IT商业价值倍增的源泉：业务与技术的融合

1、it商业价值倍增的源泉：业务与技术的 融合 议题议题 1. 高级管理人员面临的问题高级管理人员面临的问题 2. 中国企业中国企业it支出现状支出现状 3. 在五个管理领域创造价值在五个管理领域创造价值 4. 战略路线图战略路线图 5. 你准备好了吗你准备好了吗? 利润利润 10% 100% 0% 典型的公司典型的公司 支出占营业收入的比例 50% ceo的问题的问题: it如何从业务投资中 加倍获益? 快速增长 卓越的运营 重新部署业务 成本功效成本功效 3% it投资投资 87% 业务投资业务投资 实现商业价值 高级管理人员面临的问题高级管理人员面临的问题 ceo和和cio的需求是一致的的需

2、求是一致的 vp bubu cio itititit it 伙伴 cio的需求的需求 掌控、整合复杂项掌控、整合复杂项 目目 实现商业价值实现商业价值 管理共有管理共有it采购采购 融合融合: 领先的企业如何利用领先的企业如何利用it将投资回报率最大化将投资回报率最大化 业务与技术的融合业务与技术的融合 e = bt2 融合从业务投资开始（ b），结合来自于it的倍 增效果（ t2）创造出创新与成长的动力（e) 业务与技术紧密结合业务与技术紧密结合 认识到成长与创新的关系认识到成长与创新的关系 从从it投资中成倍获益投资中成倍获益 it不是简单的运营工具不是简单的运营工具 什么是融合什么是融合

3、? 业务业务 技术技术 议题议题 1. 高级管理人员面临的问题高级管理人员面临的问题 2. 中国中国it支出现状支出现状 3. 五个管理领域创造价值五个管理领域创造价值 4. 战略路线图战略路线图 5. 你准备好了吗你准备好了吗? 中国企业的信息技术应用水平还处于起步阶段中国企业的信息技术应用水平还处于起步阶段 中国企业中国企业国际领先企业国际领先企业 it 组织 系统架构 基础设施 区域it组织各自为政 存在it支出过多的倾向 对新系统和技术缺乏 协调 it覆盖达到25% it基础设施采购效率 不高 供应商多，缺乏管理 指导原则 采用集中控制 建立正规管理流程 采用标准架构 现有系统初步合理

4、化 it覆盖达到50% 整合基础设施，技术 标准化 建立供应商管理指导 原则 it组织能有效支持不 断变化的业务目标 应用系统和数据全面 整合 it覆盖达到75% 企业各级各层均能 对供应商实行有效 管理 资料来源：“阶段理论：各层次it采用和组织学习框架”，哈佛商学院; ibm analysis; 阶段阶段 1: 1: 启动启动 阶段阶段 2: 2: 扩展扩展 阶段阶段 3: 3: 控制控制 阶段阶段 4: 4: 整合整合 缺乏集中控制 没有明确的管理流程 满足低层次业务流程 的自动化 it覆盖达到10% 极少的it基础设施 可以选择的供应商 极少 it it 成熟度成熟度 中国的中国的it

5、支出远低于全球水平，而且以投资硬件为主支出远低于全球水平，而且以投资硬件为主 sources: asia pacific it spending 2004-2008 forecast; worldwide it spending, 2002-2007: the worldwide black book, 2003, idc; the world factbook:/cia/publications/factbook/rankorder/2001rank.html; gartner 2004 it spending and staffing survey res

6、ults; it china it forecast 2004 -2008, idc; ibm analysis. 中国中国: 2004年年it支出占支出占gdp的比例的比例$ 明细明细 硬件硬件 软件软件 服务服务 68% 11% 21% 38% 21% 41% 中国中国全球全球 中国与美国各行业中国与美国各行业it支出的差距支出的差距 2004年美国各行业年美国各行业it支出支出 source: gartner 2004 it spending and staffing survey results; it china it forecast 2004 -2008, idc; ibm an

7、alysis ibm对中国市场的观察对中国市场的观察 电信 科技 金融 政府 医疗 流通 运输 制造 电子 石油 it支出占收入的比例% 0%5%10%15% 中等水平的中等水平的 it 支出支出 例如例如: 电信业电信业 5-7% 偏下水平的偏下水平的 it 支出支出 例如例如: 制造业制造业 1% 将近将近50%50%的中国电子企业对的中国电子企业对itit投资现状不满意投资现状不满意 中国本土电子企业中国本土电子企业 (2005)(2005)在中国的外国和台湾电子企业在中国的外国和台湾电子企业 (2005)(2005) source: ibm china institute for bu

