技术中心建设组织设计方法与案例课件

1、技术中心建设组织设计方法与案例,1,技术中心建设组织设计方法与案例,技术中心建设组织设计方法与案例,2,积极和消极的道德：2005年第9期读者,在以上22个对外援助最多的国家中，17个是欧洲国家，前12名全部是欧洲国家。为什么？这种现象与他们对贫穷的价值认知及其随后的制度建设有关。因为在欧洲国家有60%的人认为贫穷是环境所迫的，却只有29%的美国人这样看。只有24%的欧洲人同意贫穷是个人懒惰所造成的，却有60%的美国人认同这种观点。比较多的人认为贫穷是咎由自取，或者比较多的人认为贫穷是社会责任，这就决定了这个群体、社会或国家在该方面的基本制度。所以，才有欧洲国家的人民准许、或者要求他们的政府把

2、大量的钱财，花在离他们很遥远但是贫困交加的人们身上。上述现象实际上反映的是群体对某种事物的认知程度决定了该事物的制度建设、日常行为方式等，这是一种群体组织行为规律。,2003年各国外援的排名（以外援金额占该国GDP比重计算）,技术中心建设组织设计方法与案例,3,技术中心建设的思路、重要内容和流程,企业历史沿革与发展战略回顾,技术创新战略设计 技术创新目标的确定 技术方向选择 技术定位选择 技术获取方式选择 技术资源配置,技术发展机会分析,技术创新体系建立 创新组织模式选择 创新管理流程和项目运作规范 科技人力资源管理机制,技术创新能力分析,技术中心建设的一般思路、重要内容和流程,产品市场机会分

3、析,3,技术中心建设指导小组过程辅导,02年9月2428日,集中培训,02年11月27 03年04月01日,过程指导与研究,汇报报告整合、结稿,历史沿革与发展战略回顾,技术中心建设的思路、重要内容和流程,过往业绩分析,企业能力分析,市场竞争分析,技术中心技术选择 技术中心战略 技术中心技术目标 技术中心技术方向选择,技术中心组织设计 技术中心组织设计原则 技术中心组织设计,技术中心人力资源管理 技术中心岗位设置、工作分析、岗位评估、薪酬设计、绩效管理,技术创新是企业发展的原动力之一，技术中心是技术创新的发祥地与载体。,资料来源：CIEC分析、研究和总结,工作里程碑,03年02月27 03年4月

4、1日,02年11月27 03年01月24日,阅读资料、报告；调研与访谈,技术中心建设组织设计方法与案例,4,议 题,对一般组织的理解和认识 企业研发组织设计初始条件 对CNPC研发组织现状的回顾和理解,4,上篇：认识论,中篇：方法论,下篇：实践论,企业研发组织相关理论回顾 企业研发组织设计,CNPC研发整体布局 CNPC的案例与实践,研讨：专题与问题,企业核心能力的另一种定义：预测能力 + 执行能力,技术中心建设组织设计方法与案例,5,对组织的一般理解 = 盒子+工作汇报路线,总经理,研发经理,销售经理,生产经理,服务经理,财务经理,市场经理,组织远不仅止于上面的结构（图表中的盒子）以及工作汇

5、报关系,5,技术中心建设组织设计方法与案例,6,组织不仅仅是结构 因此从结构开始谈组织往往是片面的 结构本来就很难琢磨 它是复杂世界的一个简化 因此，不存在所谓绝对“正确”的结构 总归有所妥协,对组织这一议题的传统告诫仍值得一读,666,技术中心建设组织设计方法与案例,7,不存在绝对“正确”的结构,如果你将所有集权的部分分权，将所有分权的部分集权，你成为一个有远见的计划者,我们必须分权以去除那些瓶颈,我们必须集权以变得更有效,这人是管理天才！,资料来源：Dogberts Big Book of Business,一年后,为了提升而变革,备 份,7,不存在绝对“正确的”、“最好的”组织，只存在最

6、适合你的组织 “没有最好、只有更好！”,中庸之道：gloden mean 政治是妥协、组织也是妥协,技术中心建设组织设计方法与案例,8,组织理论与设计的基本定位,8,管理,组织,（管理的客体）,计划,组织,指挥,控制,（管理者的职能）,企业 事业 政府 军队 ,法约尔 德鲁克认为管理的五大基础：制订目标、组织、激励、评估与开发人才,协调,技术中心建设组织设计方法与案例,9,9,战略与组织结构的相互关系,经营环境,经营哲学,战 略,结 构,结构也影响战略： 战略制定权的分配 战略决策所需信息的收集和传递 战略实施中解决争端规则的确定 战略控制所需信息的提供,结构跟随战略： 有什么样的战略，就需要

7、 有什么样的结构与之匹配,未来战略的制定与实施,现行战略执行,管理是什么？福特与斯隆：两种战略，两种架构 （美）琼.玛格丽塔 南.斯通,技术中心建设组织设计方法与案例,10,亚当斯密,企业的本质是通过分工协作提高生产率,马克思,企业是社会生产力发展到一定阶段社会分工协作的结果,罗纳德科斯,企业的本质是以行政协调机制代替市场交易机制对资源进行有效配置的方式，“企业是市场的替代物”,詹森和麦克林,企业的本质是一组相互制约的契约关系网,巴纳德,企业（组织）本质上是一种意愿协作体。明确的目标、协作的意愿、良好的沟通,我们的观点,企业是一种自组织、矛盾结合体、有机体,企业（组织）的本质,不同的经济发展阶

