杨庄煤矿人力资源管理调研汇报材料

1、杨庄煤矿人力资源管理调研汇报材料近年来，为有效开发、充分利用、合理调配现有的人力 资源，我们结合实际，多措并举，科学管理，成功破解了人 力资源管理中的“瓶颈”问题，既满足了安全生产的需要， 减少劳动用工，提高了生产效率，具体情况汇报如下。一、五年来概况20XX年来，针对我矿人员多、机构臃肿等情况，采取有 效措施，减少劳动用工 2180人，生产积极主动，效率大幅 提高，具体见下表。年份调入新职工调出解除退休病故伤亡冈位 减员20XX 年7483773631420174820XX 年212611786925013151120XX 年1311285492767241920XX 年2177234323

2、73030620XX年1-4月份13091366720196合计7549875423311444542180年份产量（万吨）全员效率（吨/人）收入（元）20XX 年180.09381.144297220XX 年200.19442.95160020XX 年192.07451.196211220XX 年226.67535.236897620XX年1-4月份80.75合计879.77二、减员提效的具体做法 我们紧紧依靠科技手段，两眼向内，强化管理，收到很 好效果。（一）源头控制，定编定员。 我们根据岗位需要，实行 定编定员管理，对超编单位正职劳务工资与超员人数挂钩考 核，每超一人，扣减单位正职劳务工

3、资 2%。政策上严格执行 “增人不增资、减人不减资”，鼓励各单位尽最大限度减少 劳动用工，增加职工收入。180 人。（二）依靠科技，提升效率。 按照集约化生产的要求， 优化生产布局，收缩战场，减少采区活动采区 2 个。 生产格 局由“三综一炮”转变为“三综”，减少劳动用工 掘进工作面实行后运机械化，彻底改变了车皮出货的传统， 降低了职工劳动强度；积极推广应用远程集中控制技术、视 频监控等新装备，提高信息化、自动化水平，减少岗位用工 446 人。20XX年以来，解除了 233人劳 干了队伍。（四） 搭建舞台，支援新区。 为更好的发挥优秀人才作 用，我们积极搭建舞台，在加强宣传的同时，结合矿井实际

4、 定有效措施，凡主动赴新区工作的，一律给予物资奖励。（三）严明纪律，精干队伍。 在完善各项制度的同时， 把电子考勤、人员定位、视频监控等与人工考勤相结合，强 化监管；每月对违反劳动纪律的，下达黄牌警告限期整改； 未整改的，调到武保科待岗并进行准军事化管理培训；培训 无效，按程序解除劳动合同。 动合同，维护了纪律的严肃性，精20XX年以来，有754名职工支援新区建设。（五）政策引导，退养分流。 按照集团公司内部退养分 流政策的要求，针对我矿职工素质参差不齐的现状，制定了内部退养补贴政策，凡鼓励符合内部退养条件的职工，从审 批之月起至20XX年年底每月补助 500元并给予一次性补助。 20XX年以

5、来，先后有 755人办理了内部退养手续。三、人力资源现状 今年以来，我们按照上级定员要求，积极作为，到 4 月。 四是历史遗留问题。 原福乐定底在岗职工 3810 人，与定员相比超员 41 人。人员结构、历 史遗留问题等一定程度制约了减人提效工作的开展。 一是女 工多。 我矿现有女工 512 人，占全矿职工的 13.44%。二是年 龄大的职工多。 尤其是采掘、辅助单位职工，由于井下作业 环境的特殊性，职工体力、反应能力下降，不能适应井下岗 位工作的需要，成为安全管理上的隐患人。 三是有病的多。 由于种种问题，患有精神疾病、身体残疾、老工伤以及患有 癌症、脑血栓等疾病的特殊群体，严重威胁到矿井安

6、全生产 和职工队伍整体能力的提升 公司转入 100 多人劳务工，符合退休年龄，但由于缴纳养老 保险时间不够，无法退休；个别职工年龄与挡案不相符，实 际年龄大， 档案年龄小。 五是后勤负担重。 随着企业的发展， 工人村的面积越来越大。目前，我矿居民有 9600 多户，保 洁面积增加至 29 万平方。四、现行的人力资源管理模式 目前，我们把岗位“动态定员、动态考核”与内部市场化相结合，在充分运用内部市场价值规律和经济“杠杆” ， 借助市场的自我调节功能，实现人力资源的优化配合，使生 产和管理过程中的每一个环节、每一道工序、每一个人、每 一件事都处于受控状态。由于内部市场需求关系发生了变化，各单位开

7、始算经济 账、算效率账，管理模式由“人海”战术向“精干、高效”增人”226.67 万吨。上转变，合理工序安排，优化劳动组织，最大限度地减少用 工。尤其是在工作安排上， 从以往的 “增人”、“减量”向 “减 人”、“增量”转变，职工工作的积极性、主动性得到充分发 挥，原煤产量再创新高，达到五、老弱病残人员安置 针对这一突出问题，我们积极应对， 首先对 长病、长伤 的，联系医院统一对 60 余名长病、长伤职工进行集中鉴定， 经鉴定不能上岗工作的，纳入长病、长伤统一管理，最大限 度消除安全隐患和稳定隐患。 其次， 对不能适应岗位需求或 无法胜任岗位工作需要的，及时进行转岗培训，转岗后仍不 能胜任岗位

