汽车行业的电子商务应用与企业竞争力

汽车行业的电子商务应用与企业竞争力目录第一章绪论3第一节概念的界定3第二节汽车行业的电子商务应用现状与展望3第三节本文研究的背景、内容及意义4第二章电子商务应用如何提升企业竞争力5第一节概述5一、波特竞争力模型分析5二、企业价值链分析6三、核心竞争力分析6第二节电子商务应用与企业竞争力的关系7第三章电子商务应用系统的选择与实施10第一节汽车行业特点与电子商务应用选择10第二节ERP模块选择与实施11一、如何选择ERP模块11二、ERP的实施方法与过程13案例江铃汽车ERP模块的选择17案例一汽大众ERP实施状况17第三节SCM模块选择与实施19一、供应链实施的核心内容19二、供应链管理的实施方式22案例新车型开发需充分考虑SCM23第四节CRM模块选择与实施24一、CRM的运作流程24二、部门需求与CRM模块26三、CRM的实施方法与过程28第五节网络营销系统的选择与实施29一、汽车行业选择网络营销的考虑因素、规则及模式29二、汽车行业网络营销的一些分析31三、网络营销应用系统的选择33案例东风汽车公司电子商务的发展状况35第四章我国汽车行业电子商务应用规划的选择及建议36第一节电子商务应用的实现的途径选择36第二节电子商务应用的开发模式选择37第三节如何选择信息集成商38案例长安汽车与ORACLE共建汽车电子商务平台39第四节汽车行业的电子商务规划建议40案例80年代克莱斯勒与通用的信息化战略对比43汽车行业的电子商务应用与企业竞争力第一章绪论第一节概念的界定在开篇以前，我把本文的一些关键词最先做个界定，这样有利对本文所论述的对象、范围有一个全面的掌握。汽车行业这里的汽车行业特指汽车的进行整车生产、销售并提供售后服务的整车制造商，不包括汽车零部件供应商。电子商务应用这里特指ERP（企业资源计划）/SCM（供应链管理）/CRM（客户关系管理）/网络营销方面电子商务应用。竞争力目前和未来在各自的环境中以比其国内外竞争者更有吸引力的价格和质量进行设计、生产以及销售货物并提供服务的能力和机会。第二节汽车行业的电子商务应用现状与展望汽车行业是既传统又现代的行业，说它传统是因为汽车的制造已经有一百多年的历史，说它现代是因为一方面汽车本身是各种先进的现代技术应用的载体，如高性能材料的应用，高性能通讯工具的应用等；另一方面汽车制造、销售、售后服务也总是和各种现代技术、管理紧密地结合在一起，比如几乎各种电子商务应用的最新成果总能在汽车行业得以体现。在以美国为代表的发达国家的汽车行业的电子商务应用已经到了非常成熟的水平，只要我们去浏览一下美国通用汽车公司的网站就能亲身体会到这一点，美国通用汽车公司的主页分为汽车品牌、金融服务等几个版块，进入汽车品牌就有该车的介绍，从外形到内饰，到零部件都可以做到立体环视，然后有全国各地的经销商网络，你可以向最近的经销商定购，并且可以选择你喜欢的配置，选择你需要的金融服务，在一定时间内你就可以得到你定购的车。反观我国汽车行业的电子商务应用水平就要低得多，从内部来说多数只停留在ERP的应用与摸索阶段，从外部来说，有网站的多数也只留在公司、产品介绍上，交互的、交易的层面的东西很少或没有，所以我国汽车行业的电子商务应用总体处在初级阶段，将来有个发展、追赶的阶段。纵观全球汽车电子商务应用的发展，将是一个由个别汽车制造商的个别电子商务应用向供应链上的网上营销集成发展，然后再向供应链上的产品综合数据网络协同商务发展，它的目标是汽车制造商或顾客在任何时候都有可以掌握整车或整车上的任何零部件的任何数据。第三节本文研究的背景、内容及意义首先是因为电子商务飞速发展。国际数据公司IDC二月份发表一项预测报告，2002年底全球网民人数超过6亿，全球电子商务规模将超过1万亿美元。其次，电子商务是商务的最新形式，电子商务应用有利于提高企业的运营效率从而提高企业竞争力，就我个人而言，我对电子商务非常感兴趣。第三，国家提出了以信息化带动工业化的战略布署，我认为电子商务应用是信息化主要内容，电子商务与汽车行业相结合将极大地提高企业的竞争力。电子商务应用在汽车行业的发展十分迅猛，电子商务应用已经深入到汽车行业的销售、采购、生产、服务等几乎各个方面。但我国汽车行业的商务电子化的程度还相对较低，所以我想从汽车行业的电子商务应用如何提升企业竞争力、电子商务应用系统的选择与实施，我国汽车行业电子商务应用规划的原则及建议等几个方面展开一些研究和分析，并用一些实际的案例支持观点，期望为我国汽车行业的电子商务应用与实施策略提供一些有益的参考。第二章电子商务应用如何提升企业竞争力第一节概述我想先从波特竞争力模型，再从价值链分析，再细化到具体的核心竞争力这样三个层面来论述电力商务应用如何提升企业竞争力。以下的分析都是基于汽车行业展开的。一、波特竞争力模型分析从波特竞争力模型可以看出，影响一个企业的竞争力来自五个方面，其中潜在竞争者进入和行业的进入壁垒有关，替代产品威胁与业务选择有关，而我在本文选定的是汽车行业，所以本文将不讨论由于潜在竞争者进入以及替代产品威胁方面影响的企业竞争力。