企业多角化经营的风险与防范

企业多元化经营的风险与防范摘要：企业在内部诱因和外部诱因的共同作用下同时在多个产业展开竞争。 多元化战略在扩大企业生存空间的同时，增加了企业经营的各种风险。 分析了企业在多元化经营中的各种风险。 在基于资源的战略管理理论的基础上，对多元化经营中的风险防范提出了建议。关键词：多元化风险防范企业资源一、问题的提出如果产业内的扩张不能满足企业发展的需要，企业就会谋求进入新的业务领域。 企业在多个不同的产品市场展开竞争，就变成了多元化公司。自从安索夫提出多元化概念以来，多元化经营不仅成为企业战略研究的焦点，而且在实践中很多公司都实施了多元化战略。(1)企业进行多元化的动机关于企业多元化扩张的原因，安德斯潘罗斯认为存在外部诱因和内部诱因的双曲正切值。 外部诱因是指公司进入新业务领域的外部环境的状态，有可能作为机会和威胁而存在。 例如，公司通过定位分析追求的魅力机会，公司所在的主要行业面临市场需求下降的困境。 内部诱因通常是积极的，包含着公司更好地利用和开发现有资源的愿望。 公司很难销售和租赁没有充分利用的剩馀能力，所以通过多元化将这些资源和能力利用到新的业务中。(二)企业多元化与企业业绩的复杂关联在1960、70年代欧美企业多元化的浪潮之后，许多多元化经营的大企业逐渐失去了方向，企业资源分配效率、控制权等面临着严重的问题。 于是，出现了反省多样性战略的势头，一些学者的研究也指向“多样性存在折扣”，出现了“核化”的浪潮。 此后，多元化和核化融入了核心竞争力的概念。但是，目前国内外学术期围绕多样性和企业业绩的讨论并不一致。 在国内学者的实证研究中，由于样品的选择、指标的设计差异，结论往往指向不同的方向(鞋明、邓广华、2011 )。 赵素姣，方培基，英川，2005年姚俊，吕源，蓝海林，2004 )。很多大企业主张剥离部分业务“回归本职”，但这些变动并没有改变今天世界上很多企业是多元化公司的事实。 多元化是现代经济活动中重要的结构现象之一，是企业扩大的最重要战略之一。 另外，也有数据显示多元化不是在整体经济中减少，而是在增加。这表明尽管多元化与企业业绩的关联不明确，但很多企业仍热衷于多元化扩张。 既然多元化没有停滞在企业实践中，就要分析和防止企业多元化实践中实际存在的风险。二、企业多元化经营的风险美国学者威雷特先生(1901 )认为“这是对不想发生风险的不确定性的客观表现”。 企业多元化经营的风险是企业面临多元化经营的很多不确定因素所夹的客观负面效应。 引起风险的不确定因素客观地发生，这些风险不想企业发生，所以企业必须在多种经营中控制、评价和防范这些风险。企业经营面临的风险包括所有企业共同面临的系统风险，以及由个别企业特殊事件引起的风险。 因此，多元化经营中存在的风险分析主要集中在几个非体系风险上。企业在多种经营上主要有以下风险。(1)新业务领域存在的风险1 .行业的进入和退出风险。进入风险主要包括进入壁垒、行业市场状况和竞争情况。 为各行业开展竞争的企业设置了一定的门槛，为不同行业的政策要求、技术要求、规模经济、资金需求、转换成本、产品差异、销售渠道等因素野心勃勃地想要进入的企业设置了障碍。 行业市场状况包括市场规模、市场边界和市场增长速度。 对于想进入某个新行业的企业来说，必须探索清水的深度，理解产业生命周期的相关因素。 另外，即使业务是水源，业内的竞争状况也决定着新加入的企业能否在其中服务。 多样性增加了退出壁垒，共享业务部门之间关联的价值，如果退出没有竞争优势的业务部门，也有可能损害其他业务部门。 资产的专业性和投入的埋没成本也不能让整个企业后退。 如果重新进入行业，发展不利的话，企业有可能退却，蒙受损失，即使继续经营，也有可能陷入无法抑制经营业绩恶化的困境。2 .新产品的生产风险新产品生产方面的风险主要来自技术。 如果企业进入不知道的行业，自己的技术开发能力会受到很大的挑战。 二是人员的获得。 原生产者、技术人员、管理者不一定能够满足新行业的要求，新的培养和从外部引进必须承担很大的成本和不确定性。 三是设备和技术。 能否配备先进的生产设备和技术，直接制约着新业务的发展。 