8、siness value (2005) “对你的企业现有对你的企业现有itit投资状况满意度如何投资状况满意度如何?”?” 满意 33% 不满意 50% 非常不满意 0% 未回答 17% 非常满意 0% 满意 57% 不满意 29% 非常不满意 0% 未回答 14% 非常满意 0% 议题议题 1. 高级管理人员面临的问题高级管理人员面临的问题 2. 中国中国it支出现状支出现状 3. 五个管理领域创造价值五个管理领域创造价值 4. 战略路线图战略路线图 5. 你准备好了吗你准备好了吗? 对中国企业来说的五个关键管理领域对中国企业来说的五个关键管理领域 v. 实现业务导实现业务导 向的向的it绩

9、效考核绩效考核 iv. 采用企业体系架构采用企业体系架构 最大化最大化it的效力的效力 i. it参与业务战参与业务战 略的制定而不只略的制定而不只 是执行工具是执行工具 ii. 业务与业务与it组织全面组织全面 协作协作 iii. 商业化的商业化的it投资投资 方法方法 业务与技术的融合：业务与技术的融合： 五个管理领域五个管理领域 #1: 领先企业将业务和领先企业将业务和it战略紧密结合获得最大化的技术效用战略紧密结合获得最大化的技术效用 业务战略业务战略 it战略战略 it计划计划 it执行执行 传统方法传统方法 业务战略业务战略it战略战略 it执行执行 领先实践领先实践 制定业务与i

10、t战略过程被人为分割 it仅 仅作为工具支持业务战略的执行，而不是 参与制定 同时考虑并制定业务战略与it战略 it作 为业务的驱动因素，参与并影响业务战 略的制定 it计划计划 #1: 业务与业务与it战略紧密结合的最佳实践战略紧密结合的最佳实践 信息技术参与业务战略制定，而不再只是执行业务战略的工具。 开发、寻找、管理企业各种信息技术应用组合与能力 应用信息技术，探索新的商业模式，满足客户的真正需要 运营计划应支持整合的业务与it战略 管理和改进战略，使之与不断变化的技术相适应 1. 2. 3. 4. 5. source: eliminating the strategic blind s

11、pot: technology-driven business strategy spurs innovation and growth, ibm, 2004 #2: 领先企业通常组建一个跨职能决策小组，负责企业领先企业通常组建一个跨职能决策小组，负责企业77 的的it购买决定购买决定 source: ibm 跨职能决策小组 77% it it 驱动驱动 购买购买 行为行为 12 it导向导向 比例比例 14%29% 业务主管业务主管委员会委员会ceo 345 10%13%8% 业务导向业务导向 业务驱动业务驱动业务业务 67 17%9% #2: 业务部门与业务部门与it的紧密结合对实现投资回

12、报是非常必要的的紧密结合对实现投资回报是非常必要的 it 部门部门 cio it经理: -应用 -基础设施 -架构 -等等 vendor management hr management application/ service delivery demand management architecture policy it budgeting it strategy 业务部门业务部门 it人员人员 用户用户 部门主管部门主管 联合管理委员会联合管理委员会 -it战略 -it预算 服务水平协定服务水平协定 it 流程流程 对环境作出积极响对环境作出积极响 应应 发挥核心技能发挥核心技能 #2

13、: “联邦制联邦制”是许多是许多it组织的模型组织的模型 集中式集中式 it 分散式分散式 it 联邦式联邦式 it 反应迟钝反应迟钝 业务部门不承业务部门不承 担责任担责任 不由业务部门不由业务部门 控制控制 过多的集团整体成本过多的集团整体成本 混乱的混乱的it标准标准 重复劳动重复劳动 缺乏协作及整合缺乏协作及整合 it观点和领导力观点和领导力 统筹架构统筹架构 规模经济规模经济 通用标准通用标准 关键技能关键技能 用户决定用户决定it优先级优先级 业务部门责任制业务部门责任制 满足业务部门需求满足业务部门需求 联邦制享有联邦制享有it资源集中及适当分散的双重优势资源集中及适当分散的双重

