××公司人力资源管理体系咨询项目建议书

1、重新审视和优化组织结构，建立与战略规划重新审视和优化组织结构，建立与战略规划 相匹配的、行业领先的人力资源管理体系相匹配的、行业领先的人力资源管理体系 n省y公司人力资源管理体系咨询项目建议书（修订稿） 2005.3.15 xxxx 机机 密密 n省省y汽车销售服务有限公司汽车销售服务有限公司 远远/迅非常荣幸为迅非常荣幸为n省省y汽车销售服务有限公司汽车销售服务有限公司提交本项目建议提交本项目建议 书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款 本项目建议书宜严格保密。 n省y汽车销售服务有限公司(下简称“y公司”）同意不向非y公司及相关公 司责任职

2、员之外的任何人展示、阅读或传递由远/迅公司提供的与此项目相关的资 料。 在y公司和远/迅公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远/迅 公司所有，项目建议书中的内容不能由y公司向任何第三方透露。 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，y公司应将本项目建议 书归还远/迅公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。 知 识 产 权 条 款知 识 产 权 条 款 引言引言 3月14日等三人与n省y汽车销售服务有限公司董事长、总经理 就y公司公司的项目咨询要求和相关背景进行了充分的沟通。 根据沟通的情况，结合远/迅目前对y公司汽车销售服务有限公司业务和内 部管理的初步了解的基础上对本项目

3、建议书进行了修订。本修订稿阐述了远/ 迅对本项目的理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤、所花费的时间 以及可能参与本项目的专业人员简历，为双方进一步明确项目合作关系而准 备。 本修订稿将作为远/迅和y公司汽车销售服务有限公司下一步沟通、并达成 合作意向的基础。 本项目建议书中的称谓及缩写： y公司汽车销售服务有限公司：y公司、客户、委托方 远/迅战略咨询：远/迅、顾问、受托方 本建议书分六部分展开本建议书分六部分展开 p远远/迅对咨询需求的理解迅对咨询需求的理解 p远远/迅的解决思路迅的解决思路 p任务安排与时间计划任务安排与时间计划 p项目组织与报价项目组织与报价 p可能参与项目的核心人

4、员介绍可能参与项目的核心人员介绍 p附：远附：远/迅公司相关经验介绍迅公司相关经验介绍 y公司公司至成立的短短几年来超常规发展，营业额高速递增公司公司至成立的短短几年来超常规发展，营业额高速递增 ，营销网络遍布全区；公司同时也非常注重内部管理的提升，营销网络遍布全区；公司同时也非常注重内部管理的提升， 将绩效管理体系列为本年管理改善的重点工作将绩效管理体系列为本年管理改善的重点工作 内部管理重要举措内部管理重要举措 营销服务体系建设 企业文化建设 iso9000认证 erp系统导入 绩效管理体系建设完善绩效管理体系建设完善 资料来源：y公司公司网站 通过初步的访谈分析，及与通过初步的访谈分析，

5、及与y公司公司高层的讨论、沟通，远公司公司高层的讨论、沟通，远/迅认为迅认为 y公司在组织架构及人力资源管理体系中还存在较多的问题公司在组织架构及人力资源管理体系中还存在较多的问题 访谈、沟通中反馈的问题访谈、沟通中反馈的问题 问题分析问题分析 组织结构与岗位组织结构与岗位 部分组织架构与业务发展存在不相适应，如完整的事业部（品 牌部）管理机制的确立 岗位职责不明确，工作流程不清晰 人员配置人员配置 员工普遍认为工作超负荷，压力大 员工存在心理不平衡因素而制约了积极性的提升 人员流动率较高 人员发展人员发展 “内蒙没有人才”，适应业务快速发展胜任岗位要求的人员缺 乏 “重点培养的几个人都让人寒

6、了心” 薪酬薪酬 部分关键岗位的薪酬水平市场竞争力较差 薪酬结构不合理 绩效管理绩效管理 除业务代表及维修工外，对其他人员没有建立合理的考核激励 体系 员工对年内进行绩效考核及相应薪酬调整有很高的期望 公司人力资源管理专业人员匮乏，相关制度建设处于公司人力资源管理专业人员匮乏，相关制度建设处于 初级阶段初级阶段 公司的组织架构和公司的组织架构和“四位一体四位一体”的品牌的品牌 运作模式需要梳理、优化，以强化总部运作模式需要梳理、优化，以强化总部 的管控职能的管控职能 部门和岗位职责界定的不清晰，导致工部门和岗位职责界定的不清晰，导致工 作分派的不确定性、临时性，挫伤了员作分派的不确定性、临时性

7、，挫伤了员 工的工作积极性工的工作积极性 员工认同公司业务发展所带来的事业发员工认同公司业务发展所带来的事业发 展机会，成为吸引、激励和保留人才的展机会，成为吸引、激励和保留人才的 主要因素，但公司的物质激励机制相对主要因素，但公司的物质激励机制相对 滞后，不利于核心人才的吸引和保留滞后，不利于核心人才的吸引和保留 公司的人力资源管理体系应与公司业务公司的人力资源管理体系应与公司业务 发展规模和速度相适应，起到有效的支发展规模和速度相适应，起到有效的支 持与促进作用；公司需要完善与优化以持与促进作用；公司需要完善与优化以 人才培养、考核与激励的人力资源管理人才培养、考核与激励的人力资源管理 体