8、段、企业不同的发展阶段、不同的角度看待企业，例如法律、制度经济学,企业不同于人的是，人是一个具有较强自适应能力和机制的复杂体；企业呢？管理的作用。,技术中心建设组织设计方法与案例,11,组织结构设计与管理的定义、层次、目的,组织设计与管理是指管理者为达到组织目标而对组织建立信息管理、权力和职责分配的正式体系的过程。通过组织设计，来规定组织成员的分工和协作，规定上下级间的关系和组织机构的划分；通过组织管理，保障实现组织的目标。,11,企业的组织可分为两个大的层次：第一个层次是以决策者、风险承担者和风险收益者构成的经营主体，规定其相互关系的经营制度构成的高层组织，即治理体制（结构）；第二个层次是负

9、责筹集资源、研究开发、生产、销售、行政服务及日常管理职能的机构及有关制度，即运行体制（结构）。,组织设计与管理的目的可归结为三点：一是选择合理的企业组织模式，使得企业能适应未来变化的环境；二是合理地配置组织要素，使得组织运行得更有效率；三是监督、控制运行过程，保障过程按照预期运行。,技术中心建设组织设计方法与案例,12,企业组织结构设计要解决的问题,所有者机构（国有资产管理机构、股东大会等),高层管理机构 (董事会、总经理、厂长等),研究 生产 销售 服务 行政 中层经理,开发 部门 部门 部门 部门 基层经理,部门 作业人员,纵向管理关系,产权 关系,横向协作关系,12,技术中心建设组织设计

10、方法与案例,13,组织的现实实质：是为实现目标而对资源做的系统性安排,组织是实现组织目标的一种手段，本质是员工的分工协作体系，是员工在职、责、权方面的结构体系,业务和管理职能工作比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构四层面,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,技术中心建设组织设计方法与案例,14,组织包含多个系统：设计就是预先设定它们之间的关系，管理就是在运行过程中正确地处理它们之间的关系,人与文化,流程,结构,领导,组织系统要素,基础设施,组织就象一个“有机体 ”，包括多种相互关联要素的复杂系统,1

11、4,技术中心建设组织设计方法与案例,15,组织设计的目的是什么？ 设计一种组织结构和流程，使组织和个人对价值链的贡献能得到增加,一般组织设定的目标,设计必须服务于什么样的业务目标？ 建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架 人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合 通过增加运营效率降低成本 通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入,在组织设定的工作中，设计工作的指导准则是：为所有的利益相关者带来好处,在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、

12、利益和价值,15,技术中心建设组织设计方法与案例,16,一般的组织结构模型比较,研发,生产,营销,总经理,销售,最普遍的组织模型: 尤其适用于小公司 通过职能专长组织人员 通俗易懂；易于发挥专长 但决策需要由公司最高层决定 跨越各部门的工作流程协调较困难,交换机,路由器,手机,总经理,电缆,通常为科技类公司采用，组织结构侧重于产品 集中工程专业人才于各产品 如果产品的客户不尽相同，该结构十分适用 会造成支持部门的重复工作,职能型组织,产品型组织,16,技术中心建设组织设计方法与案例,17,银行,工业,农业,总经理,电信,集中于服务客户的组织方式 如果服务客户的要求不同，该组织结构适用 如果要求

13、相同，该组织结构会造成资源重复,一般的组织结构模型比较,市场/客户型组织,越来越多公司采用，业绩考核有依据 部门具有成功开展业务的各项职能 但会造成事业部门间资源的重复 需保证客户清楚各部门业务职责，并加强事业部门间合作,第一 事业部,第二 事业部,第三 事业部,总经理,研发,销售,.,研发,销售,.,研发,销售,.,.,事业部组织,17,技术中心建设组织设计方法与案例,18,事业部,矩阵型组织,市场/客户,产品,职能,研发,生产,销售,总经理,.,交换机,手机,电缆,操作复杂，难以驾驭,一般的组织结构模型比较,18,技术中心建设组织设计方法与案例,19,交换机,路由器,总经理,混合型组织结构

14、,营销,销售,.,销售,营销,.,一些资源是有共性可共享的,客户服务,.,财务,手机,销售,营销,.,一般的组织结构模型比较,混合型组织结构可克服单一组织机构模型的缺点,19,技术中心建设组织设计方法与案例,20,组织与战略你的组织结构必须和未来业务战略相联系,事业部,矩阵型组织,市场/客户,产品,职能,混合型组织,哪种组织结构最利于实现未来战略？,服务的客户 竞争对手 成本/绩效 技能 关键流程,组织位于链条的哪个位置取决于以下要素:,20,技术中心建设组织设计方法与案例,21,没有最佳和完美的组织，只有最适合的组织,没有组织是完美的 各有各的优缺点 但对你的公司而言有一个“最佳”组织结构

15、根据你公司的发展方向和业务设计 根据你公司的发展阶段设计 根据外部环境情况等设计 你将发挥你选择的组织结构的优点 注意并克服缺点,21,澳柯玛广告语：没有最好，只有更好！,对别人适合的组织，对你的企业未必适合！,技术中心建设组织设计方法与案例,22,议 题,对一般组织的理解和认识 企业研发组织设计初始条件 对CNPC研发组织现状的回顾和理解,22,上篇：认识论,中篇：方法论,下篇：实践论,研讨：专题与问题,技术中心建设组织设计方法与案例,23,23,企业内部组织各部门目标和导向的差异,企业,研发部门,科技子系统,科技协会、研究中心、科技期刊,制造部门,制造子系统,原材料、劳动力、供应商、生产设

16、备,销售部门,销售子系统,顾客、广告代理商、配送系统、竞争对手,分化与整合： 当外部环境的复杂性增大时，组织中的职位和部门的数量也相应的增加，这样就提高了组织内部的复杂性；组织对环境的不确定性的另一个反应，体现在部门间的分化与整合的程度上。 分化是指“在不同职能部门的管理者在认知和感情导向上的差异，以及这些部门在正式结构和非正式结构方面的差异。”在外部环境处于复杂而且迅速变化的状态时，为了对付环境的不确定性，组织的部门必须高度专业化。因为对每一个环境要素的成功反应，都需要专门的技能和行为。比如，研发部门的员工与制造和销售部门的员工相比，他们具有截然不同的独特的态度、价值观、目标及受教育程度。