从剩下的几个方面分析，我们可以看出电子商务应用的好坏将直接影响到企业的竞争力。1、ERP侧重于企业的内部管理，有助于提高企业的生产效率，从而提高企业在同行中的竞争力；2、SCM（供应链管理）和网络营销有助于企业对供应商讨价还价的能力，从而提高企业的竞争力。3、CRM与网络营销有助于针对客户个性化进行服务，降低顾客讨价还价的能力，从面提高企业的竞争力。二、企业价值链分析汽车企业价值增值的主业务流程包括营销、研发、定单管理、采购、生产、客户支持。利用电子商务应用技术几乎可使得企业价值增值的每个环节都受益，同行竞争潜在竞争者进入顾客讨价还价能力替代产品威胁供应商讨价还价能力从而使企业的利润最大化。下表是一具电子商务应用与企价值链关系矩阵图，代表某一种电子商务应用与某一种的业务流程单元是紧密联系的。电子商务应用与企业价值链关系矩阵图营销研发定单管理采购生产客户支持网络营销CRMERPSCM任何企业，都少不了采购、销售、制造、财务等管理功能。这些管理功能组成企业的管理信息系统，形成企业内外信息交流活动。企业在应用电脑之前，建立的是一个手工的管理信息系统；应用电脑之后，建立的是计算机管理信息系统。既然是系统，那就不仅仅只是针对某一方面管理电子商务应用，而应该是全面管理电子商务应用，这个系统应该是一个集成的系统，包含分销、财务、制造各方面的信息管理。只有这样，才有助于企业数据统一、信息准确畅通、决策正确，使企业更具有活力。所以商务电子化是必走之路。三、核心竞争力分析电子商务应用建设将引起业务组合调整、激励机制、组织机构和决策程序方面的变化，而企业的这些变化则会有助于提升企业的核心竞争力。企业核心竞争力在生产制造、营销业务创新、渠道管理和知识优势等方面等都得到了提升。核心竞争力的提升具体则表现在管理优化、成本控制、市场拓展、人才培养、管理观念与体制变革。管理优化可以使企业对市场的反应速度加块，成本得到控制可以使企业产品在售价上提高竞争能力，市场拓展的结果是市场占有率的提高，观念的变革以及人才培养是一个企业内在素质水平的提高。电子商务应用技术提高企业核心竞争力细化表ERP/SCM建设CRM建设网络营销电子商务应用业务流程重组生产制造渠道管理知识管理核心竞争力提升营销业务创新提高企业核心竞争力管理优化管理透明度增加业务流程趋向合理加强决策支持管理效率提高市场拓展改善企业形象提高客户满意度提高产品知名度客户关系管理与改善成本控制管理观念与体制变革人才培养在电子商务应用水平较低的企业，电子商务的应用的作用仅限于代替手工劳动，对管理的改善没有明显作用，而大多数企业电子商务应用和电子商务的应用迫使企业改变传统、陈旧的管理方式，重新组织业务流程，不同程度地优化业务流程、提高了管理水平。减少了管理的随意性。第二节电子商务应用与企业竞争力的关系一、ERP与企业竞争力的关系。ERP的成功实施将提高企业的管理效率，它在提升企业竞争力方面成绩是卓越的。美国幸福杂志统计的500强企业中，70以上都使用了ERP，作为传统制造业的汽车制造业在ERP实施效果同样非常显著,。根据北京利玛公司多年来在北京汽车行业各企业统计的数字表明,ERP系统可大幅度提高各业务部门的工作效率，产品计划编制和能力平衡提高200倍，厂级月零件计划（编制）提高3080倍，物资供应计划（编制）提高300倍，销售合同管理提高12倍，库存管理提高6倍，成本核算提高10倍，生产统计提高46倍。二、供应链管理与企业竞争力的关系。供应链是指围绕核心企业，通过信息流，物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的基于功能的网链结构的模式。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。供应链管理的背后是增加渠道的竞争力其中包括两个基本概念合作行为将减少风险，提高整个物流过程的效率，排除浪费和重复努力。再者，供应链管理是客户定制，敏捷制造的良好组织方式基础。依据每个客户需求而制造产品。为了达到上述目的，制造商必须高度可以轻易调整，以适应客户需求。在买方市场的今天，客户定制、敏捷制造的模式无疑会增强制造商的竞争力。汽车行业需要供应链管理。三、客户关系管理与企业竞争力的关系。电子商务在客户关系管理中的优势在于互动，边际成本低，有强在的数据库支持，使流程简化提高效率，客户导向等。国际上一些非常有权威的研究机构，经过深入的调查研究后分别得出一些这样的结论“把客户的满意度提高5个百分点，其结果是企业的利润增加一倍。”“一个非常满意的客户购买意愿比一个满意客户高出6倍”“三分之二的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”“93的企业的CEO认为，客户关系管理是使企业成功和更有竞争力的最重要的因素”客户的保持周期越长久，企业的相对投资回报就越高，从而给企业带来的利润就会越大。