绩效与薪酬有效结合(学员稿).ppt

绩效如何与薪酬有效结合 主讲 郭旭华 1 郭旭华老师简介 西安理工大学MBA前程无忧特聘绩效专家中国实战型人力资源 执行力专家现任深圳慧天下顾问项目中心总经理主导过多个行业近百家成长型企业的人力资源咨询项目曾经辅导的企业有 中国平安 佳兆业地产 2011深圳第26届世界大运会 厦门东南融通 中航地产 圣得西男装 万利达集团 百丽鞋业 佑申电子 良田科技 天乾重工 川龙纺织 红叶硅胶 华安普电力 庆泉工艺 力辉电机 AnyQuestions 1 2 3 目录 薪酬发放依据 1 绩效与薪酬有效结合 2 绩效落地 3 4 互动交流 为什么绩效这么难 绩效管理 绩效 澄清 绩效 的概念 绩效 的含义 投入 状态 过程行为 结果 Performance 绩效管理是指衡量 开发个人和团队绩效 并且使这些绩效与组织的战略保持一致的一个持续性过程 赫尔曼 阿吉斯 绩效管理 理解了绩效之后 来看绩效管理的概念 工作中 你遇到过这些问题吗 管理者的烦恼 公司有愿景 怎么落地啊 怎么感觉大家的工作都没重点 没方向 为什么下属不愿承担更多责任 不主动改进工作 没有一个体系和标准去评价下属的工作好坏 年终奖越发越多 员工也有苦衷 为什么没有人告诉我 我的工作到底做的怎么样 为什么我干的比别人好 拿的却和他一样多 我都不知道怎么做才能让我加薪呢 绩效有罪 无所不能 立杆见影 一切都是绩效惹的祸 有绩效就有了一切 咋需要这么久呢 绩效认识七大误区 注意 千万不要以为 绩效管理仅仅就是 罚钱 强迫的制约机制 哈哈 终于可以治你了 看你小子不好好工作 就是打个分 你别说了 我都知道 不就是期末时给下属打个分吗 仅仅用来分配奖金 主要是用这个结果来分奖金什么的 是人力资源部的事情 苦啊 每个季度都得帮你们完成一大堆表格 工作已经够忙的了 还给我添乱 执行Execute 区分Distinguish 改进Improve 回报Feedback 文化Culture 绩效管理的意义 EDFIC 绩效导入的三大前提 三大前提 企业发展阶段 配套设施 高层决心宣贯 坚持 选择最佳绩效导入时机选择部分人员导入 高层有心理准备前期的宣贯过程的坚持 公司的战略方向架构 职责清晰相应的薪酬回报挂钩 试运行很重要 中层做主角必须的 信息收集 定期优化 耐心点 1 2 3 4 绩效落地的四大要点 持续宣贯 沟通少不了 战略分解 1 绩效目标 2 绩效辅导 3 绩效考核 评价 4 绩效结果运用 5 绩效面谈和提升 浮动薪酬发放薪酬调档培训与晋升 绩效管理体系 绩效管理 的5个环节 绩效目标 公司级指标部门级指标员工级指标 KPIGS KRA CSF KPIBSC KPIBenchmarking职责 流程 需求 特征类指标行为类指标结果类指标 按组织层级 按指标提炼思路 按投入 过程 结果 按定量 定性 按不同的分类标准 绩效指标有不同的划分 绩效指标体系 主管评价指标客户评价指标员工评价指标 按评估主体 关键绩效指标设计 指标设定的原则 可量化易于衡量明确定义并易理解 对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序 可控制直接 间接影响公正 公平 合理性 有效性 及时性的量化 主观印象的评价 指标宜精 农民对下雨 干旱的控制 目前 设计绩效指标体系常见的思路是将指标按组织层级进行划分 第一层 公司 组织级绩效指标 第二层 部门 团队 流程 产品线级绩效指标 第三层 员工级绩效指标 公司 部门 员工 在2015年成为港台歌坛的第五大天王 案例 张三对自己的绩效管理 愿景 刘德华的身材张学友的歌喉郭富城的舞功王力宏的经纪人像王菲一样的太太 关键成功因素 CSF 刘德华的身材KPI 身高 公分 体重 公斤 每日进餐数量陌生人回头率 不同种类的指标 关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicators 需要具体衡量的方面注意 指标的定义会造成行为的改变 绩效指标的定义 身高 不穿鞋从脚底到头顶的高度 体重 每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据 每日进餐数量 每天早晨从起床开始到夜晚睡觉之前 每日包括点心在内的进餐次数 陌生人回头率 每周在逛街时所得到的陌生年轻女性 18岁至35岁 的回头数 本周逛街总共花的时间 以小时为单位 关键绩效指标身高 公分 体重 公斤 每日进餐次数陌生人回头率 不穿鞋从脚底到头顶的高度 整体运作方法 工作氛围文化能力人力资源管理 产品多样化相应市场速度研发的有效性 供应商管理物料管理质量管理 服务质量培训客户项目管理 资产管理收入管理成本管理 市场份额市场形象营销网络市场竞争力 资料 HW的KRA CSF KPI 1 资料 HW的KRA CSF KPI 2 资料 麦当劳的KRA CSF KPI 公司级 部门级 具体岗位 平衡计分卡BSC财务类顾客 市场类内部运营类学习和发展类 部门1目标 部门2目标 部门n目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 公司级 部门级指标的设计和分解 公司的战略 愿景 目标 公司的关键成功因素 公司级绩效指标 岗位目标 平衡计分卡体现的管理思想 