面向未来的培训课件

1、1,学习建议,认真听课 课前认真阅读资料和案例 多结合实际思考（解决问题） 交流（分享） 积极参与课堂讨论,2,授课教师 朱平利,第一章 面向未来的培训,3,管理是严肃的爱 培训是最大的激励,4,管理是严肃的爱。 牛根生 【语出：管理是一种严肃的爱。 西洛斯梅考克（美国国际农机商用公司董事长）,5,为什么越来越多的企业关注培训,竞争力的压力 随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要,企业竞争的本质是人才的竞争： 据调查82%企业总经理认为企业员工技能

2、明显不足； 几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境。对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍,6,松下幸之助论培训 一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代经济社会大背景下的“杀手锏”，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对培训置若罔闻。,7,名 言,培训很贵，不培训更贵。 松下幸之助 在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？ 摩托罗拉总裁 培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会

3、获得更高的生产率和更大的获利能力。 人力资源管理教授蒙迪和诺埃 企业的成功：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。,8,一流企业的培训观,美国每年培训费用支出550亿美元 惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元 华为一年员工培训费用近2亿人民币 联想一年培训费用1-2亿 国内其他企业？ 持续成功的企业无不在培训上投入巨大,而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力,9,摩托罗拉学习政策：每人每年40小时；电子教学：30%（2001年）和50%（2003年）,中国区可提供中文课程达170门,英文课程600,2000年,与公司的领导力办公室及组织优化部联合组成了领导学习与业绩优化部。 提

4、供的业绩解决方案将有助于摩托罗拉客户,供应商及事业部在市场上获得更大的份额。,1980年成立于美国摩托罗拉总部,为摩托罗拉员工提供接受继续教育的机会, 摩托罗拉公司不可缺少的一部分. 公司变革的推动者,企业大学中的佼佼, 全球性的组织，有15所大学，100多处分校，遍布二十四个国家。,摩托罗拉大学简介,10,员工培训投资回报,国外有关统计资料表明，对职工教育投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50。 许多国家用于人力资本投资的力度正在加大。发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为6.5%，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5.7%。 美国麦当劳为培训员工专门建

5、立了一所培训大学，IBM公司近几年花费几千万美元用于员工培训，大通曼银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据，在其规定上有一条：凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇。海尔大学始建于1999年12月26日，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。据冶金部的统计，鞍钢开展继续教育的投入产出比就达到1：20。,11,员工培训：你是我前进的动力世界企业500强,当今名列世界500强的绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视，企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额

6、的10，为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10。例如，美国惠普公司几万名员工，每周至少要有20个小时用于学习业务知识。这是为什么？,12,培训就是为员工竞争力“埋单” 世界企业500强,在组织内不论是元老还是年轻人，真正对员工关怀不是表现在小恩小惠上，而是让他们有竞争力。的确，让员工有竞争力，企业才能赚钱把利润回馈给员工。然而，如何让他们有竞争力呢？我认为就是学习，因为学习是最好的投资。 海尔首席执行官张瑞敏,13,培训就是为员工竞争力“埋单” 世界企业500强,促销代理商Einson Freeman（爱森公司）为其员工开设了一所“午间大学”，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家

7、亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资助。该公司的行政总监Jeffrey McIlnea（杰弗里）说：“我们将公司收入的2投入各项教育中去，员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。”,14,培训就是为员工竞争力“埋单” 世界企业500强,惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程。博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可

8、以去读一个，这样就更具竞争实力了。”,15,造物之前先造人。 松下幸之助 投资人才，就等于投资未来。 企业要发展，就必须提高员工的整体素质，就应该根据企业的具体需求，有针对性地设置相应的培训内容，通过实际工作及生活场景的演练，调整员工的积极心态和良好的行为习惯。有效地执行企业的经营策略。,投资培训是一种双赢行为 世界企业500强,16,员工培训：想说“双赢”并不容易,王雪莉，HR管理世界.企业培训，忧从哪里来？ 指出在员工培训产生的问题： 一、培养的得力员工，成为竞争对手的“帮凶” 在不少企业经常会出现这样的情况：公司对某些中高层领导者满怀希望，于是将其纳入重点培养对象，经过一段时间企业的精心

9、打造，受训者的工作成绩逐步让企业认同，也让同行业关注，同时在“不小心”中也成为竞争对手猎人的目标。在企业还未意识到需其工作及待遇作出调整、或者调整幅度不大之前，竞争对方便在高额薪酬、发展前景等的利诱下将其猎走。,17,员工培训：想说“双赢”并不容易,二、高额培训费及其成效不对等，企业得不偿失 企业中的培训费用向来不菲，每人每天的课程可能就需两千元以上，请讲师内培一次课程至少也需以万为单位来计算。拿销售培训来讲，由于较为实用，大部分企业都采取聘请讲师内培为主，一次课程少则两个小时，多则持续几天的时间，但在培训结束之后，大部分的员工还是会按照以前的工作方法办事，培训的成效很难表现出来。,18,员工