17、高度分化的一个结果是部门之间的协调变得很困难。整合就是指各部门之间相互合作的特性。为了协调各部门的工作，组织通常要配备专门的整合人员。,吉化、兰炼技术处的独立； 技术中心的建设,技术中心建设组织设计方法与案例,24,研发或技术组织,新产品开发、质量,项目,人际关系导向,时间视野长度,24,分化与整合导致企业内部组织各部门目标和导向的差异,营销或销售组织,职能组织,生产组织,目标及主要责任,结构正规化程度,客户满意度,计划、协调、控制,生产效率,长期,短期,短期与长期相结合,短期,大多为任务,社会,事务与任务结合,任务,低,高,高,高,当外部环境的复杂性增大时，组织中的职位和部门的数量也相应的增

18、加，这样就提高了组织内部的复杂性；组织对环境的不确定性的另一个反应，体现在部门间的分化与整合的程度上。 分化是指“在不同职能部门的管理者在认知和感情导向上的差异，以及这些部门在正式结构和非正式结构方面的差异。”在外部环境处于复杂而且迅速变化的状态时，为了对付环境的不确定性，组织的部门必须高度专业化。因为对每一个环境要素的成功反应，都需要专门的技能和行为。比如，研发部门的员工与制造和销售部门的员工相比，他们具有截然不同的独特的态度、价值观、目标及受教育程度。 高度分化的一个结果是部门之间的协调变得很困难。整合就是指各部门之间相互合作的特性。为了协调各部门的工作，组织通常要配备专门的整合人员。,劳

19、伦斯和洛尔施的研究结果表明：当组织分化和整合的程度与环境的不确定性程度相匹配时，组织会运行得很好。在不确定性环境中运行良好的组织，具有较高的分化和整合度。反之，在较低的不确定性环境中运行良好的组织，则具有较低的分化和整合度。,技术中心建设组织设计方法与案例,25,定位不同决定了研发组织与企业整体组织的差异,任务不同使研发组织结构不同于制造和销售组织,研发的特性使研发组织具有特定的文化和管理措施,研发活动的系统性使研发组织机构设置和协调机制复杂化,组织设计与管理的一般逻辑： 结构：治理结构和职能结构； 涉及面和程度：关注和涉及的层面，深度不同；,研发组织的特性,研发组织与一般组织的区别,25,通

20、常组织内部的创新任务是和企业的研发组织密切相关的。,技术中心建设组织设计方法与案例,26,26,企业发展战略和技术战略是企业研发组织设计与管理的前提和条件,它决定了企业研发组织设计与管理的目标和方向。 研发组织是企业发展战略和技术战略的具体实施和枢纽环节之一, 同时对企业发展战略和技术战略具有能动作用。,研发组织设计与管理是实现企业战略和技术创新战略，联系产品和生产环节的桥梁和纽带,研发组织设计与管理,企业发展战略 技术创新战略,战略管理,产品业务群生命周期管理,产品/服务管理,持续改进,技术中心建设组织设计方法与案例,27,研发组织设计与管理是技术战略的核心内容和重要手段,企业历史沿革与发展

21、战略回顾,技术创新战略设计 技术创新目标的确定 技术方向选择 技术定位选择 技术获取方式选择 技术资源配置,技术发展机会分析,技术创新体系建立 创新组织模式选择 创新管理流程和项目运作规范 科技人力资源管理机制,技术创新能力分析,技术中心建设的一般思路、重要内容和流程,产品市场机会分析,27,技术中心建设指导小组过程辅导,02年9月2428日,集中培训,02年11月27 03年04月01日,过程指导与研究,汇报报告整合、结稿,历史沿革与发展战略回顾,技术中心建设的思路、重要内容和流程,过往业绩分析,企业能力分析,市场竞争分析,技术中心技术选择 技术中心战略 技术中心技术目标 技术中心技术方向选

22、择,技术中心组织设计 技术中心组织设计原则 技术中心组织设计,技术中心人力资源管理 技术中心岗位设置、工作分析、岗位评估、薪酬设计、绩效管理,技术创新是企业发展的原动力之一，技术中心是技术创新的发祥地与载体。,资料来源：CIEC分析、研究和总结,工作里程碑,03年02月27 03年4月1日,02年11月27 03年01月24日,阅读资料、报告；调研与访谈,技术中心建设组织设计方法与案例,28,28,研发机构不完整，制约研发活动开展和研发水平升级 研发组织分工不明确、研发资源安排不合理，造成资源浪费、低水平重复，缺乏层次 研发职能安排不充分、管理不到位，使得研发项目成功率低,信息缺乏与共享程度差

23、现象共存，创新活动成功率不高 企业内部相关职能支持不到位，研发活动举步为艰 企业研发管理正规化程度低，研发活动无章可循 研发项目责任机制实施不到位，研发活动的不确定性增大,研发成功需要不同类型人员的帮助 研发骨干流失与高水平人员吸引难同时存在，影响研发水平提高 企业创新文化尚未形成，研发活动不受鼓励,研发组织 体系不健全、 层次不明显,研发运行 管理不到位,研发人员 管理不力,中国企业整体竞争力的提升,研究与开发的制度化是当今中国企业要解决的重要问题,研发的制度化，是指企业确立了研发的价值和目标，制订了有关规范，拥有了一支稳定的、有实力的研发队伍，建立了功能齐全的研究机构。企业研发机构通过与外

