如何利用KPI绩效考核制度实现公司战略目标_赖丰言博士.ppt

1,如何运用绩效评估制度实现公司的策略目标讲师:赖丰言日期：2004年5月27日星期四,2,赖丰言先生,职业经理人国家职业资格人力资源管理师国家职业资格广州中山大学企业管理博士上海同济大学工商管理硕士台湾大叶大学机械工程硕士手机邮:laifengyenQQ:13653377,1972年出生，台湾彰化人，定居于深圳。曾任职于台塑企业、德固赛化学、台湾永光化学、新信利自行车(深圳)、东莞宏德化学.等公司，曾担任过工程师、维修组长、管理部经理、厂长、企业教练、咨询公司合伙人及ISO、ERP项目经理等职位等，在经营分析与企业诊断、战略规划、生产管理、人力资源管理、目标管理与绩效考核、工厂合理化改善、5S管理、设备维护管理、制度规划与流程改善、ISO导入、ERP导入、QCC活动等领域有丰富的工作实战经验,并擅长于这些领域的培训、辅导诊断与相关制度的规划、制定及推动。熟悉大陆劳动法及安全生产相关法规，能独立规划、撰写与操作全套的战略规划、人力资源管理、生产管理、质量管理、设备维修保养与营销管理相关规章制度、教育训练材料与计划，并有数十次的讲课经验。,3,新信利的策略目标绩效评估与目标管理平衡计分卡的核心思想绩效考核结果的运用KPI指标意义举例说明各部门KPI指标设计,课程内容,4,新信利的策略目标,5,策略形成的思维架构,企业资源（人力、财务、专利、商誉）,组织程序,核心竞争力,修改策略雄心培养竞争力,策略雄心,竞争生态分析,强化基本动作,三者是否相合,三者是否相合？,确定核心竞争力与竞争优势,竞争策略关键成功因素分析。SWOT分析五力分析关键存活因素分析延续长期竞争优势,延伸竞争优势（集团策略）多角化策略,购并策略垂直整合策略,国际化策略,否,核心竞争力不足,是,是,6,外部评价,内部评价,环境中的威胁与机会,组织的优势和弱点,关键成功因素,核心竞争力,制定备选战略,战略评估与选择,社会责任,管理价值,环境分析与策略选择架构,7,潜在的进入者,进入的威胁,讨价还价的能力,讨价还价的能力,供应商,购买者,替代的威胁,替代品,新信利SWOT分析与策略选择1,8,竞争策略分析模型,竞争还是合作态势？,明显合作瓜分市场固定价格共同销售集体动作共同团队,合谋策略价格触动策略吸脂策略最惠国待遇以小搏大策略价格领导焦点竞争多重市场接触,是否主导厂商？,是否阻绝进入？,进入阻绝策略限制定价品牌扩散超额产能提高对手成本先占策略,竞争!,垂直竞争策略锁喉策略双面打压,水平竞争策略,差异化策略产品线策略跳蛙策略水平差异化垂直差异化,品质为主的竞争？,价格竞争策略经验曲线定价成本领导价格战掠夺式定价,合作,竞争,否,是,否,否,是,是,9,新信利外部环境面临的机会在哪里?新信利外部环境面临的威胁在哪里?新信利内部环境的优势在哪里?新信利内部环境的劣势在哪里?关键成功因素(KSF)?新信利的核心竞争力?新信利应作出的策略选择?新信利目前执行策略的难度与将面临的抵抗在哪里?,新信利SWOT分析与策略选择2,10,企业经营价值链,经营客户,企业的可持续性发展,顾客满意,顾客忠诚,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,企业经营价值链,企业人力资源产品服务提供,员工生产率与素质,员工满意,员工需求满足个人价值实现,企业人力资源开发管理系统,经营人才,11,新信利的经营理念与企业文化,经营理念最好的品质,最好的价格,最好的交期,最热忱的服务。企业文化全心合力,研究创新,力求完美,诚实和谐,踏实彻底。,新信利公司上下奉行“全心合力,研发创新,力求完美,诚实和谐,踏实彻底”的工作精神,短短8年间,公司产能倍增,发展迅速,产品行销全球,为公司奠定良好的基础,在国际上建立新信利专业车架厂的信誉。,12,短期(一年)加强企业体制及资源重整，创建接单至出货二星期的接单周期。全面降低经营成本5%以上。中期（三年）走策略联盟发展之路、扬长避短、企业流程再造、完善企业体制、创建集团化经营的管理体制及经营规模。创造高、中、低档产品均能对应的“万能性”企业经营体制。长期（五年）以自行车制造为主，创造高附加价值的高性能、健康环保产品，转向多元化经营。构建深圳地区最大的自行车车架生产厂。,新信利的短、中、长期经营目标,13,企业流程再造(BPR)定义,1993年哈默在再造企业一书对”企业流程再造”所下的定义为:为了在衡量绩效的关键指标上取得显着的改善，从根本上重新思考、彻底改善企业流程。,ComeBack,14,新信利各部门品质目标,业务部:每月接单量：车架10万台以上；避震车10万台以上；前叉12万支以上。研发部:量产图面之正确率达98%以上。资材部:供应商交货达成率97%以上。品保部:每月客诉抱怨8件以下;产品送检合格率达80%以上;进料检验合格率95%以上;托外加工产品入厂检验合格率95%以上。生产部:月目标产量的达成率100；订单交期批次达成率100。