保留什么样的客户，如何保留客户是对企业提出的重要课题。依靠电子商务对客户关系进行精细管理才有可能迎接客户关系管理困难的挑战，从而实现提升客户满意度的战略目标。四、网络营销与竞争力的关系。网络营销利用互联网进行各种经营活动的总和。网络营销是电子商务的一部分，是电子商务的前台，它必须解决与之相关的法律、安全、技术、认证、支付、和配送等到问题。网络营销的活动内容在于如何利用互联网和企业网做好与客户和顾客之间的信息交流。网络营销的内容1、网络营销的战略规划。2、网站建设。3、网上广告。4、网上市场调查。5、网上营销综合实务。6、建立顾客忠诚度。网络营销可以降低交易成本、可以提高制造商以及品牌知名度扩大用户范围，可以通过优秀的设计提高顾客的忠诚度，从而提高企业的竞争能力。从以上的综合分析可以看出，电子商务的应用对企业竞争力的提升具有重要的推进作用，电子商务应用在汽车行业大有作为，ERP对于汽车企业的生产效率、CRM对于汽车企业客户的分析与管理、SCM对上下游企业的资源整合、网络营销对于企业的渠道的拓展都有切实提升和推进作用。在下面的文章将从汽车电子商务模块的选择，汽车行业电子商务应用实施规划建议等几个方面加以论述。第三章电子商务应用系统的选择与实施在对ERP、SCM、CRM和网络营销有充分理解的基础上，企业还需仔细分析自身的行业特点、产品特性、企业规模、管理瓶颈和企业未来的发展战略等外部和内部的相关因素，从中提炼出企业对电子商务应用的明确需求，然后才能决定整个电子商务应用投资规划及电子商务应用实施的孰先孰后。这里要说明的是，ERP/SCM、CRM同网络营销之间并不是并行的，网络营销在顺序上是靠后的。通常情况下，只有在ERP和CRM实施到一定程度时，网络营销的实施才是比较现实的。企业电子商务应用的建设，其最终所要建设的是一个经过高度整合的电子商务应用体系，而非单纯地仅仅是ERP或者其它诸如此类的单一部件，这些部件虽然其内部也自有其体系，但却仍然远不足以造就一整套完善的数字神经体系。第一节汽车行业特点与电子商务应用选择汽车行业是一个装配制造业，采购的零部件品种多，销售对象是最终用户。汽车销售范围广，客户需要快速的服务响应，这些要求企业能够有效地管理多层次分销体系和服务体系，CRM是非常有用的；汽车行业的内部注重生产效率的提高和成本的降低，因此也要考虑上ERP。汽车整车装配厂的60以上的零部件要向其它的供应商购买，所以对供应端的SCM对汽车行业来说同样是非常有意义的。由于汽车行业销售对象是最终用户，用户的个性大不一样，用户对品牌有偏好等种种原因，所以显得网络营销同样是相当的重要。在规划电子商务应用投资之前，企业必须从管理绩效评价入手，分析企业在产、供、销等各个环节的运作效率和存在的问题。借助约束理论等分析手段找出企业在哪个环节上存在哪些问题问题的根源是什么其中哪些问题是首先需要解决的、哪些是其次需要解决的也就是说，要明确企业的管理瓶颈，以解决瓶颈问题的优先级为依据，制定企业的电子商务应用投资规划，决定先上的是ERP，还是CRM。如果是在公司内部管理和协调上存在瓶颈，刚应考虑先上ERP,如果在公司营销渠道或客户关系管理上存在问题，刚应考虑先上CRM。而如果公司电子商务应用基础比较好，网络营销也应该初步加以考虑。同样企业未来中长期的发展战略与规划，将直接影响电子商务应用规划中的产品选型和实施步骤等环节。电子商务应用系统的实施是为企业经营管理服务的，在产品选型过程中必须考虑未来企业业务发展的战略部署，做到管理软件能够与企业发展趋势相适应，具备一定的可扩展性和灵活性；根据企业未来发展的方向和时间表，确定企业应先上ERP，还是CRM，以及与企业发展战略相一致的推进时间表。如果企业未来工作重点放在市场拓展和营销体系建设，可以考虑先上CRM；如果是以加强内部管理、提高企业运作效率、降低企业生产成本、组建网络化的供应链生产运作体系为未来的工作重点，可以考虑先上ERP。第二节ERP模块选择与实施一、如何选择ERP模块汽车企业正确地选取合适的ERP模块可以从需求、时机、投入，以及行业特点等四方面分析入手。1、以问题和需求为出发点当一个企业决定了使用ERP后，就要考虑使用什么样的ERP模块或如何选择ERP软件。由于不同的ERP的模块会有针对性地解决特定的问题，因此在ERP模块的选择上务必要从企业面临的问题与需要出发。企业在上ERP项目前必须清楚企业的现状，深刻了解企业对ERP的需求到底是什么。这事实上也就是要明确引入ERP的目的，从而使得ERP选型和实施都能够做到有的放矢。一般地，企业面临的问题及对ERP的需求包括（1）、管理问题及相应的需求。对于迫切需要理顺管理的企业。一些企业上ERP目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能的应用规范管理。