某大型上市地产集团公司设计管理制度及各部门职责

1、1某大型上市地产集团地产管理流程设计管理制度1、目的设计中心是集团地产所有开发项目设计管理部门，根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作，代表东北事业部行使设计管理职能。采取纵向管控型和横向操作型 的管理模式。目的是实现事业部的发展战略，使项目设计管理和操作程序 规范化和制度化，促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展，以保 证设计管理和操作全过程的计划性和有效性；明确各部门在设计管理工作 中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率，充分发挥设计中心和项目 公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。2、范围 本管理制度适用于集团地产所属公司所有开发项目

2、的设计管理和操作。3、术语和定义3.1 【决策委员会】在本管理制度中指由集团地产高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。3.2 【事业部主管领导】在本管理制度中指集团地产主管设计中心工作的副总经理。3 .3【事业拓展部】在本管理制度中指集团地产主管新项目土地获取、 土地储备的部门。3.4 【财务部】在本管理制度中指集团地产主管财务部门。3.5 【营销中心】在本管理制度中指集团地产主管营销部门。3.6 【项目公司总经理】在本管理制度中指集团地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。3.7 【设计中心】在本管理制度中指集团地产负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。3.

3、8 【成本中心】在本管理制度中指集团地产负责成本核算和招投标采购的部门。23.9 【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门，在制度执行中接受设计中心指导和监督。3.10 【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销策划部门。3.11 【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程管理部门。3.12 【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种手续的部门。4、职责 本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。4.1 决策委员会4.1.1在本管理制度中代表集团地产负责设计工作过程

4、中的重大环节及设计流程中的重大节点进行审批，采取会议形式集体讨论决策， 并形成会议纪要指导后续工作。4.2 事业部主管领导4.2.1在本管理制度中负责分管设计中心工作，协调集团地产所属的项目公司与事业部设计中心之间工作。4.3 事业拓展部4.3.1在本管理制度中负责土地开发拓展工作，信息收集，可行性报告，办理获取土地各种手续。4.4 财务部4.4.1在本管理制度中负责项目经济效益预测和测算分析。4.5 营销中心4.5.1在本管理制度中指集团地产营销工作主管部门，指导、监督项目营销部的工作。在前期土地开发拓展阶段负责资料收集、分析、调研工作，项目开发策略意见，项目市场总体定位建议。34.6 项目

5、公司总经理4.6.1在本管理制度中项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作管理，统筹、协调项目设计部与横向部门之间的工作，负责组织建立项目公 司层面的设计管理制度及实施细则。4.7 设计中心4.7.1设计中心负责前期设计研究工作，并配合事业拓展部前期土地开发拓展工作。4.7.2设计中心对事业部所属项目公司开发的所有房地产项目的产品设计工作负有相应的指导、检查和监督的职能。4.7.3设计中心负责搭建专业管理平台、建立设计管理制度和设计各阶段管理流程，根据事业部的发展及时进行补充、修改和完善。4.7.4设计中心对设计管理过程中的各项主要管理环节及关键控制点进行审核。4.7.5设计中心将定期抽查各项

6、目公司制度执行情况、项目设计部工作执行情况每个季度一次）。4.7.6设计中心将不定期对各项目公司进行拉练式检查，对出现的问题提出纠正建议并监督整改；对好的做法总结案例进行推广。4.7.7对于特殊操作方式、重要流程节点进行讨论，对项目设计的主要阶段性成果进行评审，以会议纪要的形式确定或确认。4.7.8本管理制度的执行监控责任人为设计中心设计总监和项目公司总经理，本制度在执行中发生意见分歧由事业部主管领导裁决。4.8 成本中心4.8.1在本管理制度中负责集团地产所属项目的各设计阶段成本控制，编制各设计阶段的成本目标。审核各设计阶段的设计合同， 审核各阶段设计流程中的相应节点工作。组织项目建设过程中

7、的部品、 部件和材料招投标采购，并为各设计阶段提供材料样品、生产厂家等 工作配合。4.9 项目公司设计部44.9.1执行集团地产设计管理制度及各阶段设计流程，4.9.2负责编制项目公司层面的设计管理制度及实施细则。4.9.3负责现场跟踪服务，解决现场技术问题。4.10 项目公司营销部4.10.1在本管理制度中负责项目开发指导意见书，项目市场深化定位报告，确定景观样板段和装修样板间，并提出标准建议。4.10.2负责确定项目总体标识风格，4.11 项目开发部4.11.1获取土地使用证及规划设计条件。4.11.2负责办理项目开发过程中各设计阶段对外手续。4.11.3负责配合现场办理对外协调工作。4.

8、12 项目公司工程部4.12.1负责现场营造过程中的组织、协调、管理工作，工作重点是计划控制、成本控制、质量控制。4.12.2负责审核施工单位的施工组织设计和施工方案的合理性。4.12.3负责审核设计图纸及设计变更的可操作性，并明确设计变更签证费。54.12.3负责审核施工单位提出技术洽商单（技术联系单）的合理性，并明确签证费用。5、设计管理内容5.1 设计计划管理5.1.1 设计计划的制定 项目公司设计部负责编制项目整体设计周期计划 、年度设计进度 计划和季度设计进度计划并与对应项目的项目整体经营计划 和项目年度经营计划保持一致。设计中心审核，项目总经理审批。5.1.2设计计划的执行（ 1）