涂装部:月目标产量的达成率100；订单交期批次达成率100；成品出货客户无短装错装之抱怨。零件部:制程品质不良率3%以下,报废率千分之五以下。订单交期批次达成率90以上。工程部:保障公司设备正常运行率95%以上,模治具制作达成率80%以上。,15,绩效评估与目标管理,16,绩效评估是对组织成员完成工作的情况进行识别、测评和开发的过程。目的在建立一种反馈机制，导引员工的行为趋向组织的目标，从而帮助组织增强竞争优势。,绩效评估与目标管理,绩效评估,目标管理就是每一个人根据公司的（年度）总目标，而建立其特定的工作目标，并且自行负责规划、执行、追踪、考核的管理方式。换言之，策略规划的结果，必须透过目标管理来加以推行才能落实。此即注重中、长期目标与短期结合的问题。,目标管理,17,影响员工绩效的因素1,影响员工绩效的因素：SOME技能（Skill）机会（Opportunity）激励（Motivation）环境（Environment）,18,绩效,薪酬奖惩升迁交流培训,S：技能O：机会M：激励E：环境,员工行为,更强的技能更多的机会更高的激励更好的环境,公平,提高绩效,员工满意度,公平,影响员工绩效的因素2,19,360的绩效评估法,上司评估0/360,顾客评估270,同侪评估90,下属评估180,被评估者,自我评估,20,目标设定程序,最高管理阶层,中阶主管,基层主管,(由上而下),(由下而上),目标分派程序,目标达成程序,21,管理层次,目标类别,董事会,个别目标,单位目标,年度总目标,长期目标,最高管理阶层,部门主管(部、厂、处等）,基层主管(课等）,策略规划,行动计划,行动计划,目标与管理层次的关系,22,目标的层层分解,企业战略目标与经营重点,部门策略目标与工作重点,团队工作目标,个人工作任务,高层管理者绩效目标,中层管理者绩效目标,基层管理者绩效目标,员工绩效目标,自上而下分解目标,自下而上汇总业绩,23,目标管理的循坏体系图,经营成果,总目标,单位目标,目标执行与追踪,配合事项,KPI月绩效报告,每月开会检讨,部门绩核考核结果,解决方案,奖励,经营成果,影响项目,拟定次年度目标,24,管理者通过绩效评估，能够达到以下目的：了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难；建立管理者和员工之间的沟通渠道，改善上下级关系；表达管理层对员工的工作要求和发展期望；获得员工对管理层、工作以及组织的看法、要求和建议；共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。,绩效评估的目的1,25,员工通过绩效评估可以实现以下要求：明确自己所担负工作的目标、职责和要求；使自己的工作成就、工作实绩获得组织的赏识和认可；使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助；提出自己的发展要求，并了解组织可能予以的支持；了解组织对自己的期望和未来的工作要求。,绩效评估的目的2,26,绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具,引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下属成功是管理的责任。,企业绩效管理的核心问题1,27,企业绩效管理的核心问题2,个人绩效是由员工的职业化行为所决定的，团队绩效则主要是由团队合作的程度所决定和形成的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素；而企业文化和共同愿景则将个人、团队与组织的绩效有机契合，最终实现组织的战略目标。,28,修炼是一种过程，一种学习的过程。五项修炼是一个组织学习的过程，所以进行五项修炼的组织，可以称为”学习型组织”。学习型组织是一种愿景驱动型的、符合人性的、善于不断学习、能创造未来的和高度柔性的组织。这是一种未来成功企业的模式。,学习型组织,29,传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化。,企业绩效管理的核心问题3,30,企业内按照平衡记分卡(BalancedScoreCard,BSC)的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。,企业绩效管理的核心问题4,31,目标管理成功之关键因素,目标管理成功的因素,员工能力,最高主管之支持,结合员工前程辅导,适应奖励,弹性连用,教育,参与,定期关切,员工能度,员工需求,普升机会,奖金,表扬,重视部门差异,加薪,选择试行部门,选定适当目标,精简纸上作业,不急功近利,灌输MBO观念,拟订具体实施办法,宣示推行决心,重要性,数量化,有挑战性,比较性,可达成性,简化表单,电脑化,初期不要期望太高,定期检讨,32,企业经营者并不生重视绩效考核制度绩效考核标准的设计不良考核态度、方法不当，导致结果失真：受评者对考核漠不关心特权阶级的干预,使考核失真考核标准已过时,忽略员工的反应7.