（2）、决策问题及相应的需求。对于迫切需要完善信息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反映，重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，归其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一，再通过ERP应用和管理理念提升督促企业管理的完善和提高。（3）、发展问题及相应的需求。对于发展受限，迫切往更高层次发展的企业，企业的决策者很清楚，企业要生存，发展才是硬道理，所以他们必须有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只要将这些问题细化即可，实施时也明确了实施次序，实施重点。2、选择好适当的实施时机企业实施ERP必须选择合适的时机，不要因为听说ERP好而不择时机而上，成功实施ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。在创业期，企业首先考虑的是生存，资金优先考虑使用在一些关键的投资，如增加设备、市场活动、物料采购等方面，人员的精力也主要放在营销、产品开发及日常生产上。在没有资金，没有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不可能马上产生效益的，结果会导致项目闲置。在这时期可以引入ERP的管理思想，重视企业电子商务应用建设，但实现ERP尚不是时候。在衰退期，企业多数处于资金运作不佳、人心焕散的状况，一些管理者到这时才想通过实现ERP去改变现状，其实为期已晚。在这阶段，ERP的管理思想仍是有效的，但重点应放在人的管理方面，而不是靠一套软件去改变现状。在兴盛及呆滞时期期，企业会居安思危或寻求出路，很自然地产生了革新念头，这是成功实施ERP的最佳时机。3、资金与人员的投入规划可以说ERP是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工具，这种投入主要包括资金和人员，没有尽情的投入，ERP是不可能实施成功的。在资金方面，会包括电脑软件及硬件的投资；在人员方面，必须有一个核心的机构在推行这工作，并视为日常工作的一个重要部份。在资金投入方面，要根据企业的具体情况，充分考虑企业规模和企业的承受能力，特别是硬件投资方面，不要理想化地认为可以一次到位，对于一个企业只要使用电脑，电脑硬件的投资是会不断的，包括易耗品的投入。在ERP软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为舍不得花钱而引入不成熟或一些冷门的ERP软件。对于成熟的ERP软件而言，功能上是各有优点，企业应该充分考虑自身的运作特点，充分考虑性能价格比。4、行业的特点在汽车制造业中，客户对零部件或产品的某些配置给出要求，生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品。所以，生产商必须保持一定数量的零部件的库存，以便当客户定单到来时，可以迅速按定单装配出产品并发送给客户。为此，需要运用某些类型的配置系统，以便迅速获取并处理定单数据信息，然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间，以便在最短的时间内组装出种类众多的车型。满足汽车行业ERP软件一般需有以下关键模块产品配置（PRODUCTIONCONFIGURATION），分包生产，车间管理和成本控制，高级生产排程管理与跟踪功能，分销与库存管理，多工厂的排程，设计界面，以及集成模块。二、ERP的实施方法与过程一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段，如图所示领导层培训ERP原理培训软、硬件产品培训系统维护员培训程序员培训持续扩大培训企业诊断目标、需求分析软件选择项目组织数据准备系统安装调试软件原型调试模拟运行及用户化工作流程制定验收切换运行业绩评价持续改进前期工作实施准备模拟运行及用户化切换新系统运行1、项目的前期工作（软件安装之前的阶段）这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括1领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。2企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。3分析需求，确定目标。