8、工作的，必须退出工作岗位，武保科待岗培训； 第三， 采掘、辅助单位井下岗位职工年满 53 周岁的必须进 行转岗，调至地面培训合格后，有 20 余名职工劳务输出至 物业科、物管科。六、后勤富余人员利用 为充分利用好后勤富余人力资源，我们从物业科、水电 科、社区中心等单位抽调 133 余人，长期承接杨柳矿选矸、 浴池等工作；组织短期劳务输出 378 人，承接刘店矿综采工 作面的安装、 生产及李楼实训基地的安装工程， 锻炼了队伍， 外树了形象。目前，我矿积极筹备，组织力量，全力做好海 孜矿综采工作面安装工程。七、扎实推进内部市场化管理 我们充分发挥内部市场的激励作用，克服了内部管理机 构臃肿、缺乏活

9、力的弊端，激活了各生产要素。（一）二级市场，源头管理一是产品市场， 实行工程承包制。 根据工作面综合情况， 与施工单位签订承包协议，优质优价，劣质劣价； 二是服务三是电力市场， 实行计量考核。井下根据市场， 无量可计、无法考核的，实行固定岗位收购，增人不 增资，减人不减资。有量可计的，如机电安装、工作面安装 拆除等，实行单项工程承验收制。运输、提升、测气等有偿 服务，按量计价； 生产计划安排，下达考核计划。地面根据气候变化，下达使 用计划，节奖超罚 1:1 兑现，杜绝浪费现象的发生； 四是维 修、加工市场， 向矿或其他单位提供设备维修或自制加工产 品等，挣取收入； 五是物资市场， 部室承包与单

10、位承包相结 合，自主经营，自负盈亏，奖罚 1:1 兑现，班队长以上管技 人员占 70%，职工占 30%； 六是安全市场， 安监员对施工现 场工程质量、职工的不安全行为等进行监督检查挣取当班劳 务收入。（二）三级市场，科区管理 各单位完善了科区、班组（施工小组） 、个人考核体系、 价格体系等，并按照“量入为出、留有余地”的原则，将劳 务费、质量、安全、材料等纳入三级市场工程二次发包之中， 与各班队长、 包队管技人员签订目标责任书， 严格考核兑现。 同时，将后勤及辅助人员编入各班组，纳入产品综合单价之 中，通过服务挣取收入，工作量由各班组考核支付，出现影 响的进行赔付。（三）四级市场，过程控制 每

11、班工作量由队指派的验收员进行验收核算，按照发包 协议算出当班市场化收入，填写班组验收单；职工根据自己 当班提供的工作量，算出当班挣得的收入，填写日卡，经班 长、跟班人员、值班人员审核后计入个人收入，出现异议的 由仲裁小组进行仲裁。（五）监督到位，阳光操作各班组、施工小组当班分配的市场化收入，由人资源科 核算员到各单位收集整理，在 24 小时内对照定位、指纹考 勤等进行审核，上墙公开。 48 小时内上网公开，接受监督。 同时， 各班组、 施工小组岗位职工市场化收入不得低于90%，剩余部分作为二次分配。八、整合优化人整理资源 一是整合部门，优化流程。 根据集团公司定员标准，结 合我矿实际，对现有的

12、部门进行整合。通过整合，机关部门 减少 3 个、地面及后勤单位减少 3 个、生产及辅助单位减少 1 个。二是理顺职能，提高效率。 我们按照 “一专多能、一 岗多责、精干高效”的原则，对现有的单位职能进行整合、 人员进行调整，建立了“大采掘、大辅助、大后勤”的管理。 大采掘。 为采掘工作面服务的（除阶段车场以内、主运系统 以外），轨道、链板机、皮带机、风水管理及小眼等安装、 拆除、维护，全部纳入采掘科区，实行属地管理； 大辅助管 理，将运输区钉道队、 通风区管子组人员纳入保运二区管理， 建立综合安装、拆除队伍，为承揽外委机电安装、拆除工程 锻炼队伍；将设备库划入机电维修区管理，使设备供给、维 修

13、步入科学化轨道。 大后勤管理。 将采掘单位下料人员进行 转岗培训，充实到生产一线。物料的装卸工作，本着“谁保 管、谁维修、谁装卸、谁受益”的原则，建立内部物流市场。 物管科负责钢带、锚杆、黄沙等物料装卸，四铁、设备等由 机电维修区负责装卸后，由运输区转运至施工单位阶段车 场，交使用单位。大后勤管理实施后，分流采掘、辅助单位 下料人员 71 人。九、建议20XX年我矿安全、生产任务、减人提效等方面任务重，困难多，压力大，需要集团公司大力支持，协调解决以下几 个方面的问题。一是劳务输出问题。 目前，我矿老弱病残多、女工多， 岗位有限。尤其是采掘、辅助单位 53 岁以上的职工，我们 准备将他们继续转入劳动力市场培训，合格后，实行劳务输 出。同时，我矿大辅助管理格局已形成，安装队伍技术力量 雄厚，完全能够生产皮带、工作面、绞车等安装拆除工程。 请集团公司给予协调新区扩大