考核难以公平合理,造成偏差、误解,实施困难的七大原因,33,平衡计分卡的核心思想,平衡记分卡，是一套将企业的使命和战略转变为一套可以量化的财务与非财务业绩指标的综合性绩效评价体系，它提供了一个贯彻企业战略的框架结构。,34,平衡计分卡的核心思想,财务角度,我们以何种形象展现给股东/投资者？,学习与发展角度,内部流程角度,客户角度,我们的经营效率如何?,我们以何种形象展现给客户?,我们的员工感觉如何?,原景与战略,35,绩效评估与组织策略1,36,绩效评估与组织策略2,37,绩效评估与组织策略3,愿景以自行车制造为主，创造高附加价值的高性能、健康环保产品，转向多元化经营。构建深圳地区最大的自行车车架生产厂。,策略加强企业体制及资源重整，创建接单至出货二星期的接单周期。走策略联盟之路、企业组织再造，创造高中低档产品均能对应的”万能性”企业经营体制。,全面降低经营成本5%以上。营业利益率达到30%以上。股东权益报酬率每年成长30%。,财务,每月客诉抱怨8件以下。订单交期批次达成率100。接单至出货二星期的接单周期。客户满意度指数80分以上。,顾客,持绩改善，员工提案件每人3件以上。持续教育训练与学习型组织的建立。,成长,产品送检合格率达80%以上。零工安事故率。月产量20万台以上。原材料存货周转天数20天以内。,内部,38,绩效评估方式,39,员工努力程度与企业绩效的关系,40,绩效管理体系的战略定位,分层分类的任职资格体系,41,中枢和关键,绩效管理体系,产生绩效的潜质依据,薪酬管理体系,培训开发体系,依据素质,确定课程,产生绩效的行为依据,确定薪酬,依据资格等级,基于绩效改进的培训需求,激励环节,发放薪酬的依据,战略,42,绩效管理循环,43,绩效管理的三阶段,44,高层管理者在绩效管理中的责任,制定年度经营方针、目标制定企业年度计划主持企业年度计划会议主持经营检计会，确定改进计划与部署改进行动,明确使命追求设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实,经营管理目标与计划,明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与资金、福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系,依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持,主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系审批考核制度与下属企业或部门签订业绩合同,战略计划,绩效考核,考核结果用于分配和激励,绩效监控,45,绩效面谈的步骤,46,部门策略分解,47,公司一级KPI,48,绩效考核结果的运用,49,绩效考核结果的运用,绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工长期的激励，这表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整即对考核结果较差的员工，下调其下年度的工资；二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度,50,绩效考核结果运用于奖金分配,绩效考核结果运用于奖金分配，体现了对员工的短期激励。业绩的考核结果为年终奖金的确定提供了很好的依据，但奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。,51,连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。通过对于员工在一定时期的连续绩效的分析，选择出连续绩效比较好和稳定的人员纳入调配或晋升名单,任职资格标准,绩效考核结果运用于晋升调配,年度,绩效,52,通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其他原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位。对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事、事得其人。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、以培养其全面的才干。,绩效考核结果运用于职位置换,53,通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受训练、重塑自我。