企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析企业是不是到了该应用ERP系统的阶段企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决ERP系统的投资回报率或投资效益的分析在财力上企业能不能支持ERP的实施上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。4软件选型。在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。去此，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等）、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。2、实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中，要作这样几项工作1项目组织。ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。项目实施小组，主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。2数据准备。在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。3系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。4软件原型测试。这是对软件功能的原型测试（PROTOTYPING），也称计算机模拟（COMPUTERPILOT）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。3、模拟运行及用户化这一阶段的目标和相关的任务是1模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（CONFERENCEROOMPILOT）。2制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。3验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。4、切换运行这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（LIVEPILOT），但时间不宜过长。5、新系统运行一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。以上我们就对ERP的实施过程作了简要的介绍。当然，这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。我们只是对第一个阶段的领导层培训和MRPII原理培训作了详细的介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训也都是至关重要的。这个道理，应该说是显而易见的。因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对相关的ERP软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。案例江铃汽车ERP模块的选择1997年江铃汽车开始引进ERP系统，其选用的ERP系统和战略投资伙伴美国福特汽车公司一致，是BAAN公司的QAD系统。具体的ERP模块如下储运/销售生产/制造财务/管理零件/地点库存控制采购管理客户订单管理产品配置服务/修理单服务/支持分销计划产品结构工艺流程车间管理重复生产质量管理物料需求计划能力需求计划生产排程总账多种货币应收帐应付账成本管理现金管理固定资产电子数据交换EDI案例一汽大众ERP实施状况由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式。一汽大众仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多。如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。但采用SAP公司的ERP系统后，企业从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现了采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理，从而提高了应变能力和竞争能力，使企业在市场上获得更高声誉。其具体表现在以下方面采购管理首先，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。库存管理由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达12亿。公司在使用ERP系统之后，库存资金降低到4千万左右。