8、系体系 远远/迅认为，迅认为，y公司公司当前应建立基于公司战略规划的组织结公司公司当前应建立基于公司战略规划的组织结 构，清晰界定部门职责，并开始人力资源管理体系建立的工作构，清晰界定部门职责，并开始人力资源管理体系建立的工作 组织结构组织结构 薪酬管理薪酬管理 考核管理考核管理 首先必须解决的问题，是通过组织结构重新设计首先必须解决的问题，是通过组织结构重新设计 和部门职责的明确，建立起公司运行的秩序和部门职责的明确，建立起公司运行的秩序 可能的咨询需求 建立人力资源管理建立人力资源管理 体系，规划公司核体系，规划公司核 心人员的心人员的“选、育、选、育、 留留”机制机制 确保公司业务确保公

9、司业务 的可持续发展的可持续发展 部门职责部门职责 人员配备人员配备 因此，远因此，远/迅认为本次项目的核心任务是基于公司未来的战略迅认为本次项目的核心任务是基于公司未来的战略 规划，优化组织架构，并初步建立人力资源管理体系规划，优化组织架构，并初步建立人力资源管理体系 任任 务务描描 述述 审视、优化审视、优化y公司公司的公司公司的 组织架构及岗位职责划分组织架构及岗位职责划分 结合公司发展目标，明确其组织、人力资源的 要求 梳理、明确公司各职能部门和事业部的组织功 能定位，确定总部与各事业部的组织管控方式 及业绩考核要求 初步建立初步建立y公司公司人力资公司公司人力资 源管理体系源管理体系

10、 着手人力资源管理平台的建立 梳理、明确公司各部门主要岗位职责划分，制 定、完善公司各主要岗位职位说明书 设计公司的绩效管理体系，为绩效考核管理体 系e化提供接口 对薪酬结构与薪酬水平提出改进建议 制定公司的人力资源规划，建立公司的培训管 理制度、招聘管理制度 建立员工职业生涯规划体系 目录目录 p远远/迅对咨询需求的理解迅对咨询需求的理解 p远远/迅的解决思路迅的解决思路 p任务安排与时间计划任务安排与时间计划 p项目组织与报价项目组织与报价 p可能参与项目的核心人员介绍可能参与项目的核心人员介绍 p附：远附：远/迅公司相关经验介绍迅公司相关经验介绍 远远/迅认为，企业人力资源管理是一个基于

11、公司战略规划的迅认为，企业人力资源管理是一个基于公司战略规划的 、由不同功能模块组成的完整体系、由不同功能模块组成的完整体系 人力资源人力资源 管理制度管理制度 招聘招聘/ / 配置配置 职业职业 生涯生涯 业绩业绩 考核考核 报酬报酬 激励激励 岗位岗位 设计设计 人员发展/职业生涯 培训培训 梯队建设梯队建设 岗位设计 组织功能设计组织功能设计 岗位设计岗位设计 招聘/配置 人员招聘人员招聘 人员配置人员配置 业绩考核 建立完整的考核体系建立完整的考核体系 报酬激励 薪酬体系薪酬体系 物质激励物质激励 事业机会事业机会 其他激励其他激励 人力资源规划人力资源规划 战略规划战略规划 人力资源

12、规划 人力资源结构现人力资源结构现 状分析状分析 人力资源需求预人力资源需求预 测测 内外部人力资源内外部人力资源 供应供应 人力资源计划和人力资源计划和 执行执行 战略规划 制定公司战略制定公司战略 愿景及各阶段愿景及各阶段 发展目标、措发展目标、措 施施 战略层面 战术层面 工具层面 因此，远因此，远/迅将首先将对迅将首先将对y公司公司的发展战略公司公司的发展战略 紧紧依托紧紧依托*集团和电力行业市场，发展成为管理集团和电力行业市场，发展成为管理 信息化和生产信息化的专家；建设成为中国一流、信息化和生产信息化的专家；建设成为中国一流、 亚洲领先的专家型工业亚洲领先的专家型工业it公司公司

13、发展定位发展定位 信息类产品和市场创信息类产品和市场创 新的领先者新的领先者 信息化规划的领先信息化规划的领先 者者 集团信息化的推动集团信息化的推动 者者 战略描述战略描述 全面推动集团实施以信息化带动现代化，实现电力主业“管理信息化，经营网络化，生产自 动化，电厂智能化” 。在为主业服务的过程中站稳脚跟，锻炼队伍，开拓市场，将*信息产 业真正发展成为*非电产业的先导产业，成为*集团发展最快的新经济增长点之一。在跨行业 的发展中，建成具有一定知名度并拥有“*”品牌的企业信息化整体解决方案和工业企业自动 化系统提供商，使公司最终发展成为具有核心业务竞争力的中国有实力的工业it公司之一。 通过全

14、面服务集团信息 化建设，把握市场机遇， 培育创新机制，逐步发 展成为信息类产品和市 场创新的领先者 成为*集团及其下属企 业信息化的有力推动者， 为集团内部的信息化提 供全方位的服务 信息化建设整体服信息化建设整体服 务领先者务领先者 深刻理解电力行业和其 他基础工业的企业（集 团）战略和管理要求， 结合对信息技术广泛了 解和丰富实施经验，成 为信息化规划的领先者 通过整合各方面的咨询 和实施资源，逐步丰富 项目管理和实施经验， 成为信息化建设整体服 务的领先者 / 远远/迅客户示例迅客户示例 / 和战略规划进行确认和战略规划进行确认 2004年年 自动化自动化 业务业务 销售收入2.5亿元

