基于供应链管理的企业核心竞争力研究

基于供应链管理的企业核心竞争力研究摘要：面对竞争日趋激烈的市场环境，以及顾客需要多样化与个性化、消费水平不断提高的市场需求，企业必须采取先进的制造技术和管理方法，以提高其核心竞争力。信息时代的到来，进一步加深了企业竞争的压力，信息资源的开放性，打破了企业的界限，建立了一种超越企业界限的新的合作关系，为创造新的竞争优势提供了有利的条件。因此，供应链管理的出现迎合了这种趋势，顺应了新的竞争环境的需要，使企业从资源的约束中解放出来，创造出新的竞争优势。关键词：供应链管理；核心竞争力；战略联盟；第三方物流引言我国加入WTO后，企业将面临更加激烈的竞争环境，由于我国大多数企业在不成熟的市场经济中发展壮大，缺乏核心竞争力，在竞争中处于劣势地位。如何尽快培育与提升我国企业核心竞争力，以便在未来激烈的市场竞争中处于优势，是大多数企业面临和急需解决的问题。在我国，受计划经济的传统思维的影响，很多企业忽略了对供应链管理的重视，即使近几年部分企业在管理过程中出现了供应链管理（supply chain managerment）思想，我国学术界也正关注对供应链管理的研究，但是供应链管理在我国企业界的应用和发展仍相对滞后。据研究表明，目前在我国企业界还没有形成真正意义上的供应链，供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生。近年来，随着国外一些大的企业进入中国市场，供应链管理的战略思想影响了国内的一些企业，并开始付诸于供应链管理的行动之中。随着全球制造业的发展，供应链跨国化和全球化趋势不断加强，供应链企业之间合作关系越来越受人们重视。供应链管理的重点就是管理和协调供应链节点之间的合作关系，强调节点企业集中资源发展其核心的业务和核心竞争力，而对非核心业务则通过外包等形式与其他企业进行协作。随着科学技术的高速发展，工业供应链节点企业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得优势，就必须在供应链中具有独特的核心竞争力。通过供应链管理对企业内部资源与外部资源进行整合是企业提高竞争力的关键。有效的供应链管理可使企业对内部资源与外部资源进行有效整合，借助外部资源和能力来增强企业的核心竞争力，从而提高企业的竞争力。而且，企业间结成供应链联盟关系，将非核心业务外包，加强核心业务能力，可以有效地保护和发展其核心竞争力。一、供应链管理、核心竞争力的基本内涵供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）就是基于最终客户需求，对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业的信息资源，以基于Internet技术的软件产品为工具进行管理，从而实现整个渠道商业流程优化的一个平台。1）供应链管理强调价值的整体创造与分享任何企业都处于一个相应的供应链中，其产品必须通过相应的渠道环节到达最终的客户，其生产所需要的原材料和服务必须通过相应的渠道和环节才能为企业所用。所以对于最终客户而言，为其提供价值的不是某一个单独的企业，而是由众多企业有机组成的一个价值链。供应链的整体效率和价值创造能力才是决定最终客户所获价值大小的根本因素。供应链管理以整个供应链作为管理对象，其根本目的是通过协调、优化供应链上的各个环节，为最终客户创造价值，并享受客户的价值回报。2）供应链管理以最终客户需求为管理起点供应链管理以最终客户价值最大化为管理目标，以有效满足客户需求为实现手段，即在合适的时间和地点，以合适的方式和价格，将合适的产品提供给合适的客户。这就要求对最终客户需求的准确了解和预测。3）供应链管理以商业流程优化为实现策略商业流程是供应链中的企业群，以实现最终客户价值最大化为目标，对企业之间的资源处理、资源应用的程序和活动的一种安排，供应链管理关注的是企业之间的协同效率，而供应链的效率主要取决于商业流程的优化程度。供应链管理侧重于动态优化，是一个渐进的、系统的演进过程。着眼于短期、具体的商业流程优化，旨在解决企业之间根据最终客户需求，实时调整和优化各自的供需计划和计划执行，主要措施包括信息共享、协同计划、协同执行等。4）供应链管理以渠道为核心管理范围供应链包括众多的组成因素，如制造商、供应商、分销商、代理商、零售商、金融服务提供商、物流服务商、研发服务提供商等。在供应链各个环节中对最终客户价值最大化贡献最大的是核心企业及其供应网络和销售网络。供应链管理基于最终客户需求，重点关注以核心企业为中心的渠道的商业流程优化，也就是以渠道为核心管理范围，条件成熟时适当扩展到金融服务提供商、物流服务提供商、制造外包商和研发服务提供商等。以制造导向向销售导向转化是现代经济条件下企业发展的必然趋势，这就要求企业必须对最终客户需求做出快速、高效的反应，所以渠道对于核心企业尤其是现代大型制造企业而言极为重要。