24、界创新源，包括用户、高校、独立研究所和其他企业建立广泛的联系和多种多样的合作关系，更有效、更经济地进行研发活动和技术创新，实现企业的目标。,技术中心建设组织设计方法与案例,29,29,工业化和市场化是中国企业所面临的双重压力 市场化需要企业建立和完善研发职能,技术来源的需要 跨国经营的需要 竞争的需要,发展瓶颈 资源投入的压力和需要 技术跨越的需要,工业化和 市场化的要求,WTO与经济 全球化的压力,发展与 变革的需要,中国企业整体竞争力的提升,研究与开发的制度化是当今中国企业必须要解决的重要问题,目前中国正处于一个关键的社会转型时期。在这个转型时期，中国的企业将面临工业化和市场化的双重压力，

25、同时WTO与经济全球化、技术的高速发展和变革都将对中国企业的发展产生重大影响。为了应对这些挑战，中国的企业需要通过研发制度和研发组织模式的创新增强企业的竞争能力，帮助实现企业的目标，顺利完成转型和过渡。,企业必须成为研发主体 企业必须构建适时的研发体系 研发体系的建设，研发活动的开展是企业经营的需要,加强研发 管理的需要,人总是不撞南墙不回头，过去是市场换技术，现在是技术换技术,技术中心建设组织设计方法与案例,30,议 题,对组织和研发组织的理解和认识 企业研发组织设计和管理的初始条件 对CNPC研发组织现状的回顾和理解,30,上篇：认识论,中篇：方法论,下篇：实践论,研讨：专题与问题,技术中

26、心建设组织设计方法与案例,31,1999年CNPC重组对目前未上市企业的影响是巨大的,对于上游而言，使相对独立的石油工程技术服务类企业诞生，产生了技术服务、工程服务、生产服务三种业务模式 对于下游而言，大规模化工产品和小规模精细化工产品出现分离，产生了精细化工、生产服务、工程服务三种业务模式 对于专业技术服务的企业，例如管道局，演变为专业的工程技术服务企业，产生了技术服务、工程服务和生产服务三种业务模式,影响的表现,问题的改进方向,从业务模式的角度研究和认识各类企业，例如石油工程技术服务类公司、精细化工公司、工程公司、生产服务类公司等内在的运作和发展规律、关键成功要素、行业技术创新及其要求，认

27、识企业未来的发展方向和趋势，提出相应的管理措施，使其走向成功之路，对石油工程技术服务类公司等业务运行和发展有着十分重要的现实意义，也对它们未来竞争力产生深远的影响。 企业不同的发展阶段 外部压力的被动性和自身主动性的问题,企业性质和业务模式的重大改变，使企业的业务范围、核心竞争力组成、市场方向、考核指标、主要技术构成、产出等发生重大变化 由于分开分离以后企业存在着诸多需要解决的问题和现实的困难，科技小循环问题突出 企业技术体系相对不完整、相应职能缺失、人才流失现象比较突出 由于市场、竞争等方面的影响，使得各公司在认识和行动方面有比较大的不同,重组的影响,31,中国的国情：人的因素、发展阶段、社

28、会主义国家,技术中心建设组织设计方法与案例,32,率先建成一流社会主义现代化企业和具有国际竞争力的跨国企业集团,2010年，实现销售收入830亿美元，继续保持国内主要油气供应商和国际石油公司前十位的竞争地位 - 原油产量1.33亿吨，天然气产量700亿立方米，原油加工量1.6亿吨 - 成品油销售量1亿吨，化工产品产量3,000万吨 - 海外原油作业产量达到5,000万吨，权益产量达到2,500万吨，天然气权益产量达到100亿立方米，海外收入达到120亿美元,2020年，实现销售收入1,700亿美元，总体实力跻身跨国石油公司综合排名前列 - 原油产量2亿吨，天然气产量1,200亿立方米，原油加工

29、量2.5亿吨 - 成品油销售量1.7亿吨，化工产品产量5,000万吨 - 海外原油权益产量达到1亿吨，天然气权益产量达到200亿立方米，海外收入达到450亿美元,CNPC战略回顾战略目标,数据来源：中石油内部资料,技术中心建设组织设计方法与案例,33,油气勘探与生产,积极调整东部：加大新区上产力度，搞好以提高采收率为中心的老油田老油田调整，2010年原油产量保持在6,300万吨 加快发展西部：力争找到一批亿吨级以上的大油田或油田群和百亿立方米以上的大型气田，2010年，原油产量达到4,600万吨，天然气产量达到530亿立方米 努力开拓海域：加大渤海湾滩海油气勘探开发，积极进入近海勘探，并做好向

30、深海发展的技术、资金的准备 适当加大：南方油气勘探工作力度,CNPC战略回顾战略部署,数据来源：cnpc内部资料,炼油化工,东部：扩建大连炼厂，形成以加工俄罗斯原油为主的3000万吨级炼油基地；改造大庆等炼化厂，形成年产300万吨乙烯、80万吨PTA、120万吨聚丙烯规模能力 西部：在兰州、独山子等地形成三个千万吨级炼油基地，三个60-100万吨级乙烯石化基地，并将宁夏石化建成全国最大的化肥生产基地,国际化经营,大力发展海外勘探开发业务：以现有项目为基础，积极向周边扩展；以中俄、中哈油气管线为契机，在海外建成几个具有相当规模的油气生产基地 择优发展海外炼化业务：通过投资、收购逐步在海外形成一定

