企业流程再造

1、process 流程流程 流程的顾客是谁？流程的顾客是谁？ 顾客的订单是什么？顾客的订单是什么？ 什什么么是是流流程程（p pr ro oc ce es ss s）？（h ha am mm me er r） 流流程程就就是是一一组组共共同同给给客客户户创创造造价价值值的的相相互互关关联联的的活活动动 进进程程。 产品/服务 输出 流流 程程 活活动动 1 1 活活动动 2 2 活活动动 3 3 客户需求 输入 手工业作坊时代（18世纪中期）手工业作坊时代（18世纪中期） 专业化分工和专家时代（17761984）专业化分工和专家时代（17761984） 开始重整（19851993）开始重整（19

2、851993） 结束重整（19941995）结束重整（19941995） 流程整合和流程管理（1996至今）流程整合和流程管理（1996至今） 顾客 需求 产品/服务 输出 活动活动 1 1 活动活动 2 2 活动3活动3 高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现； 员工 根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活 动的时间之和通常要占全流程时间的95以上。 优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。 fast、right、cheap、easyfast、right、cheap、easy 流程是对业务运作的规范，可以不断的总流程是对

3、业务运作的规范，可以不断的总 结和固化优秀的经验。结和固化优秀的经验。 过去过去 现在现在 竞争程度：温和的温和的激烈的激烈的 变化速度和频率：缓慢的缓慢的快速的快速的 顾客的要求：软弱的软弱的高要求的高要求的 企业关注的重点： 以自己的方便以自己的方便 来经营业务来经营业务 为客户的方便为客户的方便 来经营业务来经营业务 客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。 客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。 管管 理理 流流 程程 经营流程：业务流水线经营流程：业务流水线 企业信息管理 人力资源管理 财务会计管理 行政后勤管理 战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化 采购 仓储 计划 调度 车间

4、 质检 成品 分销 配送 服务 战略流程战略流程 流程分类与特性 业务职能 调研与开发部门/ 职能 销售部门/职能采购部门/职能生产部门/职能财经部门/职能发货部门/职能 部门/职能目标 部门/职能目标 部门/职能目标部门/职能目标 部门/职能目标部门/职能目标 业 务 流 程 客 户 需 求 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 action action action action 行为 action 行为 action action action action action action 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为

5、行为 行为 行为 行为 行为 客户订单履行流程 新产品开发流程 市场拓展流程 生产流程 扁平化组织模型 流程主管 业务员业务员 流程主管 业务员业务员 流程主管 业务员业务员 总经理 中层领导 业务流程重组 业务流程重组就是对企业的业务业务流程重组就是对企业的业务 流程流程（process)进行根本性进行根本性 （fundamental)再思考和彻底性再思考和彻底性 （radical）再设计，从而获得在成本、再设计，从而获得在成本、 质量、服务和速度等方面业绩的戏剧质量、服务和速度等方面业绩的戏剧 性性（dramatic）改善改善 bpr关注的是什么？ 1、为实现某个目的的一系列活动-流程 2

6、、流程的基本组成单元是活动 3、业务活动可以分为： v 增值性 v 非增值性 相对于环境和条件 相对于整个企业供应链 相对于管理要求 l识别能最大程度给企业创造利益的企业核心业务 流程。 l按照经过优化的核心物流流程组织业务工作。 l简化或合并非增值部分的流程，剔除或减少重复 出现和不需要的步骤所带来的浪费。 l提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流 程成本。 l让全体员工以顾客为中心，所有工作必须以满足 顾客需求为核心，而不是以上司为中心。每个人 的工作质量由他（她）的顾客作出评价，而不是 领导。 清除非增值作业 丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有 85%的工人没有做工作: 5%

7、的人看不出来是在工作 25%的人正在等待着什么 30%的人正在为增加库存而工作 25%的人正在按照低效的标准或方法工作 路线模拟:目标业务流程设计 目标业务流程设计的基本方法：esia 清除eliminate 简化simply 整合integrate 自动化automate 清除 删除无附加价值的步骤。 过过 度度 控控 制制 重重 叠叠 环环 节节 等等 待待 时时 间间 反反 复复 检检 验验 部部 门门 协协 调调 简化所有过于复杂的环节。 表表 格格 程程 序序 沟沟 通通 渠渠 道道 简化 自动化 运 用 先 进 的 信 息 技 术 加 速 流 程运 转 ， 提 高 流 程 运 行