渠道管理成为现代企业供应链管理的重点区域，尤其是销售渠道在整个供应链管理中的地位非常突出，是目前中国企业供应链管理的核心。5）供应链管理以信息资源处理为管理内容供应链管理的作用机理在于通过获取最终客户的需求信息，与企业自身的产品提供能力和商业伙伴的产品提供能力进行匹配，对外确定自己的供需计划，并传递给自己的相关商业伙伴，对内确定自己的产品提供计划。供需计划和产品提供计划的制定过程就是对最终客户需求的应用和反馈过程。对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。这里有四个基本点：第一，资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。第二，独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势；但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。第三，对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的而应是有效整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。第四，动态实现的过程。竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。企业核心竞争力必须不断创新、发展和培育。二、供应链管理的基本思想现代供应链管理是一种一体化的系统优化思想，一般来说，企业构筑供应链的方式主要有三种方法，即正常交易、纵向一体化和战略联盟。正常交易是指企业可以通过传统的交易手段同供应商和分销商建立业务联系以实现供应链的物流功能。这是截至目前供应链管理的最为普遍的方式，然而这种短期的安排虽然可以实现物流功能，却无法带来长期的战略优势。纵向一体化是指企业可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段整合供应链。这种方法的优点是企业可以强化对供应链的控制及增加其价格谈判的优势。但纵向一体化的缺陷亦是不利于企业核心竞争力的形成和发挥。在市场竞争中，企业在原有行业所拥有的核心竞争力并非可以必然地延伸到上下游行业。恰恰相反，企业往往容易陷入纵向整合的陷阱，而不将资源集中于核心业务上。战略联盟是指风险公担和收益共享的两家企业之间的一种典型的多方位的目标导向的长期合作关系。这种准整合的供应链模式一方面可以避免纵向一体化的缺陷，另一方面共同的目标也不会使联盟成员在正常交易中有更多的承诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的“双赢”。一般来说，每个战略联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核心企业，围绕核心企业（这里假设是制造商，虽然事实上并不总是如此），战略联盟的成员还包括上游的供应商、下游的零售商以及一些相关服务的提供商。当然，在一些战略联盟中，供应商和零售商（分销商）还可以拓展到多级。简单的三级战略联盟中主要包含三种主要的供应链战略联盟：供应商制造商战略联盟，供应商零售商战略联盟以及第三方物流。1、供应商制造商战略联盟强调结盟的供应商和制造商之间信息共享，通过合作和协商协调相互的行为以达到双赢的目的。在这种模式下，制造商一般只选择较少的供应商甚至单源供应，并与供应商达成长期合作的协议。战略联盟最大的好处在于使准时采购变得可能。所谓准时采购是从准时生产发展而来的一种管理哲学。它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。通过实施准时采购，供应链可以减少库存，加速周转、缩短提前期，从而降低成本，加快反应速度并增强供应链的柔性。通过战略联盟的建立，制造商还可以把供应商集成入新产品开发中。2、供应商零售商战略联盟这里的供应商是指零售商的供应商。零售商与其供应商之间建立战略联盟在许多行业中非常普遍，其主要形式有快速反应，连续补充，高级连续补充以及供应商管理库存四种。上述四种形式中“供应商管理库存（）”系统是最高级的形式。所谓供应商管理库存是指供应商决定每一种产品的恰当库存水平（在商定的界限内），以及维持这些库存水平的恰当策略。零售商供应商伙伴关系可以看作一个连续体。一头是信息共享，零售商帮助供应商更有效的作计划，另一头是寄售方式，供应商完全管理和拥有库存直到零售商将其售出为止。在初始阶段，供应商的计划必须得到零售商的赞同，而其最终目标是消除零售商对特定订单的监督。由于在这种模式下供应商能够减少预测的不确定性，更好地协调生产与配送，因此能够有力的控制需求扩大效应（即牛鞭效应）。