对于能力上的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力,绩效考核结果运用于培训教育,54,绩效考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。,绩效考核结果运用于激活沉淀,55,绩效考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。,绩效考核结果运用于个人发展计划,56,KPI指标意义举例说明,57,平均存货转换周期(生产过程),应付账款平均付款期,（供应商信用）,应收账款平均收款期,(信用销售),购买原材料,支付货款,销售产品,收回货款,现金转换周期,(企业短期筹资),平均存货转换周期(ICP)=,平均存货,销货成本/365,应收账款平均收款期(ACP)=,平均应收账款,赊销收入/365,应付账款平均付款期(APP)=,平均应付账款,购货支出/365,现金转换周期(CC)=,ICP+ACP-APP,要尽可能缩短,营运现金流量转换周期,58,企业应在不影响生产和销售的前提下尽可能缩短现金转换周期,以减少短期资金的需求,提高资金周转率。这样做会减少资金成本,提高资产运营效率,增加企业利润。缩短现金转换周期有以下途径:(1)减少存货,加快产品的生产和销售速度,使存货周转缩短（缩短ICP）。(2)制订有效的信用政策和收账政策,加速赊销货的回收（缩短ACP）。(3)延长应付账款的付款期,即拖延付给供应商货款的期限（延长APP）。,如何提高营运现金效率,59,销货收入,存货周转天数=365,平均库存金额,库存周转天数：存货周转率表示公司由开始进原物料,原物料转成半制品、制品、出货销售完成所需的时间。库存周转天数越短：表示商品销售速度越快，生产的周期更顺畅，产品的市场接受度高。天数比同业短表示：1、经营者存货控管得宜。2、库存管理好,各项仓储成本可以降低。3、库存呆料少,现金周转可以灵活。存货周转天数过长：公司所生产的商品滞销,存货过多,市场判断错误,但有时公司可能是为了未来更大的需求而刻意囤积天数比同业长表示：1、公司库存管理不佳。2、产业前景可能不好,市场对产品接受度不足。3、资金大量堆积于库存品,现金流量会受动击。,存货周转天数,60,61,2003年新信利与联德利的产品存货周转天数为21.6与10.6天，是个非常不错的数据，因为从产品入库到出货只要2星期左右，出货算是非常畅旺。虽然目前实际情况是只要产品一入库就会马上出货，但数据显示为何还会有2星期的周期呢？主要原因可能是仓库还有很多无法出货的产品库存没有处理掉，而那些产品可能是当时被客户抽单或其它因素而卖不掉所造成。新信利与联德利2003年原物料的库存周转天数各为55天与31天，该数据说明新信利与联德利从原物料入库到生产完成各需要55天及31天的时间。然而为何会产生库存时间那么长但现场又老是反应缺材料无法生产的情形呢？主要是大部份的库存都是由于呆料所造成的所致。2003年度新信利原物料库存周转天数为55天，若能降到20的正常水准，则每月将增加808万人民币的现金流量。联德利原物料库存周转天数为31天，若也能降到20天，则每月将增加155万人民币的现金流量。两家公司加起来每个月就可增加963万人民币的现金流量，对公司的运作有极大的帮助。,62,应收帐款：客户向公司购买产品或原物料后，以赊帐方式，仍未清偿的款项。应收帐款回收天数：应帐款回收速度快(回收天数短)，表示资金周转效率高。回收天数低于同业表示：.公司收帐系统有效率2.现金周转快,可较同业多作生意3.周转快,应收款帐龄低,坏帐较少应收帐款回收天数过长：表示客户拖欠帐款的日期加长,是公司营运最容易出现警讯的地方。回收天数高于同业表示：1.公司的收款能力不佳2.产品销售不好,使得资金回流慢3.出货回收速度慢,影响资金运用4.收款天期拉长,呆帐比率提,应收帐款回收天数=365,应收帐款,销货收入,应收帐款回收天数,63,64,2003年新信利與聯德利的應收帳款回收天數各為150與199天，實在是離譜(華碩為25天左右，联想15左右)，也就是說我們只會賣東西不會收錢。如此離譜的數據對公司來說存在很大的風險，是顆不定時炸彈。應該迅速建立收款機制，否則遇到經濟不景氣被客户倒帐，公司將非常的危險。,65,营业毛利率=,销货收入制造成本,销货收入,100%,毛利率高：表示营业成本占营业收入的比率低，也就是产品销售价格好，或是制造成本控制得宜，使得营业的毛利率佳。高于同业表示：产品有竞争力、成本控管良好、销货退回及折让低。毛利率低：表示可能是成品卖不了好价位，或是制造成本偏高，使得产品毛利低。低于同业表示：1、产品竞争力不佳2、买进原物料成本高、直接人工费用过高。3、生产量无法达到经济规模4、产品良率底,销货退回及折让太高,营业毛利率,66,2004年1-2月新信利生产部交货件数交期达成率只有7.5%，而交货数量交期达成率也只有3.7%，实在是低的可怜