15、确定3家核心供应商 销售代理*家 销售收入10.5亿元，其中自 有产品占比50 核心供应商2家 销售代理*家 销售收入26亿元，其中自 有产品占比75 新产品当年销售收入占比 5-10 行业应行业应 用服务用服务 销售收入0.1亿元 核心合作伙伴1-2家 典型成功案例3个 获得一级资质 销售收入1.5亿元 成立合资公司 项目实施人员占比50% 行业外成功案例3个 销售收入3.7亿元,其中行业 外市场占比50% 项目实施人员占比60-70% 软件软件 销售收入0.25亿元 通过行业认证 典型内部客户3个 销售收入1.2亿元 典型外部客户5个 1-2个新产品进入试运行阶 段 代理商*家 销售收入3

16、亿元，行业外市 场占比40 代理商*家 新产品当年销售收入占比 5-10 2007年年 2012年年 / 远远/迅客户示例迅客户示例 / 开发部 庄维房地产公司 责任人备注 公司设计方案招标流程公司设计方案招标流程 经管委员会 流程设计方案招标流程流程文件编号： 流程协调控制部门：开发部总责任人：项目经理 本流程共1 页之第1 页 流程制订人：审核:签署: 生效日期: 项目管理团队 方案设计 审议并确定 方案 产品定位 方案确定 制定并发布 招标文件 设计方案确定 设计单位 3评审意见 1 招标文件 开发部经理 项目经理 开发部经理 2 设计方案 开发部经理 设计单位 外部顾问 参加 审议 经

17、管会主席 2 1 报政府部 门审批 开发部经理 初步评审 3 无可用方案， 重新招标 通过 需设计修改 收集方案开发部经理 发布中标通知 书并签订合同 方案修改 修改后方案 项目经理 流程图流程图 图形化表示了流程程序， 作为讨论的对象和程序 文件的附件 程序文件程序文件 以程序文件方式详细 描述关键业务过程、 相应责任人和和过程 文档要求 对对y y公司公司当前的关键流程公司公司当前的关键流程 / 远远/迅客户示例迅客户示例 / 和组织结构进行梳理、审视和组织结构进行梳理、审视 董事会董事会 总经理总经理 总经理助理总经理助理 常务副总经理常务副总经理副总经理副总经理 总总 经经 理理 办办

18、 公公 室室 人人 力力 资资 源源 部部 后后 勤勤 部部 消消 费费 信信 贷贷 部部 玖玖 阳阳 运运 输输 公公 司司 解解 放放 品品 牌牌 经经 理理 东东 南南 佳佳 宝宝 品品 牌牌 经经 理理 大大 众众 品品 牌牌 经经 理理 包包 头头 佰佰 阳阳 公公 司司 乌乌 海海 子子 公公 司司 乌乌 盟盟 子子 公公 司司 鄂鄂 市市 销销 售售 代代 表表 处处 巴巴 市市 销销 售售 代代 表表 处处 财财 务务 部部 营营 销销 部部 资料来源：根据y公司公司提供资料整理 结合并参照结合并参照y y公司的战略规划对公司的战略规划对y y的的组织架构和运作机制进行组织架构

19、和运作机制进行 优化，明确总部对事业部的管控方式和业绩要求优化，明确总部对事业部的管控方式和业绩要求 董事会董事会 总经理总经理 区域区域1 区域区域2 区域区域3 区域区域4 品牌品牌a品牌品牌b品牌品牌c品牌品牌d 总部职能部门总部职能部门总部职能部门总部职能部门 品牌扩展品牌扩展 地地 域域 拓拓 展展 组织结构的变革和演进通常是由于企业业务结构、运作目标、组织结构的变革和演进通常是由于企业业务结构、运作目标、 环境等因素变化而导致的环境等因素变化而导致的 矩阵式 事业部式 职能式 q 只向有限市场提供有限 品种产品或服务 q 公司规模较小或极大 q 组织目标强调内部效率 和技术质量 q

20、 公司战略趋于多元化，提供更多种 产品或服务，并扩展到更多新的市场 领域 q 公司目标是强调对外部环境的适应 q 公司规模较大，需要分权以快速决 策和增加灵活性 q 战略目标同时强 调提高内部效率和外 部适应性 总 裁 财务开发 市场 产品事 业部1 研发财务制造研发财务制造 产品 事业部2 总裁 总 裁 研发 财务 产品 事业部 产品 事业部 提高团队工作 规 模 危机： 需要领导 危机： 需要领导 代表控制 危机： 需要处理太重 的官僚习气 危机： 需要恢复活力 衰退 继续成熟 提高效率， 小公司思维 内部系统增加 提供明确的方向 创造性 而企业生命周期也对企业的组织形式有不同的要求而企业

21、生命周期也对企业的组织形式有不同的要求 1 创业阶段 2 集体化阶段 3 规范化阶段 4 精细阶段 职能式管理 事业部制 矩阵及多维组织 控股放权 创新学习组织 动态网络组织 核心资源集中控制 战略导向型战略导向型财务和投资导向型财务和投资导向型 投资、监控和买卖各 种独立的业务 管理整个多元业务 组合 分享经营技能 尽可能利用业务之 间协同效应 集中于几个相对类 似的市场，紧密的 经营一体化的业务 共享中央业务系统 操作导向型操作导向型 总部对事业部的管控有三种典型模式可以选择或组合总部对事业部的管控有三种典型模式可以选择或组合 外部环境 内部能力 公司对事业部管控模式及其目标的实现需要通过

22、公司管理体系中公司对事业部管控模式及其目标的实现需要通过公司管理体系中 的各个职能部分发挥作用的各个职能部分发挥作用 切分总分部职责切分总分部职责 设计管控流程设计管控流程 传播集团文化传播集团文化 战略 营 销 运 营 财 务 战略 营 销 运 营 财 务 战略 营 销 运 营 财 务 战略 营 销 运 营 财 务 战略 营 销 运 营 财 务 战略 营 销 运 营 财 务 战略 营 销 运 营 财 务 通过公司总部与事业部职责权限的划分、管控流程设计以及集通过公司总部与事业部职责权限的划分、管控流程设计以及集 团文化的传播来影响事业部的战略、营销、财务、经营运作等团文化的传播来影响事业部的

