品质部组织架构调整方案-新

1、【品质部组织架构调整方案】制定审核批准陈杰一. 目前人员配置概述及分析目前品质部检验人员共6人，管理人员2人，其中有1人检验人员已提出辞职, 2人为2月份新入职的员工，工作技能相对较欠缺。从目前的工作需求来看，在 不包含已提出辞职的人员，至少还需配置4人，才能满足目前品质部的正常工作 分配。目前的工作分配明细如下表：编号姓名入职时间所在岗位具体工作内容1陈宽军2陈杰3黄大权跟线非标玻璃全验（跟线）4邓锐智跟线非标玻璃全验（跟线）5李扬IQC零配件检验（五金、塑胶）6叶建荣IQC石基、包材7董青原IQC铝材检验（跟线）8邓春娇胶条配单从以上的工作分配来看，QC的职能分配并没有涵盖到整个公司的品质

2、管控 系统，且我认为个别岗位的QC职责实际与本身QC的职责是有较大偏差的，人划 分在品质部，但并没有起到及发挥一个 QC 人员本身职能与作用。就如配置胶条、 石基及玻璃全检我认为就是一个较好的例子。另外，目前的工作分配只涵盖到IQC岗位，甚至涵盖的检验范围也是不全面 的，特别是包材，玻璃、五金配件等这些常规性物料，在没有经过 IQC进料检验 的情况下直接投产，认为在生产前进行“全检” 一下就可以发现不良的做法，不 仅给生产及后工序检验带来了较大的困扰和压力， 也从一定程度上延长了产品的 交货时间。没有真正地起到预防和控制作用，反而给客诉带来了可乘之机。二. 工作调整建议目前，对于由QC来担任全

3、检岗位及配单（胶条），我认为不太合理。首先， QC的职责我认为是负起监督、监管及抽检的责任，如果由QC来负责全检，那么就从主观上默认了 QC的全检职能，不仅提高了质量成本，也会对本身参与生产 的一线人员的质量及责任意识更加的松懈。所以，我认为职能的转变和职责的调 整是改变目前生产投诉率高的重点，不能从主观上提倡由QC负责全检的事实，并不是只有QC就能检验和发现问题，也不是非要QC才能做这个全检及配胶条的 岗位，而是要从根本上转变生产一线管理人员、 操作人员的质量观念、责任观念 及全局观念，培养及挖掘一线人员的综合技能，把合适的人员放到合适的位置。 才能发挥其真正地价值和作用，也方可实现质量稳定

4、，追求质量和效率平衡。其次，鉴于目前的客诉件数较多，我认为要从根本上杜绝及减少此问题， 不仅仅是要建立和健全品质管控机制， 使每一个岗位有机并且有效地结合起来， 也 必须从岗位的实际需求及工作量出发， 配置相应的人员予以管控和监督。 从根本 上转变和调整目前传统的工作模式， 特别是品质管控部分，我认为我们不能还停 留在“品质是检出来的”思维模式上，必须要从职能上真正调整和扭转品质人员 的工作职能，由“检验控制”向“预防控制”转变和推进，设置合理有效地质量 管控流程，从源头（供应商开发、评价、选择）开始抓起，安外揽内，推进全面 质量化管理理念，设置和优化现有的管理流程、工作流程，删繁就简，形成标

5、准化的管理文件；并结合工作实际，明确各岗位、各工序的管控要点、难点，特别 是岗位与岗位间的配合，工序与工序间的衔接工作，我认为需要花更多的时间和 精力去梳理。一步一个脚印，要真正把ISO质量管理体系作为提升企业管理水平 及企业竞争力的有力平台，找对切入点，确切把ISO质量管理体系内容落实和贯 彻下去，而不是形同虚设。这样不仅“劳民伤财”，反而会给目前的工作带来了 极大的困扰和阻碍。另外，我始终认为做好质量管理的基础是系统， 而使整个系统有效落实和贯 彻的基础是执行力和标准，只有落到实处，才能体现出管理效益，也才能更好地 促进和提升我司的质量文化建设。但质量管理工作不是靠一个部门或一个人去推 动

6、，是需要每一个人都参与其中，集思广益、各尽其能，每一个部门、每一个岗 位、每一个人员都能发挥应有的作用和价值，由始至终，形成一个循环圈。这样 才能把质量管理工作做仔细，做规范，做到位。三. 部门及岗位职能规划3.1品质部部门职能规划:立口 质 品 nJ 咅分类序号责 职 部拟审决每天每周每 月每季半年每年每批即时平 时量划 质策1评 杈 审工口2控 监 品工上34行 执 与 督 监上5Z质量控制丄量 质 的 品 产r丄工丄控 监 与 总 汇Z3一丄的 质 品 商 应 供r工工v5制 控 与 督 监口67LLLJLL83.2岗位职能规划321品质部主管工作职能见下表:岗位品质主管部 门品质部主责

