HR面试宝典：如何看人不走眼

如何看人不走眼目标选材，人才测评，评价中心,张晓彤zhangxiaotong,内容介绍,8:30-12:00面试技术及应用,13:00-16:30人才测评评价中心,引言：类似的经历你有吗？这些时间算过吗？,让我们先向以下几位朋友表示慰问,海外营销一部人力资源主管向佳10次/月电磁炉公司招聘主管莫杰洪20次/月电饭煲公司招聘专员宋涛50次/月,谁有过我这种苦难经历,来了招聘需求，挽起袖子就冲进人才市场摆个摊儿收简历好不容易招到了，临报到人家告诉你不来了，挽起袖子再次冲进人才市场，重新再来好不容易上班了，试用期又没通过，挽起袖子再次冲进人才市场，重新再来,消防栓FIREHOSEREEL,一场面试通常持续多久？您在面试中怎样支配时间的？,接着算！你用多长时间考核应聘者的能力？,茫,盲,忙,面试技术及其应用,工作分析,确定某岗位的胜任力模型,确定面试维度,面试提纲和问题的准备,具体面试技巧“问”“听”“观”,1,2,3,4,5,面试前警惕一些误区,面试前警惕这些误区,定式（刻板印象）忽视情商和逆商寻找“超人”“俄罗斯套娃”现象,不实话实说几个面试管信息不一致不注意保密事项陷入4大招聘误区,一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点,预期业绩的三个组成成分：,对其工作目标的分析,要完成目标遇到的最大障碍,克服最大障碍需要的能力素质,素质及素质模型,胜任素质Competency,50年代初由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事,行为,技能知识,价值观自我定位需求人格特质,当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。,知识,态度,性格,工作/职位的要求,例如：销售代表（大客户）（网通),维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力,部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准,确定面试维度,准备面试提纲和问题,错误假设？,1“您有什么缺点？”-假设应聘者准确描述自己的能力2“您的榜样是谁？”-假设提问并不需要明确的正确与错误的回答3“您是否有管理工人的经验？”-假设他的经验可以能够说明他的能力4“你理想的工作是什么？”-假设员工只能在理想的工作条件下才能成功5“为什么我们要聘用你？”-假设从应聘者推销自己的能力可以预测他们从事某项工作的能力,避免无效提问的方法,多问过去，少问将来-行为面试法,准备面试提纲和问题,准备性面试20%时间就简历内容面试1，职业职位连续性2，有无长期的工作空挡3，离职原因4，到你公司求职原因5，最近的“充电”情况6，相关学业技术等等其他有用信息,行为表现面试80%时间就胜任素质进行面试面试维度一候选人的回答问题1问题2面试维度二问题1问题2面试维度三问题1问题2面试维度四问题1问题2面试维度五问题1问题2,3,听-做个有效的倾听者,2,观-身体语言告诉你的信息,面试技巧中的“问”“听”“观”,1,问STAR行为面试,问：这样的问话有效吗？,过去的行为是未来行为的最好预言,Dr.PierreMornell莫奈尔（精神病医生）,面试技术及其应用,工作分析,确定某岗位的胜任力模型,确定面试维度,面试提纲和问题的准备,具体面试技巧“问”“听”“观”,1,2,3,4,5,面试前警惕一些误区,STAR方法,目标/任务Target/Task,行动Action,结果Result,情景Situation,引导探寻总结直截了当理论性的,问行为表现问题的种类,适应能力,在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它,适应能力,举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？你换过几次工作？哪一个让你最头疼？如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？你是如何帮助你的同事来适应变化的？你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？,听：是进行有效面试的根基！,“每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。”,倾听的层次,“听而不闻”：如同耳边风，完全没听进去；“敷衍了事”：嗯喔好好哎略有反应其实是心不在焉；“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。,倾听陷井,打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节、事实，忽略整个全景“处理”信息不当,观：候选人在夸大？还是根本在撒谎？-身体语言告诉你的信息,说谎所引起的生理参量异常变化主要有：呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息；脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤明显苍白或发红；皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显；眼睛瞳孔放大；胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥；肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。