23、战略、营销、财务、经营运作等 方面的内容方面的内容 战略规划、计划预算和业绩考核管理体系构成了总部管控的核战略规划、计划预算和业绩考核管理体系构成了总部管控的核 心循环，财务管理和信息管理体系是其保障手段心循环，财务管理和信息管理体系是其保障手段 资本支出预算 财务预算 业务收入预算 损益表负债表 预算 人员成本预 算 费用预算 现金流量预 算 目标分解 编制预算 经营计划 市场份额 计划 信息技术 计划 投资计划 人力资源 计划 经营目标 业务组合 调整计划 外部分析发展规划 发展规划/量 化指标 政府 相关行业 市场 对手 战略目标 制定 外部环境假 设 客户 公司总体 战略 业务战略 外

24、部驱动 因素 融资计划 操作型或操作型或“战略导向操作监控型战略导向操作监控型”管理方式，目的是强管理方式，目的是强 化管理化管理 类类 型型 目目 标标 典型集团典型集团 总部功能总部功能 总 部 各 部 门 所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长 管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 业务部门业务部门 操作导向操作导向 审查和批准战略计划 监督并对战略计划的实施进行考核 选派总经理，制定“优秀经理人才计 划”追踪和开发管理人才 核心领导层的任命 中层经理的任命 确定财务目

25、标，考核财务和经营业绩 产能调配 销售 / 生产协调 集团采购 集团营销 集团销售 集团服务 科研中心 制定主要新项目开支，分配资金 制定新的其他业务投资 战略计划战略计划 资本计划资本计划 经营运作经营运作 计划计划 人力资源人力资源 计划计划 角色的定角色的定 义义 全能的管理者，根据功能的重要 程度来划分权力 核心资源统一管理 / 远远/迅案例示意迅案例示意 / 远远/迅将根据迅将根据y公司的战略规划，优化公司的战略规划，优化y公司现有的组织架公司现有的组织架 构方案，提出公司发展过程中的组织调整步骤构方案，提出公司发展过程中的组织调整步骤 2 2001 bexcel. all righ

26、ts reserved. 目目前前的的组组织织结结构构图图 科研副所长 科研副所长 所 办 所 办 生产副所长 生产副所长 总工程师 总工程师 工 模 具 车 间 工 模 具 车 间 批 量 机 加 工 车 间 批 量 机 加 工 车 间 玻 璃 钢 车 间 玻 璃 钢 车 间 电 器 车 间 电 器 车 间 动 力 设 备 车 间 动 力 设 备 车 间 机 加 工 车 间 机 加 工 车 间 印 刷 车 间 印 刷 车 间 第 一 研 究 室 第 一 研 究 室 第 二 研 究 室 第 二 研 究 室 第 九 研 究 室 第 九 研 究 室 第 十 研 究 室 第 十 研 究 室 试 制

27、车 间 试 制 车 间 情 报 资 料 室 情 报 资 料 室 科 研 处 科 研 处 生 产 处 生 产 处 财 务 处 财 务 处 物 流 处 物 流 处 企 管 办 企 管 办 销 售 处 销 售 处 技 质 处 技 质 处 人 事 劳 资 人 事 劳 资 保 卫 、 车 队 保 卫 、 车 队 玉 河 集 团 办 公 室 玉 河 集 团 办 公 室 食 堂 、 招 待 所 食 堂 、 招 待 所 卫 生 绿 化 、 武 装 卫 生 绿 化 、 武 装 行 政 、 基 建 房 产 行 政 、 基 建 房 产 直接领导 业务指导 . 所长、书记 所长、书记 政治处 政治处 28 2001

28、bexcel. all rights reserved. 过过渡渡组组织织结结构构 科研副所长 科研副所长 行政处 行政处 生产副所长 生产副所长 工 艺 科 工 艺 科 一 车 间 一 车 间 二 车 间 二 车 间 设 备 动 力 科 设 备 动 力 科 无 人 机 研 究 室 无 人 机 研 究 室 训 练 器 材 研 究 室 训 练 器 材 研 究 室 基 础 技 术 试 验 室 基 础 技 术 试 验 室 试 制 车 间 试 制 车 间 财务处 财务处印 刷 厂 印 刷 厂 计划物流处 计划物流处 总 务 科 总 务 科 各 仓 库 各 仓 库 武 保 科 武 保 科 基 建 房 产

29、 科 基 建 房 产 科 科研办公室 科研办公室 生产办公室 生产办公室 副所长 副所长 市 场 科 市 场 科 训 练 器 材 销 售 科 训 练 器 材 销 售 科 技质处 技质处 无 人 机 销 售 科 无 人 机 销 售 科 行政副所长 行政副所长 所长、书记 所长、书记 所办、玉河办 所办、玉河办 人力资源处 人力资源处 采 购 科 采 购 科 政治处 政治处 企管办 企管办 21 2001 bexcel. all rights reserved. 未来组织结构建议未来组织结构建议（准事业部制）（准事业部制） 所长、书记 所长、书记 无人机副所长 无人机副所长 行政处 行政处 训练系