客户方面为了实现我们的愿景 我们应该在顾客方面如何变现 内部运营方面为了满足股东和顾客 我们必须擅长哪些业务流程 学习和成长为了实现我们的愿景 我们应该如何保持变革和改进的能力 财务方面为获得财务成功 我们应当在股东面前如何表现 愿景和战略 平衡 财务 非财务结果 过程内部 外部短期 长期 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部运营方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高市场盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 1 1 1 1 2 1 3 2 1 2 5 2 2 2 3 2 4 3 1 3 2 3 3 3 4 3 6 3 5 4 1 4 2 4 3 4 4 4 5 资料 某公司的BSC战略地图 公司级KPI指标 部门KPI指标提炼 部门核心职能和阶段任务 A 我们从部门的核心职能出发 做什么就考核什么 要求什么就考核什么B 在公司的各个部门 都有阶段性的任务 少则1个月 多则3个月 或6个月以上 可以将此任务作为部门的绩效指标进行考核 等任务结束后更换指标 岗位职责 客户需求提炼 示例 进一步理解GS TQQCA 评价 Appraisal 质量 Quality 成本 Cost 数量 Quantity GS 时间 Time 进一步理解GS TQQCA 示例 示例 成功案例 深圳某电子企业绩效倍增秘诀 最初绩效考核表 越是高层管理的KPI结果性越强 量化性越高 考核周期越长 越是基层管理的KPI过程性越强 定量和定性皆有 考核周期越短 用于考核的KPI一般不多于6个 每个KPI必须有清晰的定义 KPI的比重之和为100 应有主次之分 最少的权重不少于10 容易达成且重要的指标权重小 但扣分力度大 KPI的目标值反映了企业发展的脚步 对应目标值一般不中途修改 KPI的信息提供者 需要责任到人 在关键绩效指标 KPI 我们总结出以下经验 作为实施时参考 确定指标后 对指标的定义和计算公式非常重要 目标值 Target 与评分标准也非常重要 分享 常见的3种评分方法思考 是否设计加分 加多少合适 变扣分为加分 改变传统扣分形式 让大家喜欢绩效 每多做一点就加分 案例参考 成功案例 深圳某电机企业的绩效加分 激发动力 目录 薪酬发放依据 1 绩效与薪酬有效结合 2 绩效落地与薪酬的关系 3 4 互动交流 付薪的依据是什么 3P 职位 个人能力 市场 绩效 市场薪酬调查 绩效评估 职位价值评价 能力素质评价 依据战略所需的素质与能力支付 依据实际贡献支付 依据职位价值支付 依据市场需求支付 一个乡镇上的民企 如何调整激励机制 激发各方人才 实现8亿到25亿的突破 成功案例 无锡某重工企业业绩两年从8亿到25亿的突破 目录 薪酬发放依据 1 绩效与薪酬有效结合 2 绩效落地与薪酬的关系 3 4 互动交流 绩效考核 评价 首先做好绩效评价 实际绩效 绩效得分 绩效等级 1 将 实际绩效 转化为绩效得分 或绩效成绩 2 将 绩效得分 转化为 绩效等级 绩效评价 考核周期要体现绩效管理及时性和成本的平衡 目前的考核周期设定如下 总监及以上管理人员绩效考核指标的考核周期设定为年度 季度 部门负责人为季度 月度 其余为月度 在绩效考核推行初期 半年内 公司所有人员的考核周期均为月度 示例 绩效考核周期的设定 绩效评价主体的确定 员工自评 上级评价 评估委员会 同事评价 内外顾客评价 小组评价 下级评价 各职位人员的绩效考核职位 原则上由该职位的直接上级担任 但绩效考核人只有1个 绩效考核的流程 有了绩效得分后 如何将绩效得分转化为绩效等级 B 强制比例分布 A 非强制比例分布 90 80 90 60 80 60 优秀 良好 合格 差 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为优秀的员工 考核结果为中等的员工 考核结果为不良的员工 在具体的评分过程中 可能会出现考核者由于自身的偏好而导致打分的松紧程度不一样 另外 由于每个考核者要求不同 也会出现具体目标实现的难易程度不一 所以我们需要对考核结果做统一的标准化处理 原始考核得分标准化处理方法1 我们将公司内各部门的考核得分进行平均 取其平均值P1 它代表每个部门打分人的打分风格 2 取各部门平均值P1的平均值P2 P2 P1 n 它代表整个公司的打分风格 3 求修正系数k P2 P14 个人季度最终得分 个人季度考核得分 k 如何设计绩效调整系数 目录 薪酬发放依据 1 绩效与薪酬有效结合 2 绩效落地 3 4 互动交流 绩效结果应用 绩效奖金从哪里来 绩效奖金和固定收入的比例怎样才合理 如何让大家重视绩效结果 在绩效结果运用方面 难点 绩效结果的最直接 最常见的应用是调整薪酬 绩效工资 奖金 示例 目前每个职位薪酬等级分9档 根据绩效结果 对成绩优异的员工可考虑优先调整薪档 影响加薪的因素较多 考核结果一般作为涨薪的必要条件 不是充分条件 技术序列 职能序列 业务序列 基层职位 中层职位 高层职位 业务 管理层级导向 绩效工资 固定工资 绩效工资 固定工资 绩效工资 固定工资 低 高 占比 企业绩效薪酬的设计比例 绩效