7、品质检验（现场管理）分序工作内容核决权限执行周期类号拟审决母天母周每 月母季年母年母批即时平 时体系制度1进 改 与 核 审 善工匚2品 督V-丄3工4匚5品 立 建工匚日常工作6v7样 评 的 品 产 新nnnn8 一理 处 常 异工rrr9证 验 合v匚v_部vC工.1品 产 署 签工1量 和 集 收工工4量 质 阅 审工工匚5 异 量 质vCv1查 检 性 范 规 作 操 员 检vrIr工7v_v_V-v_v_工8vU工vvvU19踪 记v2上匚V-完上工监 总 造 制322经理助理工作职能见下表:部 质 品 nJ 咅品 z( 证 保 品分类序号容 内 作 工拟审决每天每周每 月每季半年

8、每年每批即时平 时品 量 质 实 落M二量 测 验 检VV3导 指 戡一 稽 制4发 品 类 各V05等 品 样 标 要 图 量 质vnV6认 确 检 的 品070nV8认 确kIVI9督 监0nnV定 判 豊 质 的 品 产 品 产F口 格 合 不JuJ2一r 放 急 紧V-R3杈 审 优 质v00000质vbdV5TVV完v监 总 造 制323 IQC （进料检验）工作职能见下表:位 岗部 质 品 nJ 咅C 0分类序号容 内 作 工拟审决每天每周每 月每季半年母年每批即时平 时1LLII2等 品 样 卄氾 规 求 要 纸 图丄Un3外 包 的 品45集 收 自d 关 相 品6踪 追 与

9、认 确 果 效 的 善 改 常 异二7良 不8V-n9副O1认 确 追 汇 的 常 异2rrr3U二4完n管 主 质 品务 职人 一 理第324 IPQC （巡检）作职能见下表:岗位IPQC部门品质部主责生产巡检分序工作内容核决权限执行周期*r* I 一 类号拟审决母 天母 周母 月母 季年母 年母批时时1查看生产计划或检验计划VV2生产单确认（包括工艺，图纸,要求,规范,样品等）VV3在线产品的包装，外观，尺寸、性能等信息的确认VV4作业前原材料，半成品的质量检验VV5设备工艺参数确认（SOP QC工程图）VV6依据标准进行各工序首件确认（尺寸 ，外观,性能等）VV7首件检验记录填写（首件记

10、录表）VV8按订单工艺跟单进行工序巡检，记录（制程SIP）VV9不良品标识并组织隔离（不良品标签）VV10紧急放行，让步放行产品作好记录以便追溯（特采单）VV11对异常的汇报、追踪、确认（停机通知单/品质异常单）VV12对自用检测工具的保养，维护，随机校验VV13对生产员工的操作规范性，流程性确认VV14对半成品末件进行检验并记录（末件检验记录表）VV15当5M发生变动后再次进行首末件确认（首件检验记录表）VV16填写质量检验日报表VV175S实施与维护VV18参加培训及工作例会VV19完成上级临时交办任务VV直接上属品质主管代理人325 FQC （成品检验）工作职能见下表：岗位FQC部门品质

11、部主责成品检验分类序号工作内容核决权限执行周期Z、z、z、jt、I fjt、/、1-t t-tT-r-t拟审决母 天母 周母 月母 季半 年母 年母批即卩 时平 时1查看生产计划或检验计划V2生产单确认（包括工艺，图纸，要求，标准，样品等）V3依据标准进行成品检验（尺寸，外观,性能等）VV4检验记录填写VV5不良品标识并组织隔离VV6成品标识，数量以及箱卡信息的确认VV7紧急放行，让步放行产品作好记录以便追溯VV8对异常的反映、追踪、确认VV9对自用检测工具的保养，维护，随机校验VV10对最终工序和包装班的操作规范性确认VV11必要时负责产品留样VV12填写质量检验日报表VV135S实施VV1

12、4参加培训及工作例会VV15完成上级临时交办任务VV直接上属品质主管工作第一代理人326 OQC （出货检验）工作职能见下表:岗位OQC部门品质部主责出货检验分类序号工作内容核决权限执行周期拟审决母 天母 周母 月母 季半 年母 年母 批即 时平 时1依照岀货单，对产品确认（包括规格，数量，编号等）格，数量， 编号等）VV2依据标准进行包装，标识，箱卡等出货信息进行确认VV3出货检验记录填写VV5对参展样品的检验及确认VV6不良品标识并组织隔离VV7紧急放行，让步放行产品作好记录以便追溯VV8对异常的反馈、追踪、确认VV9对自用检测工具的保养，维护，随机校验VV10协助部门主管进行客户投诉处理

13、VV11定期对库存产品的品质状况确认，督导库存产品先进先出VV12对出货、上货产品的确认，确保无出错或包装损坏VV13填写质量检验日报表VV145S实施VV15参加培训及工作例会VV16完成上级临时交办任务VV直接上属品质主管工作第一代理人四. 新组织架构确定根据目前的岗位需求及工作需要，品质部检验人员初步编制为9人，管理人员为2人。具体调整方案及工作细则如下：品质部人员配置及组织架构图如下所示:职位编制实际主管经理助理差额工作内容部门规划、质量策划等0品质保证0_Y_-部备注IQCIPQCFQC1OQC1004玻璃组机加工车间五金车间检验铝材及玻璃检验五金件检验六.相关意见和建议r1成I装出