10、培训：想说“双赢”并不容易,三、培训并未调动员工积极性，效果不理想 有些公司站在一定的高度出发，力求将员工培养成为各方面的优秀人才，为员工制定一系列培训，并加之以强制手段，为此，员工对此非但不表示认同，还产生逆反心理。 某公司为生产型企业，某次聘讲了讲师来公司授课，主要课程为安全生产与管理、企业生产管理的成功案例分析、如何有效实施5S等，对于理论型知识，每次课程员工都听得很累，听完后也不知所云，除对部分课程感兴趣外，其它都没学到什么知识。,19,请你出主意如果你到一家公司应聘培训主管岗位，人资经理列出了当前企业中存在的三大问题，请问如何解决：,培养的得力员工，成为竞争对手的“帮凶” 高额培训费

11、及其成效不对等，企业得不偿失 培训并未调动员工积极性，效果不理想,20,员工培训：My heart will go on -500强企业,在最新的财富杂志公布的2005年世界500强企业中，排名前100位中竟然有11家零售连锁企业赫然在榜。这其中便有我们再也熟悉不过的美国沃尔玛（排名第1位）、法国家乐福（排名22位）和德国麦德龙（排名42位）三大零售巨人。究竟是什么原因造就了这些零售帝国的持续辉煌？追寻这些零售帝国巨人成长的脚印，我们也许可以发现并总结出令它们成功的许多奥妙和秘诀，例如沃尔玛始终如一的“天天平价”策略，家乐福严格的内部管理制度，麦德龙对会员管理的严谨与科学等等。,21,沃尔玛：

12、培训让员工都知道我们很重视他们,“我们想让员工知道：我们很重视公司的员工，对我们来说，他们非常重要，因为事实确实如此。” 沃尔玛创始人山姆.沃尔顿,22,沃尔玛：培训让员工都知道我们很重视他们,在培训内容上，沃尔玛采取的是全面培训。（入职培训、技术培训、岗位培训、领导艺术培训、海外培训等） 在培训方式上，沃尔玛采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳到框外思考”。 在培训创新上，沃尔玛开创了交叉培训方案。 在员工培训计划上，沃尔玛实行员工培训与发展计划 。（员工参与）,23,家乐福：培训造就“家乐福造”人才,首先，注重对员工经营理念的培训。 其次，同沃尔玛相比，家乐

13、福更加重视在职培训。 再次，在培训人员设置上，家乐福一般会在某个地区（如中国）依据职位层级和岗位，专门设立各层级个岗位的培训主管，全面负责该地区的培训工作。,24,麦德龙（Metro） ：将培训国际化进行到底,2004年11月1日，麦德龙在中国上海投资建设的“麦德龙中国培训学院”宣告正式启用。在麦德龙中国培训学院揭幕仪式上，麦德龙集团主席柯博涵博士介绍说，公司投巨资成立该学院的目的是为强化公司的企业文化并增强麦德龙现购自运品牌的一致性，为其全球的现购自运业务提供培训服务。这个设在上海的培训学院将与其他三个分别设在法国罗约蒙、德国杜塞尔多夫以及俄罗斯莫斯科的培训学院一起，共同承担起麦德龙自运国际

14、公司的全球培训任务。 麦德龙中国培训学院的课程分基础技能、专业强化和深造发展三个大类，主要为采购经理、商场经理、楼层经理、部门主管及客户咨询等人员提供丰富的理论与实践相结合的培训模块。,25,培训的力量是无穷的。 三位跨国零售巨人沃尔玛、家乐福和麦德龙在培训方面为无数中国零售企业树立了一个个很好的标杆，在感受培训带给它们员工活力与智慧的同时，我们中国的零售业者，我们中国的企业，是不是也该从中学习到点什么呢？,26,用心培训：“鸡肋”也可变“熊掌”？,用心培训让员工把事情做好。 把培训好的员工留住。,27,本章要求掌握的知识与技能,知识要求 培训的含义、内容 培训的意义、目的、条件。 作为人力资

15、源管理职能培训的重要性 不同战略的培训需求 培训体系设计的流程 未来培训的趋势和形式 技能要求 了解培训与相关概念的差异 掌握战略性人力资源管理的主要观点 设计有效的培训项目 知晓目前培训面临的挑战 了解国外企业培训的特点,28,基本内容,29,1.1 培训概述,培训的含义 培训的意义 培训的目的 培训的内容 培训的条件,30,一、培训的含义,培训的含义 培训（training）是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。 这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。 培训的目的在于让员工掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并让他们将这些知识、技能与行为应用于日常工作中。