3、第三方物流（外包）第三方物流就是利用外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。这是一种互惠互利、风险共担、回报共享的第三方联盟。现代的第三方物流往往不但是长期合作的，而且是多功能的。这种联盟最大的优点在于能使企业将其资源集中于核心能力，而把相对不够擅长的物流及附属业务外包给专业的物流公司，从而提高了整个供应链运作的效率。当然，如果物流是企业的核心能力之一，外购相关的职能则是没有意义的，因为第三方物流公司的能力可能还不及自己。例如零售巨头沃尔玛就是自己建造和管理配送中心。此外，还有一种广泛存在的联盟形式经销商一体化（）。它一般是指由制造商牵头，组织经销商形成一个信息共享、调剂余缺的经销商横向联盟。这种模式可以用更低的成本提供更好的服务。由于形成了一个覆盖整个经销网络的库存蓄水池，能够在有效的抵御缺货的风险的同时大幅度的降低库存水平三、供应链管理于提高企业核心竞争力的作用首先是成本的降低。普遍认为，中国物流成本占GDP的比例为20以上。中国物流信息中心的统计，2004年中国物流成本为21.3%。相对美国的8.5%相比，我们的物流成本显然太高了，这里面有非常大的下降空间。根据著名咨询公司埃森哲的研究，实施供应链管理可以将运输成本下降5%15%，将整个供应链的运作费用将下降10%25%。在制造业领域，美国和欧洲实施供应链管理和物流外包的企业，成本降低的幅度为7.4%, 西欧为10.4%。其次，提高企业综合绩效。由于生产过程采用供应链管理，企业总体绩效得到提高。采用供应链技术，可以使中型企业的增值生产率提高10%以上，绩优企业资产运营绩效提高15%20%。第三，缩短企业订单处理周期。订单处理是企业商务环节中的一部分，缩短订单周期，可以使整个生产周期缩短。按照美国供应链管理协会的统计，实施物流和供应链管理，可以使平均订单处理周期从6.5 天缩短到 4.3 天，时间缩短了35。为在欧洲，订单处理的周期从从4.4 天缩短到 3.5 天，缩短了25。第四，降低整体库存。库存是企业物流成本的重要组成部分。美国企业物流成本的三分之一是库存成本。这部分往往被中国企业所忽略。按照美国供应链管理协会的统计，实施物流和供应链管理，可以使库存成本下降7.9%(西欧)到9.4%（北美）。根据PTRM公司的调查，实施物流和供应链技术，中型企业的库存客运降低3%，绩优企业的库存降低15%。埃森哲认为，整个供应链的库存可以下降10%30%。第五，缩短现金循环周期。现金周期决定企业资金使用效率。绩优企业在现金周期上具有比一般企业少4065天。按照法罗斯（Farris）教授提出的现金周期模型，在分析了戴尔和杰西潘尼的现金周期和美国主要产业现金周期过程中，他得出结论认为，现金周期缩短是企业效益提升的一个关键指标，而通过供应链过程缩短库存周期，是缩短整个现金周期的核心。北美和西欧的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和26.7%。第六，服务水平提高。物流与供应链与企业的营销渠道直接关联。客户满意度关系企业产品的市场。根据美国供应链管理协会的统计，62.7%的企业认为，物流和供应链服务可以提高客户服务水平，增加产品的市场竞争力。中型企业的准时交货率提高15%，订单满足提前期缩短25%35%。第七，利于企业形成长期战略优势。供应链管理的战略作用能使供应链中的合作伙伴达成共识，构筑发展和互利的供应链联盟，管理复杂的客户和供应商之间的关系，并开拓业务，探索新的机遇。四、施供应链管理提升企业核心竞争力的途径构建高效的供应链系统有远见的流通企业已经开始重构他们的供应链系统。供应链上最优秀的成员将依靠知识与创新能力来获取竞争优势，而不是靠规模和地位。力争成为供应链的领导者的公司必须能够做到：了解消费者和市场，与供应链其他成员分享交流并运用这些信息，在组织内部和供应链内部建立和发展以市场为导向的机制，为供应链建立目标。以下我们从五个方面来看流通企业如何构建一个高效的供应炼系统。建立以市场为导向的经营理念供应链管理最重要的驱动力还是客户的需求，整个供应链不是从生产开始，而是从客户的需求开始。首先要了解消费者的想法，了解消费者想买什么、怎样买、为什么买，然后根据这些信息去开发受欢迎的产品。如戴尔计算机公司完全以客户为中心来合理地管理整个供应链。因此，供应链中，产品并不一定要由制造商来开发，而可以是链上的任何环节。比如李宁公司是品牌经营者，承担了李宁品牌产品的设计，但其制造工作只有不到10%是由自己来完成。建立基于供应链的协作商务基于供应链的协同商务是企业供应链管理的核心。供应链中的四个关键环节：原材料供应商、生产厂家、分销商和零售商联结起来，供应链成员与上下游企业共同承担流通环节的风险、充分顾及合作伙伴的合理利润，对新产品的开发和生产计划以及分销进行严格的引导，互相参与对方的决策，各方共同努力，集中各环节的资源取得整体最优的回报。