14、库玻璃组检验年度工作开展计划表】通过这几天的学习和观摩，对公司的整体运营及管理状况有了较深入的了解 和认识。俗话说：“房子牢不牢，根基最重要”，“根基”是衡量房子牢固的标 准，而作为企业而言，良好的“根基”是决定企业是否可以持续发展的根本，这 个根基就是指系统。系统是促进和指导企业迈向流程化、规范化、制度化管理地 基石，基础打不好，企业总体素质提不高，企业的生存空间就会越来越小；而从 管理的角度而言，没有完善的系统，很多资源就会被忽视、浪费，工作流程反应 缓慢，整体效率提不高。大家只是凭习惯和经验去做事，久而久之，就会形成一 种散慢的工作风气。最新范本 ,供参考！所以，就我们公司而言， 我认为

15、目前最大的管理瓶颈归根究底还是 “系统”， 而这个“系统”就是指ISO质量管理体系，实际上如果真的质量管理体系这个系 统做好了， 所有部门、 岗位的工作都是围绕这个系统展开和推进的， 不会造成脱 节，更不会有冲突。 我整体审视了一下， 我们的系统工作实际上还仅仅停留在表 面，很多程序有，但是缺乏指导性和可操作性，甚至二阶和三阶文件混淆，管理 混乱。我的想法是，文件不一定要多，但是一定要把工作内容覆盖到位，实际上 按照ISO9001体系六大要素（文件控制、记录控制、内部审核、不合格品控制、 纠正措施控制、 预防措施控制） 建立必要的文件体系即可， 我发现我们的很多文 件内容都是重复的， 所以在福

16、瑞听到最多的一句话就是 “福瑞不缺文件制度， 不 缺文件，缺的是执行力” ，那么为什么会这样呢？我想主要有以下几个原因：第一. 从高层管理到中基层管理， 再到一线员工对质量管理体系这个 “系统” 所包含的内容及推行的意义缺乏理性的认识和理解，觉得可有可无， 形式主义。第二. 没有结合实际的工作现状及工作需要去制定相应的标准和流程， 也就 是说实际和标准落差较大， 执行不下去； 要知道标准建立的核心往往 是基于现状，却又超越现状的基础上形成的。第三. 缺乏实际的推广和操作经验。第四. 缺乏坚持的恒心和毅力， 觉得短时间没有效益， 或者觉得太繁琐， 还保持和停留在陈旧的管理思维上，缺乏改革的理念和

17、意识。综合上述， 我始终认为， 促进企业可持续发展的关键是改革， 思维的改革、 观念和理念的改革， 以及基础设施和软件的改革， 只有从根本认识企业改革的重 要性和必要性， 打破现状，改变传统的管理思维和理念， 企业才能走出管理困境。 特别是在当前市场竞争激励的大环境下， 企业要想提升生存空间， 降低运营成本， 在激烈地竞争中争得一席之地，仅仅觉得“有订单”是远远不够的，基础还是改 革，不改革就会面临“死亡” 。所以，也只有狠抓并落实基础管理，才能谈大方 向的东西，从流程优化、标准建立、资源整合再到现场管理，使每一位员工都参 与到企业的管理活动中来， 提出合理化的建议， 才能改善企业内部的各项薄

18、弱环 节，提高企业机体和人员素质， 营造积极向上的企业文化， 从而进一步促进和提 高公司的管理水平及市场竞争力，减少和降低不必要的资源浪费和损失。相关问题汇总及改善：相关项目改善建议:1. 建议在短时间内建立健全供应商评估机制，促进供应商品质改善；另外，需序号问题类别问题点描述建议改善措施1包装问题产品包装无包装标准，很随意，无标准。 我想是造成破损的主因建议针对每一款产品建立包装作业指导书，并针对每一款产品建立包装说明书。岀货上货环节动作过大，另外经常发现包 装带断裂，给客诉造成隐患1. 建立上货标准，规范上货及出货动作2. 运输带需要进一步改进，减小上下货的弧 度，另外，需要考虑货在传输过程中避免刮到2区域规划目前没有设置明确的来料待检区、成品待 检区、不良品处理区等，特别目前在生产 中的异常品、以及物流、客诉的退货品在 没有标示的情况下乱放乱丢建议重新划分和规划区域，设置必要的区域， 特别应设立明确的不合格品区，提高不良品的处理效率3标示冋题产品在检验后没有标示检验的状态后续针对母款产品必须在检验后标示清疋 检验的状态，必须有检验的标签。在成品包装环节，由生产人员在没有检验 的情况下直接放入产品合格标签，且合格 证标注的QC号