8、质 量 ： 数数 据据 收收 集集 数数 据据 传传 输输 数数 据据 分分 析析 it技术是流程创新的重要手段 整合 集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程 职职 责责 部部 门门 客客 户户 供供 应应 商商 一个经典案例 采购部 供应商 应付帐款 部门 仓库 采购订 单副本 采购订单 货物 收货单 发票 付款 一个经典案例 采购部 供应商 应付帐款 部门 仓库 发送采购订单电子数据 货物收货确认 电子付款 采购订单 中央数据库 一个经典案例 业务重组的成果 过去：应付帐款部门需核查订 单副本、收货单、发票中的14 项数据是否相符才能付款，三 证核查花费了大量人力和时间。 现在：只需从中

9、央数据库中查 询三项数据：零部件名称、数 量、供应商代码即可决定付款。 一个经典案例 业务重组的成果 过去：应付帐款部门员工 500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工 125人，实际裁员75%。 一个经典案例 业务重组的成果 过去：订单与收货单难以吻合， 原因诸多，付款不能及时准确， 物料管理工作复杂，财务与业务 数据难以一致。 现在：订单与收货单自然吻合， 付款准确，财务与业务数据完全 一致，物料管理工作规范与简化。 总经理 副总经理1副总经理2副总经理3 部门经理1部门经理2部门经理3部门经理4部门经理5部门经理6 流程4 流程1流程3流程2 流程的建立、运行、持续优化需要管理

10、，如同部门和岗位的业绩需要考核一样，流程的优化、 业绩也需要有人负责流程责任人。 在部门中 完成，责 任人部 门经理 贯穿多个 部门，责 任人主 要环节主 管副总 贯穿多于 一个部门， 责任人 主要环节 部门经理 贯穿多于 一个部门， 责任人 主管副总 bpr的主要原则 l从职能管理到面向业务流程管理的转变 l注重整体流程最优的系统思想 l组织依流程定，而不是流程依组织定 l充分发挥每个人在整体流程中的作用 l面向企业供应链设计流程 l利用it技术协调分散与集中的矛盾 二、业务流程再造 重组准备 流程识别流程设计 重构组织 技术方案 转换 第二阶段：流程识别 业务流程划分 战略流程 strat

11、egic processes 运作流程 operational processes 支持流程 enabling processes 宏观流程划分 核心业 务流程 识别 实体 业务活动、功能、步骤 输入/输出 （文件、报表、报告等） 判断、检验、抉择 继续、转向（下一页） 活动顺序、逻辑关系等 结束 外部实体 第二阶段：流程识别 找出流程的结果和联系 流程1流程2流程3 第二阶段：流程识别 分析并量化度量现有流程 各活动的工作时间 各活动间的通过时间 任务转手次数 计算机系统数 存在的问题 增值评价和成本评估 第二阶段：流程识别 对流程重要性进行排序 并找出核心业务流程 获取客 户 客户转 移

12、本地市 场 获取定 单 调查及处理索赔 人力资源开发 高 低 低高 a级流程 b级流程 c级流程 d级流程 流程效率（当前状态） 流程划分 各业务流程的优先级分布 1：22% 2：31% 3：20% 4：13% 5：5% 5：9% 并行重组的流程个数 二、业务流程再造 重组准备 流程识别流程设计 重构组织 技术方案 转换 第三阶段：流程重新设计 诊断分析流程 各流程的主要问题是什么？ 问题出在流程内部还是流程 之间关系上？ 管理流程与经营流程是否协 调一致？ 第三阶段：流程重新设计 流程改进的目标 理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进范围； 确定流程改进后的指标； 判断改进后对整体是否产

13、生显著 效果并对效果进行衡量； 判断改进的先后顺序。 第三阶段：流程重新设计 标杆瞄准最佳实践 瞄准同行标杆； 要有创造性和创新性； 突破限定框框，创造新的思维。 第三阶段：流程重新设计 重新设计流程 目标：更好、更省、更快 重点：非增值活动最小化，调整 核心增值活动 第三阶段：流程重新设计 重新设计流程 内容：esia 清除eliminate 简化simply 整合integrate 自动化automate 第三阶段：流程重新设计 重新设计流程 两种方法：各有特点 渐进改良法（systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基础 上进行改进并建立新流程； 全新设计法（