14、优势 #2: 领先企业采用三种指导原则领先企业采用三种指导原则 大部分计算在it外完成。在美国，只有少于30 的it花费计为it预算，甚至有些业务部门拥有企 业级应用。 随着it资源分散的加剧，贯穿企业的应用及数据 依赖架构来联结。 1.业务部门拥有核心 应用 2.集中式it架构 3.集中管理共享资源 共享资源应在企业级或业务部门集中管理，例如： 外包、应用、数据库及网络基础设施。 #2: 案例案例 一个中国企业在国内一个中国企业在国内8个区域设有分公司，拥有个区域设有分公司，拥有 分散的业务和分散的业务和it管理形式管理形式 source: ibm china it it it it it

15、it it it 分散的业务和分散的业务和it管理形式管理形式 部门部门 1部门部门 2部门部门 3 三块主营业务三块主营业务挑战挑战 分公司分公司it组织主组织主 要受分公司管理要受分公司管理 分公司分公司it组织要组织要 支持当地的三个支持当地的三个 业务部门的需求业务部门的需求 部门之间缺乏协部门之间缺乏协 同效应同效应 #2: 案例案例 集中管理的集中管理的it提高了企业内部的协同效应提高了企业内部的协同效应 向联邦制向联邦制it模式转型模式转型 集中集中it组织组织 核心应用 it基础设施 企业架构 分公司分公司it组织组织 少于20%的核心应用本地化 非核心应用 桌面系统与网络的维

16、护 核心核心it职能与公共应用逐步统一到职能与公共应用逐步统一到 一个集中的一个集中的it部门部门 分公司b分公司a分公司c ititit 总公司 集中集中it组织组织 source: ibm it投资管理最佳实践投资管理最佳实践 #3: 领先企业使用组合管理作为领先企业使用组合管理作为it投资管理工具投资管理工具 责任义务责任义务 清晰的角色清晰的角色 与职责定义；与职责定义； 辅以公平的辅以公平的 绩效考核奖绩效考核奖 惩办法惩办法 联盟联盟 确保业务与确保业务与 技术的一致技术的一致 性性 项目控制项目控制 管理与控制管理与控制 同时进行的同时进行的 多个项目多个项目 项目管理项目管理

17、保证每一个保证每一个 项目的成功项目的成功 实现价值实现价值 实现项目价实现项目价 值并且在企值并且在企 业内部获得业内部获得 认可认可 基于战略目基于战略目 的与依赖关的与依赖关 系管理项目系管理项目 组合组合 组合管理组合管理 业务情景分析可以量化业务情景分析可以量化it投资成投资成 本与效益，并帮助企业作出恰当本与效益，并帮助企业作出恰当 的决定的决定 #3: 组合管理的一项关键内容是好的项目控制和管理组合管理的一项关键内容是好的项目控制和管理 项目控制和管理项目控制和管理 概念设计概念设计计划计划开发开发验证验证展示展示 go no-go redirect go no-go redir

18、ect go no-go redirect 测试结果 客户满意度报告 修改计划 服务水平协议 架构兼容性报告 确定的技术方案 测试计划 沟通与培训计划 初始的项目计 划与业务情景 分析 确定的项目计 划与业务情景 分析，内部合 同 在it规划基础 上的项目定义 描述 it管理委员会 项目管理办公室 专注于核心竞争力非核心业务进行战 略外包 获得可以量化的企 业效益 全球领先企业全球领先企业 #3: 行业领先企业出于对加强核心竞争力和清晰的企业效益行业领先企业出于对加强核心竞争力和清晰的企业效益 考虑而采用外包考虑而采用外包 专业化企业专业化企业战略外包战略外包企业效益企业效益 企业内部对核心与

19、辅助 业务活动的界限没有战 略性评价 it外包决定通常没有集 中评估：没有应用业务 情景分析 没有评估企业效益的服 务基准线和衡量标准 普通中国企业普通中国企业 比较比较 #3: it战略外包实例战略外包实例 it组织组织 管理 设计购买销售制造 合作伙伴合作伙伴 管理 设计购买销售制造 核心竞争力核心竞争力 非特色部分非特色部分 it战略 按业务程序配置it资源 it程序/项目管理 企业架构 战略伙伴管理 it运作（战略上的） 应用设计 系统集成 软件开发 打包执行 it运作 (日常的) 举例 each appl i cati on requi res m ul ti pl e i nter

20、faces a si ngl e change m ay entai l m any m odi fi cati ons t he num ber of i nterfaces grow s l i ke the square of appl i cati ons connected point-to-point integration each appl i cati on tal ks to the broker vi a standardi zed m essages a change affects onl y a si ngl e i nterface sem anti c com

