保证安 全，第二保证效率，这种三位一体的有机结合，能保证精细 化管理有效。企业管理通过三表体系。一个是损益表，尽量去划小 责任单元，一个公司划分10个最小单元，深入划分到人。 第二个表叫日勤表，目标设计好了，通过日勤表跟踪以保证 目标的达成。第三个表叫薪酬表，薪酬根据损益表和日勤结 果时时兑现。现在不管做企业也好，做财务也好，第一，

22、必 须是拥抱互联网和金融，必须通过互联网、信息化的手段做 企业；第二，卖产品一定会转向卖服务；第三个方面，未来 10年发展的黄金地段一定是在三四线城市。一般说到预算管理，企业老板都认为是财务的事，所 以我把它改了个名字叫资源计划管理，资源是大家共同的， 计划是全面落地的。老板决定战略，财务承接战略，直到最 终把目标落地，这其中有一个2、6、2原则。事前目标只完 成了 20%,在计划执行过程中，事中不断调整过程占60%, 通过绩效兑现以及为下一步做准备，完成最后的20%。李建生：中铁股份在工程领域覆盖面很广，除了做铁 路工程外，还建设公路、城市轨道交通、房屋建筑，水力水 电、机场码头。建筑行业和

23、整个经济有一点反周期，金融危 机发生之后，由于国家4万亿的拉动，建筑类企业就没有感 觉到金融危机带来的冷冻。但在2010年时候，一些主观原 因导致我们经受了非常大的挑战。当时许多铁路工程停工或 缓建，在这种情况下，公司一定要依靠自身技术和管理能力， 来应对这种复杂的局面。从去年下半年开始，铁路工程陆续 复工，今年的情况要比去年更好。经过多年的拓展，中铁股 份在许多领域都有涵盖，这也是为了应对各种行业的周期性 变化，公司在房地产开发方面，也做了较多的布置和安排作 为战略调整。从海外市场拓展的情况来看，公司也做了很多 准备。目前中国高铁在世界上还是叫得响的，真正把这个技 术带到国外，在欠发达地区和

24、发达地区建设铁路，也仍是我 们努力的方向和目标。多年来我们一直推行做集中核算，通过信息手段来解 决核算问题。但推了几年之后仍然不理想，现在我们有1.5 万多个帐套，每年做结算都要把这些帐套从不同的层级合并 到总部，耗费的时间精力可想而知。在信息化手段方面，我 们还比较领先，全公司多个层级，多个法人机构，多个帐套, 我们会计核算系统、管理分析系统、资金管理系统都是统一 的。这么多帐套在一个大的系统里运行，花费的精力虽然很 大，收到的效果还是比较好的，尤其是BI管理分析系统发 挥出了应有的作用。但是光有这些，离精细化管理还是有很 大的距离，因为谈到精细化管理，它绝对不仅是财务的精细 化管理，更是全

25、公司整个系统的管理精细化。全面预算管理 多年以来一直在做，但是不统一、不规范，2012年通过管理 咨询诊断，梳理公司全面预算管理的现状，提出完整的方案, 搭建全面预算管理的体系。我们也是通过这项管理手段，尤 其是在工程项目的管理上，使其进一步达到精细化。全面预 算管理最后的落脚点是要通过信息化的手段，使全面预算管 理真正落地。今年的工作重点就是使信息化落地。在预算上, 现在更多是从整个战略去考虑，公司在新一年要达到什么规 模，要先规划好，然后分摊到各个部门，要求下面达到一定 目标，来吻合公司整体目标。人工成本对我们的挑战很大， 尤其是做铁路工程，铁道部支付的人工费很低，与市场价格 差距特别大。魏美钟：大华股份的安防行业发展速度仍然较快。去 年我们全年达到60%的增长，今年的增长势头也不错。安防 行业的兴起源自911事件。不久前美国发生波士顿爆炸案, 大华股份的股价随之涨停。安防行业整体受经济面的影响不 是很强烈。从宏观来看，海外市场最坏的时期已经过去了，