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文档简介
1、集团品牌架构规划 (2)集团品牌架构规划 论文作者:翁向东 由于中国市场还充满着机会,很多行业仍然未出现霸主,所以中国大型企业集团多元化投资的比例比欧美国家要高得多,往往行业与产品的跨度非常之大,品牌架构决策上的难度也非常高,比如长江集团旗下的和记黄埔的屈臣氏有个新奇士橙汁。长江、和记黄埔、屈臣氏、新奇士这四个层级的品牌之间的关系应该如何处理?这一课题难度远远高于如何处理宝洁和舒肤佳、潘婷之间的关系。 具体来说,对于一个系统宠大、子孙公司成百上千、产业多元化的企业集团规划品牌架构要解决如下问题: 一、集团品牌与产业品牌、产品品牌的关系如何界定 即集团品牌在产业品牌与产品品牌的包装与广告宣传中出
2、现的权重该多大,以什么形式出现?如中粮国际与麾下的长城干红、金帝巧克力、福临门食用油、凯莱酒店、中粮地产之间的关系;华侨城集团有康佳集团、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知名企业品牌。华侨城集团品牌应该如何处理与麾下的康佳电子、旅游、酒店等产业之间的品牌关系?是采用雀巢与宝路薄荷糖、美禄高能饮料式的双品牌结构呢,还是采用宝洁与飘柔、舒服佳、护舒宝式的背书品牌结构,或者干脆是丰田与凌志、福特与沃尔沃那样的隐身品牌结构(即东家是隐身的,企业一般不愿意让消费者知道品牌的投资商与拥有者为何方神圣)。 二、各层级品牌一体化时如何定位各自的品牌内
3、涵 即集团品牌、产业品牌甚至产品品牌是同一品牌时,集团品牌与产业品牌、产品品牌其实是不同品牌,如海信集团与海信空调是不同的品牌,那么不同层级的品牌定位应该如何确定,如何既有共性又有区隔,在不同层面良性互动相互提升。 GE是集团品牌,同时又是机械电子、工程塑料、医疗器械的产业品牌与产品品牌;华源既是集团总品牌,又是华源生物科技、华源纺织等产业板块的品牌。那么GE与华源应该如何定位各层级的品牌内涵,在应对竞争,取信取悦目标客户中如何发挥不同的功能并产生联动? 三、应采用单品牌策略还是采用多品牌策略 集团的不同产业和产品,应该采用单品牌还是多品牌战略?同一种产品应采用单品牌战略还是多品牌战略? 如华
4、润有地产、超市、啤酒等产业,华源有生命科技、制造、纺织等产业,光上市公司就有四家,哪些产业可用同一个品牌,哪些产品应发展新品牌?中国石油光润滑油就有昆仑、大庆、七星、飞天四个品牌;普天接管了原中国邮电工业总公司与邮电器材总公司的盘子,麾下光手机就有东信、首信,再加上收购控股的波导连同普天自己共有四个品牌。中石油与普天究竟要保留多少个品牌? 四、并购中的品牌整合保留还是放弃 多元化企业集团在并购过程中,砍掉被并购品牌用集团品牌或集团内的其它品牌一统天下,还是保留被并购品牌? 如果砍掉被并购企业的品牌,以什么样的节奏砍?集团品牌与被并购品牌之间的关系如何协调?是 很多大企业都是通过并购进入多元行业
5、的,如华立集团由电表起家,通过并购进入手机芯片、医药等行业,华润收购了万科地产、超市和多家啤酒企业,就面临着如何处理上述难题的疑惑。 这些问题就属于多元集团品牌架构优选的范畴。这是一个理论上非常复杂,实际操作过程中又具有很大难度的课题。若企业集团与下属企业和产品根本不适合联系在一起的时候,就会画蛇添足,拖累产品品牌的成长,比如中粮其实就很不适合成为长城葡萄酒的背书品牌。全球最大的奢侈品集团LVMH旗下的产品也非常多元,路易威登、酩悦香槟、迪奥、纪梵希、倩碧、娇兰等都是LVMH麾下的品牌,但LVMH从未主动宣传这一点,上述各个品牌应该是彼此完全独立的。LVMH正是靠企业品牌与产品品牌完全脱钩的品牌架构,保持了每个品牌纯正的个性和基因。有时候,集团品牌完全可以有力推动产品的成长时,没有把集团品牌和下属品牌联系在一起,借用集团品牌力,那是巨大的资源浪费。如GE微软中国1 的决策就非常成功,GE品牌直接用作于跨度很大的照明、电气设备、飞机发动机、发电设备、金融服务等多个行业的产品品牌。 差之毫厘,谬之千里,品牌架构决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放大,会形成巨大的乘数放大效应,吞噬企业的利润。对年销售额达到几十乃至上百亿的多元企业集团而言,品牌架构决策水平的高低带来的差异是巨大的,决策科学让企业多赢利几千万、上亿是
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