14、clean sheet approach）： 从根本上重新考虑产品或服务的提供 方式，在一张白纸上重新设计流程。 第三阶段：流程重新设计 渐进改良的重点内容 清除清除简化简化整合整合自动化自动化 过量生产表格工作乏味工作 等待时间程序团队数据采集 运输沟通顾客数据传送 加工技术供应商数据分析 库存流程 缺陷/失误问题区域 重复 转换格式 检验 协调 第三阶段：流程重新设计 全新设计方法 要回答以下问题： 什么（what） 为什么（why ) 何处（where） 何时（when） 如何（how） 第三阶段：流程重新设计 全新设计流程 关键性思维方式： 作为竞争对手应该怎么做？ 理想的流程应该是什

15、么？ 如果新建一个组织，应该怎样？ 第三阶段：流程重新设计 全新设计流程 关键性步骤： 从高层次理解现有流程 标杆瞄准、集思广益和奇思幻想 流程设计：目标、资源、约束等 检验：运用esia原则 单点接触顾客 并行工程 it技术的应用 横向集成 过程多样化 纵向压缩 减少控制环节 第三阶段：流程重新设计 第三阶段：流程重新设计 新流程的一些特点 员工自主决策权增大，业务处理分散灵活 业务处理并行作业增多 业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限 新流程中减少了审核与监督 新流程为客户提供“一条龙”服务 高层管理对新流程的管理权集中，难度加大 高层管理可以动态配置资源 二、业务流程再造 重组准

16、备 流程识别流程设计 重构组织 技术方案 转换 第四阶段：重构组织 流程管理 建立有效的组织保障 重塑企业文化 培训复合型人才 建立流程维护制度 第四阶段：重构组织 按新流程设计岗位和工作职责 按新流程设计新的组织形式 审核新流程对人员的要求 定义新角色、指导和培训员工 必要的外部或内部转岗服务 第四阶段：重构组织 新型组织的特征 持续发展型创新组织 学习型有机组织 第四阶段：重构组织 新型组织的基本单元 工作小组 面向流程 面向任务 面向阶段 面向组合 实现从科层矩阵整合集中化 第四阶段：重构组织 新型组织的变化 组织形式 -从职能部门到流程小组 -从垂直型到扁平化 管理制度 -考评标准从“

17、活动”到 “结果” -晋升从“表现”到“能力” 新型组织的变化 人员角色 -从被动动执行到主动参与 -从监督者到教练 价值观 -薪水来自客户 -创造价值和为客户服务 -团队精神和承担责任 二、业务流程再造 重组准备 流程识别流程设计 重构组织 技术方案 转换 第五阶段：技术方案 流程管理 需要流程管理信息系统 审核新流程对技术的要求 审核现有技术结构与技术能力 建立新的技术结构和技术应用 选择合适的应用软件系统 流程类型流程类型典型的创新需求典型的创新需求it 的潜能的潜能 运营流程 改变流程中某些活动的 次序，使它们能并行执行 能降低处理时间和成本、提高输出 质量质的信息技术，如：电子商务

18、管理流程需要和流程有关的复杂的 分析方法 有助于提高分析能力和员工参与 程度的专家系统和经理决策系统 物质流程 降低流程执行中人的干预 或劳力 能提高流程输出柔性、增强流程 控制能力的cam和机器人 信息流程为流程的执行提供大量的 资讯 能够提供非结构化信息、辅助决策 的人工智能、多媒体技术（ 组织间的 流程 把非结构化的流程转变为 常规性业务 edi、共享数据库技术、能够降低 交易成本、消除中间处理环节的技术 it技术推动流程创新 流程类型流程类型典型的创新需求典型的创新需求it 的潜能的潜能 it技术推动流程创新 职能之间 的流程 个人之间 的流程 串行流程 反馈流程 并行流程 提高信息传