30、统副所长 训练系统副所长 武 保 科 武 保 科 印 刷 厂 印 刷 厂 人力资源处 人力资源处 总 务 科 总 务 科 基 建 房 产 科 基 建 房 产 科 副所长 副所长 技质处 技质处 所办 所办 行政副所长 行政副所长 训 练 系 统 车 间 训 练 系 统 车 间 训 练 系 统 研 究 室 训 练 系 统 研 究 室 训 练 系 统 营 销 科 训 练 系 统 营 销 科 物流处 物流处 设 备 动 力 科 设 备 动 力 科 财务处 财务处 无 人 机 研 究 室 无 人 机 研 究 室 无 人 机 生 产 车 间 无 人 机 生 产 车 间 无 人 机 营 销 科 无 人 机

31、 营 销 科 政治处 政治处 企管办 企管办 现有的组织结构图第二阶段组织结构 未来的组织结构图 第三阶段组织结构 / 远远/迅案例示意迅案例示意 / 并明确对各部门和事业部（业务单元）的功能定位和职责权限并明确对各部门和事业部（业务单元）的功能定位和职责权限 整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等 负责公司市场研究工作 项目筹备组 经 营 管 理 部 项目部 人 力 资 源 部 财 务 部 审 计 监 督 部 办 公 室 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 项目开发工作 负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作 协助项目筹备组，办理工程项

32、目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项 目开工的各种手续 负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作 负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案 负责寻找潜在开发项目机会 市场营销部门职能描述（部分）市场营销部门职能描述（部分） / 远远/迅客户示例迅客户示例 / 并明确公司人力资源部的功能定位和职责权限并明确公司人力资源部的功能定位和职责权限 负责公司的教育、培训工作 负责公司人力资源的招聘、任用、调动等事务 负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督 负责公司人员业绩评估、激励、日常考勤 负责公司员工社会保险,抚恤及各项福利工作 主持公司人力资源规划的拟订，并监

33、督执行，负责公司人力资源档案的管理 参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗位分析 负责薪资制度的拟定、调整及日常薪资管理 负责公司内部公共关系管理及企业文化建设工作 人力 资源部 财务部 生产中心营销中心 总办 行政部 总经理 副总副总 审计部 / 远远/迅客户示例迅客户示例 / 将部门职责分解匹配到各岗位，明确各关键岗位职责将部门职责分解匹配到各岗位，明确各关键岗位职责 - - 职责匹配的有力工具职责匹配的有力工具arpci - - a-v审批(approval-veto)：审核以批准或否决的权利 r 主要负责(responsibility): 负责启动并跟踪某一活动，并 确保

34、该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理” 该活动，不一定需要亲自完成它 p参与（participate）：做为行动小组成员之一参与该活动 c咨询(consultation)：为某活动提供咨询、建议 i告知或获悉(inform)：必须被告知，但是没有直接影响力 进而形成各关键岗位的职位说明书进而形成各关键岗位的职位说明书 / 远远/迅客户示例迅客户示例 / 远远/迅认为绩效管理是驱动组织高效协同运作的迅认为绩效管理是驱动组织高效协同运作的“发动机发动机”， 是提升竞争力促进战略目标实现的重要基础是提升竞争力促进战略目标实现的重要基础 战略共识、战略共识、 共享文化共享文化 战略战略“

35、共振共振”现象现象战略战略“磁场磁场”现象现象 绩效管理绩效管理 绩效管理体系是使战略绩效管理体系是使战略 成为行动的工具，是人成为行动的工具，是人 力资源管理的核心力资源管理的核心 战略支撑性战略支撑性 行动驱动性行动驱动性 基于此，远基于此，远/迅将与迅将与y公司共同设计、实施绩效管理体系公司共同设计、实施绩效管理体系 协商签定 业绩合同 量化目标 发展战略及 年度经营计划 制定业绩合同样板 选择考核指标设定权重 交流结果/过程纠偏分析及统计结合定期收集数据 确定岗位的提升及免职 能力开发培养、 职业规划修正 与业绩挂钩的 薪资福利兑现 1. 2. 3. 3.与业与业 绩挂钩绩挂钩 的激励

36、的激励 2.业绩业绩 审核和审核和 跟踪跟踪 1.业绩业绩 合同制合同制 定定 绩效管理体系组成绩效管理体系组成 业绩合同制定是绩效管理考核工作的基础业绩合同制定是绩效管理考核工作的基础 受约人姓名：发约人性名（1）：备注 职位：zlj公司部门经理结合实际情况，2003年董事长的指标设定中，非财 务类指标设定较多； 建议下年度开始增加如管理费/销售费用占销售收 入比、人均经营额比、自由现金流量等指标。 工作代码：职位：决策委员会 级别： 业务板块：发约人姓名（2）： 业务单位：zlj公司总部 合同有效期：职位： 签署日期： 关键绩效指标权重单位基本目标实际分数加权平均数据来源 zlj年税后利润

37、15%百分比财务中心 zlj年实现收入25%万元财务中心 zlj年合同额20%万元财务中心 人才结构调整完成率20%百分比人力资源部 管理规范性10%次行政部 新薪酬及考核体系推行5%人力资源部 员工满意度5%百分比人力资源部 问卷对象：直接下属及决策委员会其它成员 / 远远/迅客户示例迅客户示例 / 业绩合同包括三个基本组成部分：考核指标、权重与业绩合同包括三个基本组成部分：考核指标、权重与 目标值目标值 业绩类 kpi（举例） 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流 成本支出（固定及变动） 市场份额 营运资本周转 经理层满意程序 员工满意度 权重目标（量化或质化） 50% 20% 10%