为保障供应商的利益，沃尔玛规定采购员不得收受供应商的任何贿赂，甚至通过反损部来监督。一旦成为沃尔玛的供应商，企业可以通过沃尔玛的系统充分地共享其各自产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况。通过这种分享，供应商们更精确地安排计划，提高了效率，降低了成本，于是也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。与供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来的巨大竞争优势。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定流通企业成败的关键因素之一。供应商的评估和选择作为供应链正常运行的基础和前提，正成为最热门的话题。削减供应商的数量，提高剩余供应商的效率，确定战略供应商并结成紧密的合作关系，通过这一变革节省下来的费用将由整个供应链分享。近年来，在管理上出现了一种新的库存管理方法供应商管理库存，就是供方在一个达成共识的目标框架下代替需方管理库存，库存的管理职能转由供应商负责。供应商以掌握零售商销售资料和库存量作为市场需求预测和库存补货的方法，供应商因此可以更有效地计划、更快速地反应市场变化和消费者的需求。供应商管理库存用来作为降低库存量、改善库存周转，进而保持库存水平的最优化的有效手段，供需双方都可以改善需求预测、补货计划、促销管理和装运计划等等。协同商务模式先从战略供应商着手，只要提高主要供应商的效率，就可产生所期望的收益。资源允许的情况下，可延伸到较小的供应商。接下来要纳入协同商务的是从供应商到制造商，再到分销商和零售终端。联想从1994年起开始建立完全的代理体制。为了建立一个稳定高效的营销网络，联想对代理实行承诺制，确保为代理提供质量可靠、技术领先、品种齐全的产品以及合理的价格体系和市场监督机制。为了让代理更放心地经销联想产品，联想公司还建立起双轨制的销售渠道和服务渠道，以提供良好的售后服务保障。在保障代理利益方面，联想通过加强自己的内部管理和运筹能力来降低成本，以提供一个极具竞争的价格，确保各位伙伴的利益不因竞争而降低。驱动协同商务系统的关键信息来源于零售终端POS系统采集的销售数据，然后结合历史数据、季节性变化、发展趋势、促销活动、以及其他可以应该纳入该系统考虑的因素，将这些数据同所有供应系统的预测结合起来，激发计划定单，指导生产和采购。很显然，协同商务模式要求供应链各环节分享关键信息，整个供应链在跨企业的信息平台上运作。如果共享这些信息，供应链成员可以同时对市场变化作出反应，而不需要自下而上逐级反馈，为竞争赢得了宝贵的时间，也减少了库存积压的风险，同时满足最终用户的需求。建立满足供应链的组织结构和业务流程为了使供应链高效运转，首先要建立高效的业务流程和合理的组织结构业务流程重组包括在供应链范围内和在单个企业范围内。通过供应链范围内的业务流程重组，要沿着供应链转移职能，确定哪个公司最适合完成哪项任务，并明确改进工作的方法。目标是优化供应链，使产品能尽快推向市场。流程的调整使企业之间的协作关系更清晰明确，为实现真正的协同商务打下坚实的基础。另外，销售渠道的的主要发展趋势之一是渠道扁平化，涉及到单个流通企业内部和外部的流程调整。为了适应新的业务流程，供应链范围内和企业范围内的组织结构都需要作出相应调整。一般来讲，改变跨越整个供应链的业务流程，不仅需要重组供应链，而且可能需要削减各成员之间和各成员内部各部门之间的界限。建立高效的物流体系物流管理水平已成为了衡量一个流通企业的管理水平的关键标准。物流包括从供应链源头到消费终端的每一生产阶段的采购、存储、运输和交付。物流管理的目的在于两点：成本和服务。为了在流通企业内部建立高效的物流体系，常常把采购、物料管理、仓储、运输、存货管理和配送部门置于一个高层经理的管理下。这个职能组的主要构成是原材管理和实物分配管理。积极去发现和消除物流中最薄弱的环节。在整个供应链范围内，物流管理需要由传统制造、批发、仓储、零售各点间的多层次且复杂体系演变成为由制造经由配送中心而至零售通路的简化作业方式，以最低的物流成本进行有效地物流配送。沃尔玛建立了强大的配送中心，其通讯设施、车队和它的配送中心是一个完整的体系，它不仅运用了先进的技术，更保证了实现企业的效益。统计显示，在与竞争对手凯玛特的较量中，每1美元商品销售额，凯玛特在配货方面要花费5美分，而沃尔玛只需1美分多点。IT技术的运用随着涉及的资源和环节的增加，对供应链的管理就会变得十分复杂，企业分销渠道的的宽度和深度在不断增加，然而作为制造者、品牌拥有者或供应商的企业总部，对产品的销售数据、市场分析以及资金回笼等情况却越来越难以掌控。信息技术成为监控所有环节的重要条件之一。对于那些分支机构遍布全国的分销型企业而言，利用信息技术和互联网的发