19、递的速度 取消流程中的中间环节， 把活动集成 降低活动之间的相互依赖 程度 加强活动之间的信息交互 和沟通能力 提高活动的合作程度 支持异地同步工作的wans 能够使活动集成的群件技术 和图象技术 支持并行工程的技术 支持并行工程的技术 支持并行工程的技术 二、业务流程再造 重组准备 流程识别流程设计 重构组织 技术方案 转换 第六阶段：流程转换 选定试点流程 组建试点流程团队 约定参加试点流程的顾客和供应商 启动试点、对试点监督与提供支持 审评试点和来自其他流程团队的反馈 排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施 目前 状况 预期 远景 转换 过程 阵痛 完善 企业转型过程 案例1: a公司销

20、售处理过程 业务科 计划科 财务科 仓库 计划科 财务科 用户 用户 业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同； 计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单 ； 当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提 货单，根据用户资金情况审核提货单； 用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货； 计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科； 财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交 给用户，同时入帐。 案例一：a公司销售流程 用户 业务科 计划科 财务科 仓库 供货请求 审核 审核 提货单 提货单 销售计划 合同 用户资金 提货处理 开发票 发票 开提货单

21、 审核 发票 通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。 通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。 通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开

22、出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。 1) 工作效率低下，订单完成周期长 2) 无人监察全过程，无人对全过程负责 3) 组织僵化、缺乏柔性 4) 忽视顾客满意度 5) 组织机构臃肿 6) 销售成本高 分析现有流程运营 案例1： a公司销售流程的变革 4营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库； 4用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和 用户的资金情况，给予提货处理。 4同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。 当用户到款时也及时输入到

23、数据库中，并对用户资金 情况进行调整。 4对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设 立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方 式处理。 销售员 用户 仓库 财务科 供货请求 合同 提货处理 开发票 发票 输入合同 案例1： a公司销售流程的变革 签定合同 用户合同 与资金 提货单审核 发票审核 市场研究 制定价格 签订 销售合同 提货 处理 客户 资金管理 我们都是业务专员！ 根据初步估算， 4销售过程经过企业过程变革以后，使用户 从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时 间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间）， 使顾客满意度大大提高。 4员工数可以从原来的84人压缩到20人左右。

24、案例一：a公司销售流程的变革 接收台 信贷部 业务部 核价部 办公室 ibm公司推销员找到需要赊帐购买ibm产品的 客户，通过电话等向ibmcc接收台提出申请； 四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送 到信贷部 通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将 结果填在纸上，送到业务部； 按要求制订标准的贷款契约书； 定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上； 实施贷款赊销。 办事员将所有资料用快件传递到相应的ibm 地区销售代表手中； ibm 推销员 ibm 推销员 案例2：ibm信贷过程的变革-原来的流程 ibm信贷过程的变革-变革后 ibm推销员 交易员 ibm推销员 dss 如果问题比较复杂

25、，则请 专家来帮助来处理 ibm信贷过程的变革-变革效果 签发一项贷款所需的时间从平均7天减少 到4个小时，时间减少了90%，进而大大提高 了总公司的销售业绩。 案例3：某电信企业客户服务流程-变革前 客户客户 联系记录联系记录 诊断诊断 维修记录单维修记录单 客户联系部门客户联系部门 诊断单诊断单 检查维修情况检查维修情况 派工派工 维修维修 存在的问题 4 到了第三个部门才对客户作出响应； 4 单据在传递中的延误与丢失； 4 解决问题的水平一直徘徊在低水平。 某电信企业客户服务流程-变革后 客户客户 客户联系部门客户联系部门 诊断系统 知识库 派工维修派工维修 检查维修情况检查维修情况 故障研究与分类部门故障研究与分类部门 引起的变革 4 客户联系部门的员工素质提高； 4 检查部门的人员可以大大减少； 4 分出一部分人员从事故障研究与分类， 对知识与经验进行归纳与总结； 4 利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。 四、实施bpr后的企业管理 1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一） 2、客观设置了流程中的岗位 3、清晰描述了各岗位的职责 4、完善了保证职责有效完成的制度体系 5、建立了考评岗位工作情况的定量指标体系 这就是建立了企业管理白皮书 四、实施bpr后的企业管理 组织机构的特征 1、在erp系统的支撑下，建立了面向“流