16、,1.1 培训概述,31,一、培训的含义,（二）培训与相关概念的差异 培训与开发 培训在不同组织和资料中有不同的表述，如训练、发展、开发、继续教育等。其实培训是指培养和训练； 开发是指通过一定的途径使潜在的能力得到有效的呈现。,1.1 培训概述,32,一、培训的含义,（二）培训与相关概念的差异 培训与开发 不同点 培训侧重于企业通过外在需求增强员工的某些知识、技能，以适应企业发展的需要；开发则侧重于挖掘员工本身所固有的知识和技能，使这些知识和技能能够在企业发展中得到很好的运用，并能融入到企业发展中。无论是培训还是开发，都是企业的有意识、有目的的活动。 相同点 都是一种学习的过程；由组织规划；目

17、的是通过把培训内容与所期望的工作目标联系起来，促成个人与企业的共同发展,1.1 培训概述,33,一、培训的含义,（二）培训与相关概念的差异 培训与教育 从某种程度上说，培训也是一种教育。它属于成人终身教育的范畴，泛指组织对员工的培养与训练，即通过教学或实际操作等方法使员工的知识、技能、态度和行为有所改进，从而使其按照组织的要求较好地完成本职工作。 教育有广义和狭义之分。广义的教育是指人类社会的一切增进人的知识、技能，影响人的思想、观念，增强人的体质的活动。狭义的教育是指学校教育，它是一种有组织、有计划、有目的的教育环境。,1.1 培训概述,34,一、培训的含义,（二）培训与相关概念的差异 培训

18、与教育,1.1 培训概述,表1-2 培训与教育的比较,35,二、培训的意义,提高用人成本的使用效益 为企业造就人才，增加人力资本存量 树立良好的企业形象 提高员工对组织创新的认识，增强企业的生命力,使新员工尽快进入角色 提高员工工作绩效 改善员工工作态度，增强企业的稳定性 有助于提高和增进员工对企业的认同感和归属感,1.1 培训概述,36,三、培训的目的,员工培训的目的主要在于提高员工的知识和技能水平 对于管理人员而言，则是开发他们的管理技能 在企业人力资源的发展过程中，培训的目的也有比较大的变迁,1.1 培训概述,37,三、培训的目的,（一）新员工培训的目的 提高其对本企业的亲近感、信赖感和

19、归属感 消除由陌生所带来的不安心理 学习掌握本岗位必备的知识和技能 理解本企业的行为准则 顺利地实现角色的过渡和转变，从而树立起正确的社会观和职业观，培养合作与协调人际关系的能力等 （二）骨干培训的目的 提高他们对提高企业劳动生产效率的再认识水平 正确地认识自己在企业员工中的地位和作用，并以自己的工作行为去影响其他员工，以实现企业的生产经营目标 超前的知识和技能的培训以及对本企业的发展动态的了解，也是骨干培训要达到的目标,1.1 培训概述,38,三、培训的目的,（三）管理者培训的目的 要管理者正确掌握企业目标管理的方法、提高战略管理与经营管理决策必需的能力，正确处理解决管理工作中面临的问题 学

20、习未来管理者必需的知识和能力，正确树立全局观念，并对企业发展问题进行专题研讨 （四）全员培训的目的 要进行知识与技能方面的更新与发掘员工的创造力和创新精神 统一和规范全体员工的行为准则 强化岗位和责任意识，以提高企业的凝聚力和生产经营的整体效益,1.1 培训概述,39,四、培训的内容,（一）知识方面的培训 具备完成本职工作所必需的基本知识 了解企业的经营状况及发展战略、经营方针、规章制度、市场和竞争 懂得如何去处理工作中发生的一切问题 明确岗位职责，熟悉与其工作相关的技术领域的现状和发展 会如何节约和控制成本以提高企业的效益 培养和掌握一定的管理知识，如计划、组织、领导、协调、控制等 学习必备

21、的社会学理论知识，如激励理论、人际关系协调、社会政治文化、伦理道德等方面的相关知识,1.1 培训概述,40,四、培训的内容,（二）技能方面的培训 熟练掌握本工作岗位所需要的基本技能、技巧，包括熟练的工艺操作技能等 熟练地运用各种生产或管理技术去处理与本工作岗位相关的技能问题 学会在较为复杂多变的生产或经营管理情境中探明真相，提出解决问题的方案 积累适应工作环境中解决各类问题的经验 学会合作、沟通和创造性解决问题的能力，并做到理论联系实际 形成有意识、有条理地应用策略和程序对工作问题进行思考、计划、检查和评价的技能 学会运用经营管理技术、生产技术、工程技术、生产过程工艺技术等为企业经营效益服务,