38、12% 10亿元 12亿元 3亿元 30% 20天 质化目标 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项 目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 考核指标指标重要性预算目标 / 远远/迅客户示例迅客户示例 / 其中，考核指标是业绩合同的核心部分，目前最具影响其中，考核指标是业绩合同的核心部分，目前最具影响 意义的有意义的有kpi、bsc和和eva三种方式三种方式 kpi 关键管理流程关键管理流程 市场管理指标市场管理指标 供应链管理指标供应链管理指标 生产管理指标生产管理指标 战略规划指标战略规划指标 财务预算指标财务预算指标 人力资源管理指标人力资源管理指标 bsc 财务指标

39、财务指标 内部管理流程指标内部管理流程指标 客户指标客户指标 学习增长指标学习增长指标 基层管理人员基层管理人员 ipf 其它业绩衡量指标其它业绩衡量指标 主要是非财务指标主要是非财务指标 eva 高层管理人员高层管理人员 - 关键业绩指标关键业绩指标 - - 平衡计分卡平衡计分卡 - 经济增加值经济增加值 - 上司全过程参 与指导部下完 成 确定目标 制定措施 制定个别计划 步骤步骤描述描述举例举例 通过与部下讨论，将 目标分解给部下 确定目标完成的阶段 性标准 指导部下制定完成目 标的措施 指导部下制定实施过 程中的详细计划 部门目标销售收入1.5 亿元 分解到a部下6月底前 完成销售收入

40、1亿元 中部代理店开拓15家 6月底完成产品说明书 的修订和发送 调查候补代理店并进行 重要性排序（2月底前） 研究竞争对手的交易条 件（3月底前） 排名前20家候补代理店 考查（3月底前） 目标管理是：目标管理是： 深入到措施、 手段、个别 计划及结果 的管理 目标管理不目标管理不 是：是：“办 到”、“没 办到”二选 其一的管理 示意示意 关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标 对战略的支撑作用，并精简考核指标对战略的支撑作用，并精简考核指标 - 关键业绩指标关键业绩指标 - 指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确指标层层

41、分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确 保目标分解纵向的一致性保目标分解纵向的一致性 上级目标 上级目标 措施/活动 措施/活动 上司上司 目标a 目标a 目标b 目标b 部下部下 目标n 目标n 具体化 1、开拓和推进a产品的代理店1亿元 2、开拓和推进b产品的直销渠道0.5亿 元 措施 销售收入提高1.5亿元目标 1、开拓和推进a产品的代理店1亿元 2、开拓和推进b产品的直销渠道0.5亿 元 措施 销售收入提高1.5亿元目标 1、中部代理 店开拓15家 2、6月底完成 产品说明书的 修订和发送 措施 提高a产品销 售收入1亿元 目标 1、中部代理 店开拓15家 2、6月底完成 产品说明书

42、的 修订和发送 措施 提高a产品销 售收入1亿元 目标 1、新设直销 店10家 2、3月底完成 产品pop发送 措施 提高b产品销 售收入0.5亿 元 目标 1、新设直销 店10家 2、3月底完成 产品pop发送 措施 提高b产品销 售收入0.5亿 元 目标 措施具体化 上级目标上级目标 下级目标下级目标a a下级目标下级目标b b 目标分解举例目标分解举例 上司的业绩有 赖于下属目标 的有效实施 - 关键业绩指标关键业绩指标 - 示意示意 项目过程中将按 照y公司实际情 况展开 远景规划远景规划 战略行动战略行动 关键成功因素关键成功因素 财务市场 内部流 程 关键绩效指标关键绩效指标 学习

43、及 成长 平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部 、预警和结果指标的平衡制约发展、预警和结果指标的平衡制约发展 目标评估 客户方面客户方面 目标评估 财务方面财务方面 “要实现设想， 我们应向客户 展示什么？” 目标评估 学习与成长学习与成长 “要实现设想， 如何保持创新、 和提高能力?” “财务取得成 功，应向股东 们展示什么？” 目标评估 运营流程运营流程 “要股东和客户 满意，哪些业务 过程应有所长?” 理想和战 略 结果指标结果指标 预警指标预警指标 外部指标外部指标 内部指标内部指标 - 平衡计分卡平衡计分卡 - 远远/迅将结

44、合迅将结合y公司组织及市场发展的特点先择适合的公司组织及市场发展的特点先择适合的 绩效管理策略及方法绩效管理策略及方法 kpi：操作控制：操作控制 / 计划导向计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构开拓扩展期，单一、统一的业务结构 bsc：战略控制：战略控制 / 计划与结果相结合计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段战略转型期，一元向多元转变的阶段 eva：财务控制：财务控制 / 结果导向结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期起步期增长期增长期成熟期成熟期衰退期衰退期 下一周期下一周期 ；再兴；再兴 初级组织，

45、以初级组织，以 个人能力为主个人能力为主 导；组织以分导；组织以分 散的职能有关散的职能有关 权力分散，以事权力分散，以事 业部为主导业部为主导 整合资源整合资源，以矩，以矩 阵为主导阵为主导 优化组织结构，优化组织结构， 建立创新体制建立创新体制 集团消除集团消除 内部危机内部危机 集团领导集集团领导集 中权力、创中权力、创 造系统新秩造系统新秩 序序 企业失去活企业失去活 力，需重组力，需重组 以创新以创新 -市场与企业内部发展的不同阶段示意市场与企业内部发展的不同阶段示意- 单一产品市场单一产品市场多元产品、市场多元产品、市场国际化产品、市场国际化产品、市场 kpi bsc eva 绩效