31、规模的炼油化工基地 多渠道引进资源：引进俄罗斯、哈萨克斯坦及中亚油气，沿海液化天然气进口，引进份额油和其它海外原油,工程技术服务,油气核心业务与工程技术服务一体化，是集团公司的一大优势；工程技术服务要在专业化的基础上做精、做优、做强；按照研发、制造和服务一体化的要求，立足培育一批“国内第一、国际一流”的专业技术服务公司，加快集团公司和地区公司两个层面的专业化重组；加快物探、钻井、测井、设计施工等核心技术的开发应用，不断提高工程技术服务的竞争力,技术中心建设组织设计方法与案例,34,2004年，集团公司共有76家研发机构，其中总部层面7家，企业层面69家。,集团公司研发体系现状组织体系,技术中心

32、建设组织设计方法与案例,35,意大利ENI集团业务价值链和业务组合,过去，纵向一体化的业务模式在许多产业中居于主导地位。例如钢铁、化工、汽车、航空、航天、银行和石油天然气等都由纵向一体化的公司所控制。在这些行业中，完全一体化的公司控制着行业的战略局面和生产能力，这种成功的业务模式是“一体化的寡头”。在这种业务模式下，新的竞争者因为寡头的一体化能力而被拒之门外，消费者被寡头所左右。但是，各个公司也开始意识到他们可以做到在价值链的3-4个环节具有高度竞争力，而不可能在所有的环节都具有竞争力。,在政府放松管制，以及不断更新的新技术等因素共同作用下，石油天然气行业的“一体化的寡头”为了降低交易成本、提

33、高生产效率、更好地满足内部客户的需求，以及加强对行业的实际战略控制力度，开始在内部模拟市场交易行为，将原来纵向一体化的商业模式分拆为由高度专业化的“职能公司或组织”构成的“新一体化商业模式”。目的是使这些专业化公司专注于分拆后的新价值链的某个环节，并实现对其高度控制和局部效率的提高，从而实现对整个价值链的重新控制，提高整体效率和获取更大的利益。,35,技术中心建设组织设计方法与案例,36,上游、下游研发组织体系,根据企业的总体战略和业务需求设置研发机构、确定研发项目,集中研究共享应用,业务单元 层面,地区技术 开发机构,bp,勘探开发 研究中心,炼油 研究中心,化工 研究中心,信息技术中心,科

34、技部,勘探开发 事业部,炼油与销售事业部,化工 事业部,总部层面,总部层面研发机构分布在全球10个地区，有700多名研究人员 在全球100多个业务单元有6,000名工程技术人员。,技术中心建设组织设计方法与案例,37,斯伦贝谢公司研发机构,研究中心,技术（产品）中心,主要从事应用基础研究。通过应用基础研究提出新仪器和新方法的设想、理论和样机雏形。,主要从事技术和产品开发。在研究中心成果基础上，继续研究和试验，开发出可以现场应用的仪器、方法或软件，并根据订单批量生产和内部销售，同时进行技术支持。,多学科工作组,根据研发工作中的难题，组织多学科工作组，分别专注于数学、物理、化学、地球数学、地球物理

35、、采油和油藏工程、储层描述和油井工程、信息技术和软件、机械制造、运筹学、财务、QHSE、管理等方面的研究,Riboud产品中心,Sugar Land 产品中心,油藏完井中心,奥斯丁产品中心,道尔研究中心,剑桥研究中心,斯塔万格研究中心,莫斯科研究中心,Dhahran碳酸盐岩研究中心,分层次,技术服务公司研发组织体系,Vector产品中心,技术中心建设组织设计方法与案例,38,议 题,38,上篇：认识论,中篇：方法论,下篇：实践论,企业研发组织相关理论回顾 企业研发组织设计,研讨：专题与问题,技术中心建设组织设计方法与案例,39,研发组织相关理论：企业组织理论（一）,系统-权变理论,系统-权变理

36、论认为，一个组织与其他组织的关系以及与其总环境的关系“依赖于具体情景”。,伍德沃德的研究表明，不存在组织结构的唯一正确模式。在某种情况下，某种模式可能有效，而在另一种情况下，则另一种模式更有效。,伯恩斯和斯托克的研究表明，组织的环境对组织的结构有很大的影响。,劳伦斯和洛尔施是最早发现组织与其环境之间的权变关系的研究者。他们的研究表明，成功的组织往往是用与环境的要求协调一致的组织模式建立的。,卡斯特和罗森茨韦克强调，组织是一个开放系统，是在与其环境的不断相互作用中获得发展的。,组织与环境之间存在着互动关系，组织设计不存在一个统一的方式和模式，只有适应不同环境的需要而进行变动的组织方式，才可以用来

37、有效地指导企业组织系统的设计。,启示,组织间的关系,39,技术中心建设组织设计方法与案例,40,科学的组织设计与管理需要关注的关键因素和原则,最终目的，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。,组织（结构）设计,组织战略目标,技术,组织规模,技术的专业程度复杂性,组织规模对领导素质和管理幅度的要求,组织环境,人员与文化,员工的价值观、态度、期望、能力等,统一指挥,权责对等,管理跨度适中,需关注的关键因素,需遵循的原则,合理分工,横向协调,管理规范,40,技术中心建设组织设计方法与案例,41,研发组织相关理论：企业组织理论（二）,资源依赖理论,资源依赖理论代表了对组织间关系的观点。,资源策略。

38、资源依赖理论认为，组织总是努力减少自己在重要资源供应方面对其他组织的依赖性，并试图影响环境以保障所需要的资源。组织是在设法取得依赖性和自主性的平衡中取得成功的。面临过大依赖性威胁的组织，会加强对外部资源的控制以减少这种依赖性。,企业对某一种资源的依赖性大小取决于两个方面的因素，一方面是该种资源对企业的重要程度；另一方面是控制着该种资源的组织对该资源的配置和利用拥有多大的决定权或垄断权 。,研发属于企业经营资源的一种，而且是比较重要和特殊的资源。目前中国企业研发资源的对外依赖程度较大，成为限制企业发展的关键因素。,启示,权力策略。资源依赖理论认为大型、独立的公司对规模较小的供应商拥有一定的权力。