22、1.1 培训概述,41,四、培训的内容,（三）态度方面的培训 认识自我，处理好个人与他人、个人与企业的关系，并建立自信心 如何正确地选择、分析和把握自己与企业的未来 如何确定并实现自我职业生涯的奋斗目标 如何看待自己的工作岗位、上级、下属和所属的企业或团队 如何看待和应对挑战、变化与责任 确立正确的人生观、价值观和工作责任心 学会以热情、友善的方式对待企业的客户和同事 培训协作的团队精神，构建良好的分工合作意识,1.1 培训概述,42,五、培训的条件,（一）培训原则 战略性原则 长期性原则 按需培训原则 践培训原则 样性培训原则,个人与企业共同发展原则 全员培训与重点培训相结合原则 反馈与强化

23、培训效果的原则,1.1 培训概述,43,五、培训的条件,（二）培训条件 高层管理者的支持 培训机构 合格的培训师 足额的培训经费 齐备的培训设施 完整的培训工作记录,1.1 培训概述,44,1.2 培训的战略地位,战略性的人力资源管理 作为人力资源管理职能培训的重要性 设计有效的培训项目 不同战略的培训需求 选择合适的培训战略 战略培训体系设计,45,一、战略性人力资源管理,（一）基于资源的企业观与战略性人力资源 只有稀缺的、有价值的、无法模仿的以及不可替换的资源才是能够提供持续竞争力的资源基础 （二）核心竞争力与战略性人力资源管理 Prahalad和Hamel:“技能和竞争力的集合，对企业竞

24、争成功有贡献的学习的堆积”。在核心竞争力当中包括“不同层次的人员以及功能” （三）动态能力理论与战略性人力资源管理 动态能力：企业使用资源的过程，特别是集成、重新配置、获得以及释放资源的过程，匹配甚至是创造市场变革,1.2 培训的战略地位,46,二、作为人力资源管理职能：培训的重要性,（一）人员配置战略 人员配置战略是有关公司到哪里寻找雇员、如何进行甄选以及确定雇员技能与某职位（临时、全职等）相匹配的决策。 （二）人力资源规划 人力资源规划包括确认、分析、预测和规划人力资源领域内的变革以帮助企业适应变化中的经营条件。 （三）工会化程度 （四）经理人员、员工和人力资源部门员工对培训活动的参与,1

25、.2 培训的战略地位,47,三、设计有效的培训项目,第一步 进行培训需求评估，明确是否需要培训 第二步 确保员工有学习培训内容的动机与基本技能 第三步 营造学习所必需的环境 第四步 确保受训者能将培训内容应用于实际工作当中 第五步 选择培训方法 第六步 评价判断培训是否取得了预期效果（财务收益）,1.2 培训的战略地位,48,四、不同战略的培训需求,集中战略（concentration strategy） 侧重于提高市场份额，降低成本或者使产品和服务保持鲜明的市场定位。 例如，西南航空公司采用的就是集中战略。它注重提供短途、廉价、密集的空中运输业务。公司只使用了一种类型的飞机（波音737），并

26、且不预留座位，不提供餐点。这使西南航空公司保持了低成本高利润的经营业绩。 内部成长战略（internal growth strategy） 侧重于新的市场和产品的开发、革新与联合,1.2 培训的战略地位,49,四、不同战略的培训需求,1.2 培训的战略地位,经营战略对培训的启示,50,四、不同战略的培训需求,外部成长战略（external growth strategy） 强调的是通过发展更多的经销商和供应商或通过收购以使公司进入新的市场领域 例如，通用电气公司作为照明产品和飞机发动机的生产商收购了经营电视通信的国家广播公司（NBC） 紧缩投资战略（disinvestment strategy

27、） 强调经营的财务清算和业务剥离 例如，通用磨粉厂（General Mills）最近卖掉了其餐馆经营部分,1.2 培训的战略地位,51,四、不同战略的培训需求,1.2 培训的战略地位,经营战略对培训的启示,52,五、选择合适的培训战略,如何决定一个最优的培训战略呢？ 通过一个简单的方法矩阵，我们可以得出相关的答案,1.2 培训的战略地位,53,五、选择合适的培训战略,（一）主要标准 学习目标的满足必须与组织的培训政策相协调。因而在选择培训战略时，如有必要，我们可以对学习目标做相应的修正。 第二个标准是由学到用的可转化程度 在符合上一标准的众多被选的培训战略中，我们要除去那些转化时间长或转化性差的战略，同时要判定转化时间短、转化性强的培训战略 第三个标准是组织对培训的反应 如果选择的培训战略能够得以顺利地实施，组织对此的反应必须认真加以考虑,1.2 培训的战略地位,54,五、选择合适的培训战略,（一）主要标准 培训资源是第四个要予以考虑的标准 其中很重要的一个元素就是组织内是否存在内在的学习机会 最后一个标准就是“与受训者相关因素” 在培训战略选择过程中充分考虑受训者的要求，可以使最终选择的培训战略得到广大受训者的