四是原材料的供给。 企业面对新的供应商关系，能否保证原材料供给的数量、质量、适时性也对生产有很大影响。3 .新产品市场风险新进入的企业面临着生产的产品能否被市场接受的巨大不确定性。 这种风险主要是产品市场的定位错误，因为企业不知道对什么样的顾客生产什么样的产品。 二是与传统企业相比，产品没有竞争力。 刚进入企业的新开发产品在很多方面都存在不完全的存在，但原企业掌握着丰富的资源和消费者的意见信息。 四是消费者品牌的忠诚和转换成本。 业界的一些消费者已经和一些企业建立了稳定的关系。 而且，从一家企业的产品转变为另一种产品时，消费者会负担转换的隐藏成本，所以竞争对手必须提供更多的溢价来抵消转换的成本。 五是营销网络重建中的营销战略、营销资源、营销环节等各种不确定性。(2)新业务与现有业务关系中存在的风险1 .资源分散风险当企业处理多个业务部门时，必须将有限的资源分布到各个业务领域。 所有的业务单位也可能无法得到充分的资源支持，无法达到所有业务发展所需的学校的有效规模。2 .降低主业风险在多元化对企业业绩的影响中，多元化受到的巨大疑问是削弱了主业，甚至引起了呼吁“恢复主业”的浪潮。 实际上，多元化带来的多个挑战很可能使企业不大力发展主业，在资源分散中进一步削弱了主业本来的竞争优势。(3)企业整体整合中存在的风险1 .财务风险财务风险主要是指多元化经营中企业现金流失效的危险。 发展新业务需要巨额资金，这对企业现金流提出了非常大的要求。 资金来源同时来自内部积累和外部资金融资。 内部积累的风险主要来源于未来现金流水平的不确定性，原来的业务发展良好，在产生稳定的现金流的情况下有力地支持企业新业务的发展。 当然，内部积累不能充分满足现代企业的资金需求。 此时，企业融资能力尤为重要。2 .管理风险随着多种经营，产生了管理水平的增加、管理业务的差异、管理信息的不对称和外部环境的复杂性等。 这些对企业的管理水平有很大的挑战。 首先，企业管理者的决策能力、业务整合能力、内部控制能力在多元化经营环境中的不适应会招致风险。3 .品牌和形象风险企业已经拥有的品牌和形象是多个事业单位有共享价值的资源。 新的业务部门使用这个品牌和形象资源会产生一定的促进作用。 如果企业在新业务领域出现质量和服务问题，整个企业就会在消费者心中侵害品牌和形象，导致“吃亏”的不利局面。三、多元化经营中的风险防范多元化经营中的这些风险规避可以归结为业务选择和整合两种方法。 在这里，我们运用基于资源的公司战略理论，分析如何通过业务的选择和整合来防范多元化经营中的风险。(1)立足于资源1 .使资源和业务选择一致公司的多元化经营有很多陷阱，看起来像是有前途的业务，往往会给企业带来严重的危机。 在企业需要多元化经营的情况下，新业务的选择很重要。 公司的多元化活动确实应该基于能在新业务中发挥重要价值的资源。 为了实现资源和新业务的分析，需要对公司战略决策层进行慎重的分析，而不是盲目的乐观自信。 第一步是寻求“适应性”。 决策层需要把企业是否已经有了，有价值的资源能否证明在新业务中也有重要的价值，作为开展这种业务的基础。 在此，公司的决策者必须分析公司内部的资源，在公司的资源和新业务之间找到某种“关联”。 这种关联在新业务和资源之间产生某种“适应性”。 第二步是考察“整体性”。 公司必须进一步分析在新业务中生产和提供产品和服务所需的全部资源。 进入新行业，公司现有资源和新业务所需资源必须有“差距”。 这个差距本身并不是致命的，只要企业能通过经营实践来填补这些差距。 但是，如果有生产和交货所需的资源，由于企业自身的制约，不能为竞争对手拥有或控制，多元化的行动就会以失败告终。 第三步是检测“灵活性”。 在新业务中发挥公司资源的价值，常常涉及到资源的复制和转移。 “阻止模仿资源的因素也阻碍了资源的复制和转移。 (美)柯利斯等人着.王永贵译.公司战略：企业资源和范围M .大连：东北财经大学出版社，2005，8，8例如，一些资源很难被模仿，但不能跨国转移。 换句话说，在现实中，公司必须在新业务的产业范围和地理范围内利用这些资源。 