39、例如沃尔玛、海尔对供应商的态度和策略。,41,技术中心建设组织设计方法与案例,42,研发组织相关理论：企业组织理论（三）,合作网络理论,如今，由于面临不稳定的国际环境，企业间关系正在出现重大的调整。合作网络理论认为企业联合起来会变得更有竞争力，而且也利于共享稀缺的资源。企业以合作方式共享资源和知识，并激发创新 。,在企业研发预算压力越来越大和技术日益复杂化的今天，合作从事研究开发成为一种流行趋势。,合作网络理论的现实意义在于从理论上肯定了合作、联盟等活动的可行性，对目前中国企业有一定的借鉴意义。,合作网络理论的隐含假设或条件是合作的双方，无论是公司大小，合作的基础是双方有一个对等的合作平台，这

40、个平台就是研发能力、市场占有能力或者能力的互补等。,合作网络理论可以作为指导中国企业目前利用外部研发资源，提高研发水平，风险共担、收益共享的辅助手段或将来的手段，而非现实性的主流手段。,启示,对等原则 门当户对 科龙 实现方式：收购等,42,技术中心建设组织设计方法与案例,43,研发组织相关理论：企业组织转型研究（一）,企业的组织发展模型,1972年美国学者拉瑞葛雷纳(Larry E.Greiner)在哈佛商业评论上发表了组织成长过程中的演变与变化。他提出的“企业的组织发展模型”，以变革来指代企业组织转型，同时提出了五个关键性概念：组织的年龄、组织的规模、组织的各阶段、变革的各阶段、产业成长率

41、用以解释该模型。该模型清晰地揭示了在一定时间内，这五个要素如何共同作用，从而影响企业组织的成长。,企业组织的成长表现为不同的阶段，每一个阶段都是由演变和变革组成。演变是企业组织成长的正常状态。企业组织演变到一定时点，它原有的运作方式与企业组织的实际情况会不相符，此时，企业组织的内在机制要求企业组织的运作方式发生变革，从而导致企业组织发生变革，此时的企业组织不得不进行转型。在企业组织成长过程中，演变与变革总是交替进行。转型是企业组织的成长过程中内在的管理，即组织结构、制度、管理重点等的变化的反映。企业组织从产生到发展，其主导活动不断发生变化，组织结构、制度、管理重点等也随之发生变化。,它从企业组

42、织历史发展阶段的角度考虑企业组织的历史转型，是一个十分重要的观点。这种观点也应当适用于企业研发组织的发展和管理。,启示,43,技术中心建设组织设计方法与案例,44,来自内部的挑战：企业成长要多次跨越组织危机,组织规模,第1阶段,大,第2阶段,第3阶段,第4阶段,第5阶段,小,幼年,组织年龄,成熟,创造增长：企业家热情，限制：精力、规模 集权增长：事业部指挥家，管理、制度、人才；限制：人才忠诚度和流失，自主权力， 授权增长：公司组织者，职能管理、分权、人才；限制：目标控制，财务控制、风险控制， 协调增长：战略管理者：战略管理，资源分配，战略控制，风险控制 限制：分散化，低效率 合作增长：核心能力

43、的 管理者：技术，文化，品牌,44,技术中心建设组织设计方法与案例,45,研发组织相关理论：企业组织转型研究（二）,制度变迁理论,企业组织的过去影响着企业组织的现在，即企业组织在行为上存在路径依赖。,企业组织的惯性是其固定的做事方式，属隐性知识，它使企业组织形成了自己特定的技巧，而运用这种技巧进行选择时，选择过程是高度自动化的。,“组织的历史比外界力量更能决定组织的未来。”美国学者葛睿纳强调企业组织历史对企业组织发展的影响。,“路径依赖”概念、相关的组织转型理论和方法为企业研发组织研究提供了一个理论基础和观念。正如制度变迁理论的论述，技术积累、发展阶段、规模等均是企业研发组织和管理的“路径依赖

44、”，它深刻地影响着企业研发组织和管理的现在和未来，而企业研发组织的转型和水平升级就是“对其惯例行为的偏离”。在中国大中型企业研发组织的设计和运营管理时，要针对中国企业的过去和现在，制定面向未来的，切合实际又不因循于现实困难的、富有操作性的方案，深刻理解制度变迁理论具有重要的现实意义,启示,45,技术中心建设组织设计方法与案例,46,发展中国家技术开发的阶段性特点,总结,46,内在依赖性,早期,简单采用技术的生产,特点,转移技术等级,获得的技术要素,主要技术来源,后期,主动活动,现有产品的调整/提高,新产品开发（增长技术）,增长技术的内在开发,设计技术水平,努力方向,结果,发动阶段,内在化阶段,

45、基本和绝对的新技术创新,早期,后期,成熟技术（具体阶段）,成熟技术（具体阶段）,高技术（转化阶段）,新技术（转化阶段）,出现技术（易变或称为流动阶段）,操作技术,操作技术,设备和工艺技术,设计技术,研发和创新能力,外部,外部/内部,外部/内部,内部/外部,内部,非常低,低,中,高,很高,无,低,中,高,高（基本设计）,静态生产,工艺管理,新产品设计,研究与开发,产品开发,主要人员与资源,工程师、技术协议、合资企业,工程师、技术协议、合资企业,技术协议、工程师、研究者,研发人员、工程师、技术协议,科学家、研发人员、工程师,技术中心建设组织设计方法与案例,47,技术/研发系统发展的基本规律,总结,