21、pl exi ty has been reduced and grow s onl y l i nearl y w i th the num ber of appl i cati ons standards based integration brokered point-to-point integration each appl i cati on tal ks to the broker vi a appl i cati on speci fi c m essages a change affects onl y a si ngl e appl i cati on and the bro

22、ker wi thi n the broker, m appi ng i s sti l l poi nt-to-poi nt sem anti c com pl exi ty has been central i zed, but not el i m i nated (joachim frank) 网络网络 / 中间件整合中间件整合 对外网关对外网关 传统模式传统模式 “点对点点对点” 连接连接 each appl i cati o n requi res m ul ti pl e i nterfaces a si ngl e change m ay entai l m any m o d

23、i fi cati o ns t he num ber o f i nterfaces gro w s l i ke the square o f appl i cati o ns co nnected point-to-point integration each appl i cati o n tal ks to the bro ker vi a standardi zed m essages a change affects o nl y a si ngl e i nterface sem anti c co m pl exi ty has been reduced and gro w

24、s o nl y l i nearl y w i th the num ber o f appl i cati o ns standards based integration b rokered point-to-point integration each appl i cati o n tal ks to the bro ker vi a appl i cati o n speci fi c m essages a change affects o nl y a si ngl e appl i cati o n and the bro ker wi thi n the bro ker,

25、m appi ng i s sti l l po i nt-to -po i nt sem anti c co m pl exi ty has been central i zed, but no t el i m i nated (joachim frank) 灵活的、可扩展的架构灵活的、可扩展的架构 新模式新模式 #3: #3: 中国中国企业面临巨大的整合挑战企业面临巨大的整合挑战 #4: 企业架构可以简化复杂性并带来更多的业务效益企业架构可以简化复杂性并带来更多的业务效益 企企业业架架构构 业务业务架架构构 数数据架据架构构应应用架用架构构 技技术术架架构构架架构构管理模型管理模型 企业

26、技术框架 应用功能模型 业务流程架构业务信息架构 应用架构框架 业务组织模式 提供企业it蓝图 整合应用和数据 建立统一的信息技术建设原则与标准 快速设计解决方案并实施 减少重复和浪费 减少维护费用 关键效益关键效益 举例举例 #5:#5:企业必须采用以业务为导向的企业必须采用以业务为导向的itit绩效衡量方法绩效衡量方法 sources: ibm analysis; the strategic enterprise it budget realities, aberdeen group, 2004 衡量方法衡量方法it职能活动职能活动 可衡量可衡量it活动活动与业务相关的与业务相关的 it活

27、动活动 服务水平服务水平 范围范围举例举例 可衡量it活动 系统正常运行时间 处理的交易数量 it部门月运营成本 与业务相关的 it活动 员工满意度 客户获得率 库存水平 服务水平 it预算与服务质量 系统响应时间 系统安全性能 中国企业中国企业it组织往往组织往往 关注此类型绩效关注此类型绩效 实现业务与技术融合实现业务与技术融合 的企业更多关注此类的企业更多关注此类 型绩效型绩效 #5: 领先的中国企业还处在试验阶段实施并不容易领先的中国企业还处在试验阶段实施并不容易 采用采用 “平衡式计分卡平衡式计分卡” 将将it与业务表现相连与业务表现相连 标准的关键业绩指标标准的关键业绩指标 (kp

28、i) 服务水平协议服务水平协议 高级管理人员的支持高级管理人员的支持 旧观念的改变旧观念的改变 太多关键业绩指标太多关键业绩指标 建立绩效激励体制建立绩效激励体制 数据可用性和精确性数据可用性和精确性 新的新的it业绩衡量系统业绩衡量系统实施中的挑战实施中的挑战 议题议题 1. 高级管理人员面临的问题高级管理人员面临的问题 2. 中国中国it支出现状支出现状 3. 五个管理领域创造价值五个管理领域创造价值 4. 战略路线图战略路线图 5. 你准备好了吗你准备好了吗? itit战略是将业务与战略是将业务与itit融合的第一步融合的第一步 1. 分析与愿景分析与愿景 current state a

29、nalysis it visioning & business alignment 2. 策略制定策略制定 scenario development and evaluation 3. 建立战略性路线图建立战略性路线图 program set up program portfolio investment analysis program planning gap analysis conceptual architecture it organization 业务战略业务战略 行业与技行业与技 术趋势术趋势 环境现状环境现状 业务优先级业务优先级 具体愿景具体愿景 最佳实践最佳实践 it现状