同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。在库存盘点方面也节约了大量的人力和时间，以前每天最多可清查四个仓库，而采用计算机管理后，四个仓库的盘点仅用10分钟就可完成。生产管理在一汽大众集团的生产装配线上，生产计划一旦形成，就立即下达到各个生产部门，并分解到工位。同时，物料供应部门也根据计划要求，准确及时地将各种物料送往各个工位。每一种物料都有各自的条型码作为标识，一旦某个工位的物料低于下限，就立即由计算机发出缺料通知。这样，可以边干边等，不至于发生停工待料的现象；而供货部门接到信号后，根据其条型码信息可及时将物料送到所需工位。在生产和组装过程中，每一道工序都由系统严格地进行监控，如每个工位都进行了哪些工作、是否合格等信息都将准确无误地存入计算机内。质量控制由于每道工序都记录了工作质量的合格与否，所以在系统中如实地反映了产品和配套零件的质量情况。当整车下线时，所有这些信息都被扫描存储在计算机数据库中。这样，质量管理信息的采集与处理、质保的定期跟踪都变得方便和容易，较好地促进了全面质量管理。成本核算与控制在ERP系统中，一汽大众的每个部门都是一个独立的成本中心，都有一个预算指标，实施严格准确的成本控制。在使用计算机管理系统以前，由于汽车的零部件繁多，每一个产品的成本都较难计算得很准确，现在利用ERP系统可对企业业务流程中的每个环节的成本变化进行跟踪。每个工序、每个环节，只要产生增值，就立即动态地进行成本滚加，并可实现对产品的成本按月进行分析，加以控制。所以，整个年度的经营计划都非常好地控制在企业的经营者手中。财务管理实现了财务电算化后，及时准确的成本跟踪使成本核算实现了自动化，财会部门的职能和工作重点也发生了重大的转变。过去那些忙于记帐、核对、做报表的人员，现在的任务是随时对成本进行比较和分析，真正起到了成本控制部门的作用。由于将财务的分块处理变为工作流管理，有效地控制了资金流的流向，提高了财务工作效率，保证了财务数据的准确，加强了财务分析功能，大大缩短了财务处理业务量和财务结算周期。以前，完成月报需要一周的时间，年报则更长。现在标准的资产负债表，从产生到打印出来仅仅需要一分钟的时间。同时，系统中多货币及外汇、汇率的管理也为企业的财务运作提供了有效的工具，一汽大众每年要动用45个亿德国马克的外汇，仅在汇率管理上就可为企业节约了大量资金。一汽大众自从使用ERP系统，企业上下已形成了一种新的管理思想和概念。企业员工的素质和精神面貌有了很大的提高，也加强了他们的责任心和责任感，使企业更具凝聚力。同时将管理人员从繁琐的重复劳动中解脱出来，致力于更具创造性和实质性的工作。第三节SCM模块选择与实施SCM亦即“供应链管理”，它只是ERP的外部延伸，主要强调企业间的合作。1985年波特在其所著的竞争优势一书中提出了供应链的概念。基于制造业的观点，波特视供应链为一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品并不断实现价值增值的过程。供应链管理的背后是增加渠道的竞争力。一、供应链实施的核心内容供应链管理实施的核心内容包含两个第一是倡导协同商务；第二是开展供应链范围的高级计划。1、协同商务。现代供应链管理的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。开展协同商务在业务流程层面主要包括以下方面需求和预测数据的协同、采购订单作业协同、生产计划和供应能力协同、质量管理与品质认证协同、价格与成本信息共享等。依据协同作业的范围又可分为企业与外部伙伴间的协同、企业内部各部门或各事业部间的协同。通过开展协同商务作业给企业带来的效益是巨大的。库存最小化和有效管理下的同步运转供应链，可以使公司降低成本，并加速产品在供应链中流转。企业间开展协同作业的目的就是尽最大可能共享信息，并且让共享的信息渗透到企业的业务流程中，从而成为企业计划的相关约束条件。比如地区销售代理可以反馈回各自的促销计划，制造企业可以依据此信息调节促销期间该地区的销售预测。实施供应链协同商务时也要考虑到开展协同商务的限制性。供应链上的企业毕竟是独立的商务实体，出于商业机密原因或者竞争因素考虑，并非一切协同模式都能在所有的业务伙伴间展开。比如在供应链上相邻两环企业间开展协同商务通常能获得支持。但跨越更多链级的协同作业就很难推行，尤其考虑到开展协同作业还要涉及成本的投入和业务流程的改变。从已经开展的协同作业模式看，绝大多数的商务协作体现在库存数量、销售预测、促销计划、需求管理、供货能力、质量管理。只有少数协作模式在销售定单、成本计算层面展开，因为这些都是企业极其敏感的数据。供应链管理体系（SCM）应该有广义与狭义之分。广义的SCM是包括供应商资源管理、企业资源计划（ERP）和产品分销管理（DRP）的价值链全过程管理。