46、47,美国学者葛雷纳(Larry E.Greiner)为代表的学者通过对企业组织成长的研究，提出了企业组织成长的阶段模型。将企业组织发展阶段模型延伸，我们可以推出如图所示的企业研发组织发展模型与企业整体组织成长相类似，企业研发组织的发展过程也基本上遵循渐变与突变交替的发展过程。,企业研发组织发展阶段模型示意图,企业研发组织发展呈现阶段性发展规律 企业研发组织发展的每一个阶段（演变和变革）都表现出不同的特征 企业研发组织发展阶段受到企业环境、目标与战略、组织规模、技术水平的影响，表现为特定的组织形态和研发组织模式,技术中心建设组织设计方法与案例,48,企业研发组织的阶段性特点,总结,48,内依赖

47、性,模仿或引进阶段,简单采用技术的生产,特点,转移技术等级,技术要素,技术来源,消化吸收阶段,开发阶段,研究与开发阶段,主动活动,现有产品的调整/提高,现有产品的调整/提高,增长技术的内在开发,组织模式,设计技术水平,努力方向,成熟技术（具体阶段）,成熟技术（具体阶段）,高技术（转化阶段）,新技术（转化阶段）,操作技术,设备和工艺技术,设计技术,研究与开发/创新能力,外部,外部/内部,外部/内部,内部/外部,非常低,中等,高,很高,无,低,中,高,静态生产,工艺管理,新产品设计,研究与开发,程序化程度高、专业化程度低,程序化程度高、专业化程度低,程序化程度中等、专业化程度中等,程序化程度低、专

48、业化程度高,政策、流程和规章制度标准化程度高,政策、流程和规章制度标准化程度高,政策、流程和规章制度标准化程度中等,政策、流程和规章制度标准化程度低,主要人员与资源,考评激励,集权化程度高,集权化程度高,集权化程度中等,集权化程度低,组织文化,工程师、技术协议、合资企业,工程师、技术协议、合资企业,技术协议、工程师、研究者,研究者、工程师、技术协议,技术中心建设组织设计方法与案例,49,对中国企业的启示,总结,49,通过对德国、美国、日本和中国有关企业的研发组织发展过程，以及技术学习过程有关理论和企业研发组织发展模型的研究和分析，对于中国企业，技术学习和研发组织建设的过程有以下特征和值得借鉴的

49、地方： 1、技术能力的建立和提高是渐进性与激励性相结合的过程 2、企业研发组织的成长表现为不同的阶段，每一阶段都由演变和变革组成 3、企业应当成为技术创新和研发的主体 4、目前我国大中型企业的当务之急是进行研发体系的建设，开展应用基础研究或基础研究 5、企业研发组织和管理水平必须与企业发展保持一致,技术中心建设组织设计方法与案例,50,企业重组与再造或组织转型的逻辑步骤,第一步 树立危机意识,第二步 组建指导团,第三步 远景规划,第四步 宣传远景目标,第五步 授权各部门实现远景目标,第六步 制定可行的短期目标,第七步 巩固成果，深化变革,第八步 把转型制度化,50,大庆、吉化、管道局、白马的事

50、例 组织发展、变革管理,技术中心建设组织设计方法与案例,51,议 题,51,上篇：认识论,中篇：方法论,下篇：实践论,企业研发组织相关理论回顾 企业研发组织设计,研讨：专题与问题,技术中心建设组织设计方法与案例,52,管理者为达到企业和研发组织目标而对研发组织建立信息管理、权力和职责分配正式体系的过程。,通过监督、控制研发组织的运行过程，保障组织按照预期运行,研发组织的设计与管理是研发组织的两条腿，不可偏废。否则公司的研发风险将，加大，难于实现或不利于公司战略目标或研发目标的实现,设计,管理,研发组织设计与管理的定义,研发组织的实质：是为实现目标而对研发资源做的系统性安排,通过研发组织设计，来

51、规定研发组织及其成员之间的分工和协作，规定研发组织间上下级间的关系和组织机构的划分，以及与企业内部其他职能和外部的关系，使得研发人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合，使企业和个人共同成长和发展。,52,两种不可取的企业类型：“巨型婴儿”与“侏儒”,技术中心建设组织设计方法与案例,53,研发组织的目标：是为实现目标而做的组织保障（设计与管理）,二是有利于有效地协调各部分的创新活动，合理地配置研发组织要素和研发资源，使得研发组织运行得更有效率，运营成本更加节约；,三是研发组织的制度性安排能够有效地激发员工的创造性和积极性；,四是研发组织整体要对市场和生产有较高的响应速

52、度，并且有效地传递信息，对企业研发组织整体进行自组织的结构性、机制性调整。,一是选择合理的企业研发组织模式，使得企业的研发组织能够满足企业发展的需要和适应未来环境的变化；,研发组织设计与管理的目标,53,技术中心建设组织设计方法与案例,54,54,研发组织与管理的状态要与企业整体状态保持一致，这是目前我们需要认识和需要解决的焦点问题。,这是由研发任务的性质决定的。技术在企业中作为一个重要的资源，它的获得不是马上可以实现的。作为技术获取承载主体的研发组织建设也应适度超前于企业的发展。,目前中国企业研发组织和管理还处在一个不高的水平和发展阶段，在进行研发组织结构设计时要结合企业的技术水平、管理现状

53、和发展阶段，寻求适合的、可操作的理论、方法和解决方案。,一致性原则,适度超前原则,适用性原则,企业整体竞争力的提升,研发组织设计的一般原则,另外，还有一些原则在研发组织设计时也应遵循和考虑，包括：集权与分权相结合，尽量向下授权的原则，这个原则对于研发组织来讲显得尤为重要，这是由研发任务的特性所决定的；责权利对等，激励有效，适度监控的原则；分工与协作相结合，统一规划、系统设计、分步实施的原则；合理的管理层次，有效的管理幅度原则；目标管理原则和人事匹配的原则；组织权力结构相对稳定与决策权力结构相对分离的原则等。,对于研发组织设计，要从整体上、战略的高度认识存在的问题，采取自上而下与自下而上双向相结