,可视性的,外表的：55%（非语言的）,语调38%,语言（即内容）7%,如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例-,艾伯特.梅拉比安,说出的话（内容）7%-STAR,声音38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度,视觉55%眼神身体语言手势面部表情,看人不走眼的关键,美国杰出的神经生理学家斯佩里通过对裂脑人的大量实验得出结论。斯佩里这一研究荣获1981年度诺贝尔生理医学奖,左脑语言、概念、数字、分析、逻辑推理,右脑音乐、绘画、空间几何、想象、综合,像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应,盲点相比错误,评估中的误区,考察过去业绩筛选简历阅读推荐信面试技能测验背景调查,考察未来潜力心理测验评价中心(AssessmentCenter),面试和测评的联系,基于过去,指向未来,信不信由你：一只苍蝇可以打败一个世界冠军,学生可以被老师“骂死”,重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。她先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求追究刑事责任2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。,信不信由你：,让我们总结一下,一只苍蝇可以打败一个世界冠军一个学生可以被老师骂死,智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient),测评/发展中心0.66工作模拟0.54测试0.53问卷0.39个人资料/简历0.38推荐0.23面谈0.19-Smith1988,评价中心AssessmentCenter(AC),关于人才测评,是有科学基础的专业工作系统的方法和技术体系的支撑对人整体素质的评估和综合分析评估发展潜力，预测工作表现帮助企业解决实际问题,不是相面或者算命单一的测验或者软件单纯的性格分析给人贴标签万能钥匙作决策的唯一依据,心理测量在西方,心理测量在我国,1916樊炳清首先介绍了比奈智力量表1922费培杰将比奈-西蒙量表译为中文，并在江浙一些中小学测试1924燕京大学心理学家（曾任该校校长）陆志韦先生发表了经修订的比奈-西蒙量表1936陆志韦与吴天敏合作再次修改量表1979北大吴天敏教授对中国比奈量表进行第三次修订，1985年编制简化版80年代后期，各地纷纷启动全面人事测量评价计划,测评中心（AC）的组成,1-2daysdiagnosisevents1-2天的诊断活动Competencybasedapproach基于胜任素质的方法Multipleassessmenttechniques多种测评技术Multipleobservers多位观察者Multipleparticipants多位参加者Integrationofinformation信息整合,测评中心使用的工具,简历及推荐求职申请表行为面谈群体面谈声东击西面试笔试（知识测验）心理测试性向测试人格问卷动机工具）工作模拟（公文筐练习）交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论）,墨迹,Holland霍兰德职业性向测验,公文筐处理in-traytest,Hr-“招聘模块”HR经理文件筐测试,无领导小组讨论：groupdiscussion:,NokiaZoo,Participants,Observers,测评中心使用的工具,简历及推荐求职申请表行为面谈群体面谈声东击西面试笔试（知识测验）心理测试性向测试人格问卷动机工具工作模拟（公文筐练习）交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论）,来自各位的问题,紧急要人，但明知对面试结果不太满意，但希望以后能改变她/他，但事实证明不可行，导致二次招聘。HR与用人部门对应聘者评价不统一，常常受制于用人部门面试的时候，应聘者表现出积极的工作心态，但进入公司后，发现这个人工作作风散漫，表现为迟到、早退、在工作时间内窜岗聊天面试觉得还可以，但笔试部分项目偏低，不满足岗位要求应聘者是熟人介绍来的或者是朋友，但并不完全符合岗位的要求，如何对待？如何减少对人的第一感觉需求不准，对于职位的要求，软性的指标更重要，比如我们招聘一个技术人员，主管要求记忆力要好，反应要快企业文化的对比，很多有经验的人士受到原有单位的影响，短期内不能融入企业。比如从一家知名民企过来的一个员工，原公司管理风格比我们公司宽松，她来了公司后感觉束手束脚，适应不了,合格合适,合适不合格,合格不合适,不合适不合格,应该淘汰谁？,具有正确的价值观,GE活力曲线,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,60-70%,无,无,期权奖励,A类型,B类型,C类型,重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励,人员比例,20%,70%,10%,JackWelch-“中子弹杰克”（NeutronJack）-80年代的外号,1981年，威尔奇以年仅45岁之龄，击败群雄接掌拥有百年历史的GE公司并将它转变为全美市值最高的企业。他采取激烈的瘦身手法，一举裁员逾15万人，这帖猛药让他赢得“中子