30、现状 现状分析现状分析 it愿景与业务愿景与业务 协调协调 it组织组织 概念上的概念上的 架构架构 情景分析与评估情景分析与评估 差距分析差距分析 项目组合项目组合 投入分析投入分析 项目规划项目规划 项目启动项目启动 牢固的牢固的itit战略能为中国企业带来更多益处战略能为中国企业带来更多益处 战略战略 组织组织 it投资投资 企业架构企业架构 衡量标准衡量标准 业务与业务与it战略之间的紧密联系战略之间的紧密联系 定义清晰的业务与定义清晰的业务与it职责职责 对对it项目进行顺序排列以产生最大化的业务影响项目进行顺序排列以产生最大化的业务影响 统一的企业统一的企业it蓝图蓝图 以业务为导

31、向的以业务为导向的it衡量标准衡量标准 agenda 1. 高级管理人员面临的问题高级管理人员面临的问题 2. 中国中国it支出现状支出现状 3. 五个管理领域创造价值五个管理领域创造价值 4. 战略路线图战略路线图 5. 你准备好了吗你准备好了吗? 你是否做好了融合的准备你是否做好了融合的准备? ? 融合程度测试融合程度测试 ?总分总分 4. 企业架构企业架构 3. 采用商业化的采用商业化的it投资投资 方法方法 2. 业务与业务与it组织的融合组织的融合 1. 业务与业务与it战略的融合战略的融合 4. 以业务为导向的以业务为导向的it绩效绩效 考核考核 得分得分 (5=高融合度高融合度)

32、 是是不不 12345 12345 12345 12345 12345 “最终存活的，最终存活的， 既不是最强壮的，既不是最强壮的， 也不是最聪明的，也不是最聪明的， 而是对变化反应最快的。而是对变化反应最快的。 达尔文达尔文“物种起源物种起源” alan beebe 谢谢 谢谢 copyright ibm corporation 2005 ibm global services & business consulting services 如何制作优美的ppt 商务ppt制作知识介绍 copyright ibm corporation 2005来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下

33、载38 设计理念 有效沟通、视觉美化、设计原则 文字优化 突出主题、比例协调 图片美化 寻找图片、用活图片 动画特效 动画特效介绍、动画设计原则 1 2 3 4 copyright ibm corporation 2005来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载39 常见的ppt制作流程 39 每天工作这么忙？哪有时间折腾ppt? copyright ibm corporation 2005来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载40 确立制作ppt的主题，要点：主题即结果！ 确立制作步骤、内容表述顺序，要点：逻辑层次分明 收集制作所需的资料素材，要点：符合主题 按构图原则

34、排版，要点：符合法则 简约而不简单，要点：简 完整的ppt 制作流程 确定 主题 组织 素材 3 构思 逻辑 2 系统 排版 4 持续 优化 5 1 copyright ibm corporation 2005来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载41 设计理念 有效沟通、视觉美化、设计原则 1 ppt的用途 产品介绍？ 公司介绍？ 工作汇报？ 分析报告？ 培训课件？ . copyright ibm corporation 2005来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载42 设计理念 有效沟通、视觉美化、设计原则 听 众 的 三 个 障 碍 没兴趣没兴趣 没看懂没看懂

35、没印象没印象 copyright ibm corporation 2005来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载43 马云，1964年10月15日，浙江省杭州 市人，阿里巴巴集团主要创始人之一。 现任阿里巴巴集团主席和首席执行官， 他是福布斯杂志创办50多年来成为 封面人物的首位大陆企业家，曾获选为 未来全球领袖。 除此之外，马云还担任软银集团董事、 中国雅虎董事局主席、亚太经济合作组 织（apec）下工商咨询委员会(abac) 会员、杭州师范大学阿里巴巴商学院院 长、华谊兄弟传媒集团董事。 copyright ibm corporation 2005来自来自 中国最大的资料库下载

36、中国最大的资料库下载44 你看了什么感受？ copyright ibm corporation 2005来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载45 70% 大脑偏爱图形 视觉思维 copyright ibm corporation 2005来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载46 copyright ibm corporation 2005来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载47 入目三分印象深刻个性张扬 copyright ibm corporation 2005来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载48 大脑偏爱简洁 copyright ibm corporation 2005来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载4