54、合，发展与稳定相协调，局部推进与整体相协调，增量改革与存量改革相结合，初试条件与改革的路径相协调等方法，坚持小步微调与大步推进辨证结合的原则，抓住关键成功要素，寻求连续性的局部突破和技术、管理水平的逐渐提高，保证研发组织变革的稳定和高效。,渐进性原则,技术中心建设组织设计方法与案例,55,55,市场需求的空间和发展趋势是技术投入能否得以实现的基础，市场竞争程度则决定技术投入的效率和最终效果，而技术发展本身也有不同的阶段。针对市场需求、竞争程度、生产需要、技术发展阶段确定研发投入的优先级，将直接决定企业研发机构的组成、研究方向和研究层次等。,企业总体战略是企业未来发展的纲领性文件，一个完整的公司

55、总体战略应当包括，愿景及目标、责任、业务范围及组合、核心能力、高层次的业绩考核指标、里程碑与重要举措等内容，所以就从基本上限定了研发方向、重点和阶段。,实践表明，大中型企业必须有一个集中的研发中心，它为企业的多个部门服务，集中于长期、高风险的重大项目，并注重专门知识（技术诀窍）的开发，其重点应集中致力于监视科技发展、创建知识、建立新方案、技术定位等。同时，各部门（SBU）的研发基地，着重于渐进创新，其重点在于在产品方面实现其经营目标，如成本、质量与开发周期等。,市场、竞争、 技术机会,企业总体战略,组织发展 阶段和规模,研发组织设计的影响因素（一）,企业技术能力的发展是一个渐进的过程，企业要想

56、向一个更高层次的研发水平发展，它过去的技术积累、经验和组织能力是一个限制性条件，即存在着“路径依赖”（Path Dependence）。它深刻地影响着企业研发组织和管理的现在和未来，而企业研发组织的转型，研发水平的升级就是“对其惯例行为的偏离”。,技术发展阶段,同行企业一般采取近乎一致的技术选择方法、核心技术路线、产品主导设计模式、技术整合方式等。不同行业，技术来源、技术积累的途径和重点等方面均不相同。,行业特点,技术中心建设组织设计方法与案例,56,56,为了研发资源的合理配置、提高研发效率和水平，当某一种技术对企业内部若干部门或产品、服务均很重要和必要时，应当对这种技术进行集中研发和管理。

57、 例如科龙集团等。,这是所有企业在研发资源配置和研发组织建设中应重点考虑的因素。大企业有必要在保证集中建立技术中心/研发中心的同时，将研发力量的一部分配置在各经营单位，便于同顾客需求更紧密的结合，较迅速地做出反应。,技术共用 程度,接近顾客的 需求程度,研发组织设计的影响因素（二）,为了利用不同地区的科技成果和收集不同地区的需求信息，研发组织机构就需要地区化。为了支持公司业务在不同地区的发展进行产品调整和技术转移，降低研发成本和开发时间，实现当地市场准入等，也需要研发地区化。,地区化,研究表明，在一定条件下，具有不同文化和技术背景的研发人员之间相互合作，可以创造出更具有革命性的创新成果。同时，

58、大多数有潜力的研究机构广泛分布在世界各地，为了能够交流先进的技术、知识和有水平的研究人员，选择具有极大潜力的地方，与高质量的研究队伍合作开展研究工作是需要的做法。,人力资源需求,技术中心建设组织设计方法与案例,57,57,企业业务开展和分布。如果企业业务是在不同地区开展，为了更好地满足当地顾客的需求，研发资源就应当倾向于分散，否则研发倾向于集中。,企业的研发发展阶段。研究有基础研究、应用研究、开发之分。这三项活动是大不相同的。基础研究、应用研究和开发机构的工作目标分别是发现新的规则、发明规则新的应用方法和制作产品原型，而其成果则分别表现为学术论文、专利和规格书。因此在组织上研究机构应当分别独立

59、，做分散化处理。,研发资源的 配置方式,研发组织设计的关键问题,利用研发人力资源和科技资源。为了能够充分利用各地最先进的技术、最新的知识和最有水平的研究人员，应在不同的地区建立研发机构。,研发管理的集分权程度应当根据研发的不同阶段区别对待。在企业研发组织演变的各个阶段，技术引进或模仿、消化吸收、实验发展和应用或基础研究阶段，随着技术水平的提高，集权程度应当降低、分权程度应当加大，以适应研发不同阶段的需要。,研发管理的 集权与分权 程度,企业规模。实践经验表明，大中型企业应有一个集中的研发中心，它为企业的多个部门服务，集中于长期、高风险的重大项目，并注重专门知识（技术诀窍）的开发，其重点应集中致

60、力于监视科技发展、技术定位、人力资源的发展；同时，各部门（SBU）建立的研发基地，着重于渐进型创新，其重点在于产品方面实现其经营目标，如成本、质量与开发周期等，便于对顾客需求做出迅速地反应，同时也便于与内部有关部门（营销、制造等）保持密切的联系与合作。,技术的共用程度。当某一种技术对若干个部门均很重要时，应将这种研究资源进行集中管理。,层次问题,技术中心建设组织设计方法与案例,58,58,研发组织设计的一般具体步骤,图：研发组织设计的一般步骤示意图,技术选择,确定研发组织设计的基本方针和原则,进行研发组织职能分析和职能设计,研发组织结构设计，包括：管理幅度设计、管理层次、部门设计和模式设计（框