而狭义的SCM则是基于一个企业的进、销、存，侧重于供应商、经销商与企业在资金与物流方面的协同。SCM系统涉及到多个企业的物流管理，对于其中的核心企业来说，就是对其采购、库存、分销三大体系的管理。目前很多企业对这三个系统的管理都有电子商务应用的需求，这种需求实际上就是对供应链管理系统（SCM）的需求。在企业经营中，一个普遍的事实是无论厂商还是经销商，在其推进企业电子商务应用的过程中，宁愿投入资金、技术建立自己的供销组织和营销网络，也不愿选择公众网络平台运行相关业务。产生这种现象的一个直接原因，就是市场一体化和专业化的深化，对企业经营过程，特别是对商务流程的协同性要求进一步提高。而企业商务的协同必须建立在企业内部ERP基础之上，并且变原有的封闭式管理平台为价值链层面的有限开放环境。其开放性保证了供应链各环节的信息流、物流的共享和协同，而其有限性保证了系统的安全和有效。同时，有效的开放性平台使供应链成为差别化竞争优势的一个重要来源。其实，无论是广义还是狭义的SCM，其关键都在于对商务流程的协同水平的管理和提高。针对这种理念，用友提出并在自己的SCM产品中深入贯彻了协同商务集中管理的思想。企业能够通过优化其流通网络与分销渠道、降低采购成本、减少库存量、加快库存周转来改进他们的供应链。要做到这些，关键是进行更好的集成，提高每个公司对整体供应链中即时信息的可见度。在供应链中欠缺的是制造商、分销商和顾客之间的联系，有关顾客需求的实时信息无法及时反馈回供应链，导致对顾客反应的滞后。所以，有必要提高链中各方获得信息的及时性与可见性。2、供应链高级计划是ERP有效补充实施供应链管理会经常谈到一个词，就是供应链高级计划。GARTNERGROUP在1997年7月的一份研究报告中这样说，“在1999年左右，对于那些有着多层销售体系的企业来说，将会面临各种各样的问题有的是把不同的销售环节进行归并；有的则是要求把一个环节细分为多个环节；各层次之间的利益需要进行权衡；甚至有时会需要跳过某些环节把产品或服务送到客户手中，因此，这些企业会选择在他们原有的ERP应用软件中追加供应链规划的功能，否则他们就将承担分销成本提高至少10个百分点或因交货不及时、库存失调等各种问题导致出现的风险。”在研究报告中还提到，这种情况是由于ERP系统中的静态资源数据表造成的，因为在ERP提供的诸多规划功能中，物料、能力以及需求的约束因素是分开考虑的，互不相关。SCM（供应链管理）软件则能够同时考虑所有相关约束因素，提供对约束因素的真正实时调整。GARTNER的这份报告基本上阐述了供应链高级计划的两个方面集制造工厂、多层销售体系、客户为一体的供应链是供应链高级计划的计划范围；考虑众多约束条件并且提供多种计划方式是供应链高级计划的优势。SCM与ERP计划的范围是不同的。我们可以简单地看一下SCM的发展过程。企业资源计划（ERP）产生于20世纪60年代。当时企业面对的市场特点是大批量产品制造，衡量企业业绩好坏决定于工厂的生产效率和工厂资源的利用率。ERP的计划方式是MRP（制造资源计划）,其本质是基于一个工厂范围的物料资源计划系统，BOM表即物料清单是ERP计划考虑的最重要的约束条件。为了弥补ERP的不足，后来出现了分销资源管理系统DRP。DRP在多地点协同计划的问题上有一定的发展，但主要运用在成品运作计划上，所以只是昙花一现。供应链管理系统总结了ERP和DRP的优势和缺陷所在，并应新的市场特点而形成理论。供应链高级计划把MRP计划的应用范围从单个工厂拓展到包含供应商、制造厂、分销中心等供应链地点的整个供应链。其功能包括供应链模型搭建、供应链模拟、供应链监控与报警。ERP在计划上的最大缺点是考虑的约束条件太局限，正如前面所提BOM表是ERP计划考虑的最重要的约束条件。这种计划方式的不足主要表现在两个方面一则使计划太片面，计划往往不可行或需要大量的计划员调节；二则是BOM并非任何企业都适用或者并不是影响计划的重要约束，比如商业企业的BOM表就只是商品加包装，而这对计划并不重要。SCM考虑的计划约束条件是供应链上的极限定义、规则定义。计划约束条件如供应商的能力、可替换运输路线、可替换制造模式、生产能力、制造成本、运输成本、存储成本等，影响着企业的物流运作和财务反映。供应链高级计划在系统运算时能够综合考虑这些约束条件，使计划比传统的企业资源计划更合理、更加具有可行性。在计划的优化上面，供应链高级计划能够在约束条件间设定转换比例关系，比如让所有的约束条件都可以转化为成本，由此实现计划更加贴近最优化。二、供应链管理的实施方式供应链管理实施方式主要有两种中枢式、平台式。中枢式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这少数的几个企业往往是某行业或某地区的核心企业，在某些方面是具有领导性或是垄断性的企业。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题。核