否则，根据资源开发新业务就成了废话。2 .开发新资源上述分析容易陷入静态地看资源的视点。 以资源为基础开发新业务，不仅仅考虑现有的资源，从开展多元化经营的初始就具备了开展新业务所必需的资源。 企业拥有的资源库存是动态的，从完全多元化扩张过程来看，企业必须具有能在新业务中获得竞争优势的资源。 即使初期没有符合业务的资源，公司也可以通过后期的持续开发获得新的资源，实现资源和业务的“适应性”。 例如，在胎面石模式中，企业可以在市场上实现吸引人的机会，即使没有早期在新产业展开竞争的优势资源，企业也可以根据现有的资源，继续有计划地开发新产业所需要的有价值的资源。3、适度的多样性很多研究试图证明多元化是有害还是有益的，但现在没有统一的结论。 从企业资源的有限性来看，多元化程度越高，就越不能估计好。 企业扩大的领域越多，对企业的资源要求越高，各企业可以控制的资源越有限，而企业管理层的能力也越有限。 这些决定着企业不能在多元化和企业业绩之间维持正关系。 那么，每个特定的企业，应该被资源所束缚，有多元化的程度的上限，超过上限，多元化给企业带来的收益就无法弥补多元化导致的经营效率降低等一系列的风险和损失。适当的多元化战略取决于拥有或可开发资源和面临的市场机会。 资源的专业性和稀少性对多元化的程度、构成有重要的影响。资源专业性强的企业往往能在低多元化水平上实现企业价值最大化。 有很多通用性资源的企业具有将资源转移到相当大的市场范围的优点，但由于资源稀少性不强，往往摊位多，收益率相对较低。如果一家企业感觉到一个非常广阔的市场机会，但是自己资源的专业性强，那么它就会保护本职工作，不受机会的诱惑，或者开发更通用的资源，在多个市场上展开竞争。 相反，面临的市场机会很少，但是拥有非常一般资源的企业，要开发自己重要的专用资源走专业化的道路，或者开拓更广阔的市场机会，发挥自己的通用性资源的价值。私人资源共性的资源机会多机会少低级的多样性高水平的多样性图：资源、机会、多元化战略(2)掌握行业业界的选择不仅与企业自身的资源要素有关，也与业界自身的要素有关。 第一，行业盈利能力。 整个行业的收益性决定了行业新进入企业的魅力。 行业盈利水平粗略地表明了企业的预期水平，比较了进入新行业的成本和收益关系，为多方面的决策提供了参考。 二是行业的生命周期。 了解行业的生命周期，使企业能够充分考虑行业的生命潜力，找到适当的机会进入行业。 另外，进入新行业之前，企业多需要资金、技术、人员等一系列要素的储备，开始运营需要投入时间。 在决策上，必须考虑这个“时间差”。 第三行业的竞争情况。 即使是有活力、收益好的行业，如果强有力的竞争对手过多的话，也会对企业的多元化战略的成功提出很大的挑战。 强力竞争对手的存在不仅使企业进入业界变得困难。 竞争过多会压迫企业的利益空间。(3)控制和统一性公司的组织结构实际上为多元化设置了边界。 公司需要体制和流程来应对多元化给组织带来的挑战：协调授予决策权的控制资源分配，以保持一致性。为了发挥业务单元的积极性，多元化公司必须认可业务单元。 随着多元化程度的提高，不控制决策权的分散必然导致总公司失去对公司整体方向和活动的决策能力。 此时，公司需要通过体制和流程设计，保障授权的充分性，采用控制手段减轻授权的负面影响。 公司应该根据自己的特殊性，采用差异化的报酬评价方法。 决策权的控制方式(结果控制还是行动控制)需要与企业业务和战略基础资源相协调。公司在多元化经营中一贯面临平衡的差别化和整合的难题。 公司主要通过调整资源和技能转移，行为协调以获得公司的统一性。 实现公司统一性的方式主要依赖于不同事业单位之间进行资源分配的机制。 共享一个资源的话，资源的调动和技能的转移会在事业单位间建立一贯性。 如果资源不可复制，一个业务单位无法与其他业务单位共享，则必须选择协调行为。参考文献1 (美)柯利斯等着，王永贵译.公司战略：企业资源和范围M .大连：东北财经大学出版社，2005，8，82刘瑶华，惠增良.企业多元化经营的风险及其防范J .科技管理研究，2007，8，83陈之昶.关于企业多元化经营的风险及其规避原则J .商业研究，2006，