46、工具绩效工具 典型适应阶段典型适应阶段 业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节，业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节， 远远/迅将协助迅将协助y公司制定适合公司特点的业绩审核手段公司制定适合公司特点的业绩审核手段 月度月度 述职述职 季度季度 业绩业绩 审核会审核会 目的目的：定期对关键工作 总结和进程汇报，并接 受指导 范围范围：一对一，董事长 对副总及职能部门负责 人，各业务单元总监对 下属部门经理 主要内容主要内容：下级经理目 标与操作层面的关联， 指导解决困难 目的目的：关键业绩目标进 行审核评估，发现差距， 找出解决办法 范围范围：多人参与的业绩 审核会，董事长

47、、副总 及各职能部门经理；各 业务单元组织本单元业 绩审核会 主要内容主要内容：对各个业务 单元及部门业绩审核， 视必要对目标进行调整， 提出下阶段的主要措施 年终考核年终考核 目的目的： 范围范围： 方式：方式： 主要内容主要内容： 项目过程中将按 照y公司实际情况 展开 / 远远/迅客户示例迅客户示例 / 并设计确定关键业绩评审的流程并设计确定关键业绩评审的流程 1、评审人应于评审前一至两周 通知被评审人，评审人应熟悉 被评审人的岗位说明书、 该岗位kpi及考核方法，被评审 人提前完成自我总结（1年或半 年）。 2、评审人可以通过 信息平台获取所有 关于相关数据，可 以通过问卷调查等 方式

48、从被评审人的 客户、同事、上级、 下属获取被评审人 kpi评分值及相关信 息。 4、评审人对被评 审人初步评论后， 必须和被评审人 面谈，一方面需 要双方在关键 业绩评审汇总表 上共同签字表示 认同，另一方面 双方共同就被评 审人的职业生涯 进行规划。 3、评审人根据收集的各 评分人对kpi评分结果计 算被评审人最终得分，并 提出初步评论。 2、评审人、评审人 多方收集评多方收集评 分人对各指分人对各指 标的评分标的评分 3、评审人根据、评审人根据kpi评评 分值及相关信息综合分值及相关信息综合 评审被评审人业绩评审被评审人业绩 4、评审人、评审人 与被审人与被审人 面谈达成面谈达成 一致一致

49、 5、修正、修正岗岗 位明书位明书、业、业 绩评审流程等绩评审流程等 1、评审人与、评审人与 被评审人做好被评审人做好 业绩评审准备业绩评审准备 5、通过业绩评审 发现问题，针对被 评审人、评审人、 评审流程、kpi等 准备采取相应措 施。 结合业绩指标与个人能力双重表现的评估方式结合业绩指标与个人能力双重表现的评估方式 业绩指标的完成情况业绩指标的完成情况 主要业绩指标： 1. 2. 3. 4. 考核内容：客观的数据指标考核内容：客观的数据指标 主要业绩指标的完成情况 每一项指标与上一次考核指标的对比 考核目的考核目的 是对实际工作表现的直接反映 作为最终考核的重要组成部分，将与奖金 和薪金

50、的变化直接挂钩 个人发展能力潜力个人发展能力潜力 考核内容：主要的软性指标考核内容：主要的软性指标 管理领导才能 个人品德 考核目的考核目的 是最终最高领导层考核的组成部分 作为升降职或工作调换的参考 被考核人 同事 上级 同事 下属 / 远远/迅客户示例迅客户示例 / 根据人员评估结果，进行的薪资挂钩、员工能力提升和根据人员评估结果，进行的薪资挂钩、员工能力提升和 合理调配合理调配 表现尚可者表现尚可者 给一年的机会和提 高针对性强的目 标 提供其它培训机会 中坚力量中坚力量 保留在原来职位上 ，但不要让他阻碍 手下优秀干部员工 表现尚可者表现尚可者 继续观察考虑下一 步如何处理 表现尚可者

51、表现尚可者 提供针对性的培训 提高能力/技能， 但不要让他阻碍手 下优秀干部员工 失败者失败者 立即淘汰 业绩不佳者业绩不佳者 继续观察考虑下一 步如何处理 超级明星超级明星 提供机会并培养成 更高级干部 中坚力量中坚力量 找出原因提供支持 ，在新职位上发 挥作用 业绩不佳者业绩不佳者 提供第二次机会或 调换到其他职位 管理素质与个人能力管理素质与个人能力 低中高 低 中 高 绩绩 效效 表表 现现 使用硬性排名分使有个分类使用硬性排名分使有个分类 都达到一定的百分比都达到一定的百分比 超级明星5-10% 中坚力量25-30% 表现尚可者30-40% 业绩不佳者15-25% 失败者5-15%

52、示意示意 在业绩考核基础上设计与业绩考评相配套的激励机制在业绩考核基础上设计与业绩考评相配套的激励机制 是业绩考核体系的最后一部分内容是业绩考核体系的最后一部分内容 战略规划战略规划/ /年度经营计划年度经营计划 能力开发 帮助/自学教育/培训 函授考育 推荐书籍 资格取得 入职培训 专业能力 培训 管理技能 培训 绩效考评体系 目标设定(委托工作) 完成目标(自我控制) 结果评价(自我+上司) 在过程中发现差距 制定能力提升计划 薪资福利系统 收入福利 基本工资 浮动工资 特别奖励 长期激励 旅游、休 假 表彰 自已申报 岗位调查/技能分析 能力开发计划 业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司