9、设计计划一经制定实施，即成为房地产项目开发及产品设计工 作的原则性工作纲领，各项目应严格执行。（ 2）设计中心和项目总经理、项目设计部应建立起积极有效的沟通和协调途径（例会、文件、表格、模板、会议纪要等） ，保障设计计划得到 有效的贯彻执行。（ 3）事业部的计划部项目专员参与计划协调和督办。5.1.3设计计划的跟踪和调整（ 1）设计中心对项目设计计划的执行情况进行定期跟踪和总结，项目设计 部以设计工作月报、季报和年报的形式提交设计中心审核并汇总。（ 2）根据整体战略和年度计划要求、市场形势、项目进展等方面的变化情况，项目经营计划进行必要调整后，设计计划在整体或局部上已经不适用时，项目设计部根据

10、实际情况进行设计计划修定，设计中心审核，项目总经理审批。5.2 设计过程管理65.2.1 项目设计的阶段 项目设计阶段主要由前期设计研究阶段、规划设计阶段、方案设计阶 段、初步设计阶段、地质勘察阶段、施工图设计阶段、景观设计阶段 、 装修设计阶段、市政专业施工图设计阶段组成。5.2.2设计过程的控制（ 1）设计中心负责完成项目前期设计研究阶段的可研报告规划设计部分和 前期设计研究，项目设计部参与。（ 2）项目设计部负责完成规划设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、 地质勘察阶段、施工图设计阶段、装修设计阶段、景观设计阶段、市政专业施工图等设计阶段工作。设计中心在关键环节和控制点进行审核，项目总

11、经理审批。（ 3）设计中心重点审核项目设计指导书 、各阶段设计任务书，参 加阶段性设计成果的评审，跟踪及监控产品定位方案的落实， 参加重大设计变更（指影响产品使用功能、立面效果、景观效 果的设计变更）的评审，以及设计成果的总结和推广。（ 4）项目设计部负责完成设计需求分析、编制项目设计指导书 、 编制各阶段设计任务书、设计单位委托、设计合同签定、设计过 程跟踪、组织方案汇报、组织设计成果评审、现场施工配合、 组织重大设计变更评审等。5.2.3 设计评估总结 产品交付完成后，项目设计部应组织实施产品设计工作总结，以产 品设计后评估报告的形式提交设计中心备案存档。5.3 设计资料管理5.3.1 设

12、计资料的内容 整体控制性文件项目设计指导书 ，各设计阶段的输入要求，如设 计任务书、专题会议纪要等技术文件的组合，作为过程控制和成 果评审的依据性文件。各设计阶段的输出成果，即对应各设计阶段工作重点的重要节点文件。其它资料包括但不限于在产品营造阶段发生 的主要设计变更图纸和设计变更通知单汇总等。5.3.2设计资料的维护7本管理制度执行过程中，设计资料的维护由项目设计部负责。及时对项目设计资料进行整理、统计、分析、维护和存档，以各设计阶段为节点进行分段维护并及时调整和更新项目设计指导 书，分期开发项目以每期为节点工程移交后，应将所有的 设计资料（含电子文档）提交事业部档案室；同时提交电子文 档给

13、设计中心备案存档。设计中心对于提交的设计资料进行归集、研 究。5.4 设计资源管理5.4.1 设计资源库的建立 设计中心负责建立设计资源管理库，根据项目特点、规模、标准、风 格等不同要求提供相应设计资源并将项目公司掌握的优秀设计资源不 断扩充。5.4.2 设计资源的选取 各设计阶段中（某些地方政府指定或地方专业公司垄断工程除外），项 目设计部提报设计资源需求，设计中心负责提供设计资源（项目设计 部也可推荐设计资源）。采取设计单位比选方式、比价方式和直接委托设计单位方式 ，确定设计单位。比选方式和比价方式原则不少于两家设计单位；直接委托方式原则是在政府指定、垄断行业、工程紧急、 一体化成度较高（

14、如装修、景观）、专业性较强、适合指定风格的情况 下进行直接委托设计单位。确定设计单位过程由项目设计部组织，对 项目的规划设计、单体方案、景观方案及装修方案的设计单位比选、 比价、直接委托设计中心参加评定、评审会，确认后项目总经理审批。 除上述要求外其余阶段设计单位确定设计中心不参加评审会，只审核确定设计单位评审报告，项目总经理审批确认。5.4.3 设计资源的评估 项目开发的各设计阶段设计完成后，项目设计部应组织实施针对设计 单位的评价工作，以设计单位后评估报告的形式提交设计中心备 案存档。5.4.4设计资源的维护设计中心负责为合作过或接洽过的设计单位建立并维护设计单位资料索引数据库，归集并整理

15、设计单位的相关资料。设计中心围8绕事业 部开发项目提供各种技术支持和政策咨询，开展专家研讨、技术调研和学术考察。5.5 设计成本管理5.5.1设计中心根据项目特点、规模、标准、风格、品质等编制项目设计成本目标，经讨论后确定该项目设计成本控制总目标。其中包括各阶段、各专业的设计成本目标分解。作为项目设计部控制设计成本的指导性文件；5.5.2设计中心派相关人员参与50 万元以上设计费的商务洽谈，并对设计合同、设计周期和付款方式进行审核，项目总经理审批。5.6 设计档案管理5.6.1项目设计部负责按照档案管理要求建立设计档案管理制度，分期开发项目应按自然区号存档，并建立档案管理目录。总规图、区域总图、综合管网图纸独立存档。电子文档视同资料档案管理单独建制。5.6.2项目开发