53、评价/推荐 人事考核 晋升/淘汰晋级/奖金福利 岗位调配体系 晋升 降级 轮岗 转岗 续聘 解聘 远远/迅将协助迅将协助y公司梳理修订相关管理制度就绩效考核公司梳理修订相关管理制度就绩效考核 结果的落实应用方式提出建议结果的落实应用方式提出建议 绩效考核结果绩效考核结果 人事管理制度 绩效考核管理制度 劳动工资管理办法 绩效工资管理办法 员工福利管理制度 岗位聘任管理办法 员工培训管理办法 岗位调配：岗位调配： 职位晋升/降级 继任计划 轮岗 转岗 续聘/解聘等等 薪资福利：薪资福利： 薪资晋级/降级 绩效奖金 长期激励 激励性福利 特别奖励等等 能力开发：能力开发： 职业规划 能力开发计划

54、培训/教育 自学/帮助等等 绩效考核相关管理制度绩效考核相关管理制度结果应用结果应用 示意示意 最后结合最后结合y公司公司erp系统，协助完成绩效管理体系的系统，协助完成绩效管理体系的e化实施化实施 工作工作 收集与评估 绩效评估 绩效评估系統 kpi, bsc, 绩效考 核表,考核方案 公司/部门规划 被考核者 评估者 其他人員 与报酬等相 结合 结果沟通 目标值目标值 定期讨论与反馈 - 绩效管理体系的绩效管理体系的e化应用化应用 - 薪酬是绩效考核结果主要兑现应用之一，也是目前员工关注的焦点；薪酬是绩效考核结果主要兑现应用之一，也是目前员工关注的焦点； 远远/迅将对迅将对y公司各岗位薪酬

55、结构与水平现状进行调研梳理公司各岗位薪酬结构与水平现状进行调研梳理 基本 工资 奖金 提成 福利 保障任职该职位员工的 基本生活并与其社会地 位相匹配的基本收入 对员工即期的绩效表现 给予及时反馈和回报， 达到奖优惩劣的目的 福利包括保险、补贴和 职务消费津贴等，主要 是解决员工的后顾之忧 将核心员工利益和公司 利益结合，对核心员工 实施长期激励和约束， 促进公司价值最大化 长期 激励 3.5 3 2.5 a b c d 职位 薪酬 曲线 年收入（万元） 2.8 示意图 综合考虑内部公平性与外部竞争性应是综合考虑内部公平性与外部竞争性应是y薪酬体系设计的出发薪酬体系设计的出发 点点 公平和具有

56、竞争力的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工 作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势 确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力 生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯 内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性 弱 合理的薪合理的薪 资体系资体系 薪酬体系设计首先要对所有岗位进行分类和归级薪酬体系设计首先要对所有岗位进行分类和归级 将所有人员分为四个职级序列将所有人员分为四个职级序列 行政

57、人员序列：根据 技能及资历分级 技术人员序列：根据 技术能力分级 经理人员序列：根 据管理职位高低分 级 部门经理 经理 副总经理 总经理 销售工程师 销售经理 见习 高级销售工 程师 高级销售经理 销售人员序列：根据 销售能力分级 初级文员 见习 中级文员 高级文员 行政序列行政序列 营销序列营销序列 初级技术人员 见习 中级技术人员 副高级技术人员 高级技术人员 技术序列技术序列 经理序列经理序列 辅助人员 / 远远/迅客户示例迅客户示例 / 然后结合当地薪酬水平及竞争对手薪酬状况，规划然后结合当地薪酬水平及竞争对手薪酬状况，规划y公司各岗公司各岗 位的薪酬水平位的薪酬水平 / 远远/迅客

58、户示例迅客户示例 / 并设计薪酬结构并设计薪酬结构 - 薪酬结构建议薪酬结构建议 - / 远远/迅客户示例迅客户示例 / 最后设计与公司总体业绩和股东回报挂钩的奖金分配机制最后设计与公司总体业绩和股东回报挂钩的奖金分配机制 / 远远/迅客户示例迅客户示例 / - 奖金库确定流程奖金库确定流程 - 对中高层员工可设计采用个人奖金池的方式，既可以平缓现金支对中高层员工可设计采用个人奖金池的方式，既可以平缓现金支 出的大幅波动，同时对任职者也是一种留任的影响因素出的大幅波动，同时对任职者也是一种留任的影响因素 第第1期期第第2期期第第3期期 当期获得的奖金额度30500 +期初奖金库余额02047

59、可付的奖金库余额307047 x支付比例1/31/31/3 支付奖金支付奖金102316 期末奖金库余额期末奖金库余额 204731 运用奖金池的意义：运用奖金池的意义： 减少收入的波动性，增加公司现金支出的均衡性 把一定数量的奖金保留在奖金库中，用其平滑将来可能业绩降低的风险 稳度定过商业周期，保留高效率的员工 示意图示意图 在建立绩效考核与薪酬激励体系的基础上，远在建立绩效考核与薪酬激励体系的基础上，远/迅将帮助迅将帮助y公司建立公司建立 起人力资源规划、选拔体系，适应企业长期发展的需要起人力资源规划、选拔体系，适应企业长期发展的需要 现有资源分析 内部供给分析 经营计划 组织计划活动预测

60、 预测需求预测需求 外部供给分析 预测供给预测供给 分析人力资源利用率 预测不足与过剩 人力资源计划 招聘培训改进生产力组织重整 人力资源预算/标准 人力资源控制 人力资源规划、选拔体系人力资源规划、选拔体系 及人才的招聘体系及人才的招聘体系 人力资源规划人力资源规划招聘标准招聘标准渠道选择渠道选择人员甄选人员甄选人员配置人员配置 人力资源需求人力资源需求 /供给分析供给分析 人力资源规划人力资源规划 效度分析效度分析 招聘指标与权重招聘指标与权重 内部内部/外部招聘体外部招聘体 系的选择和建立系的选择和建立 人员甄选流程及人员甄选流程及 方法方法 需求分析、员工需求分析、员工 配置、监控馈、