选用先进质量管理方法_构建全面一体化经营管理体系（ppt 89页）

1,选用先进质量管理方法构建全面一体化管理体系,2,针对当前组织质量管理方面普遍存在的体系运行有效性亟待突破瓶颈的问题，提出解决的思路和方向；正确认识管理科学的本质特点，走出无序炒作管理理论、方法的误区，从而建立正确运用管理科学的认识论和方法论，系统构建全面一体化管理体系平台，促进组织提升经营绩效和竞争能力。,课程目的,3,短短一天的培训，不可能要求各位全面掌握及运用管理科学理论及其实践方法，但要求各位能从理念层面正确认识管理科学的本质特点，帮助组织深入开展构建全面一体化管理体系活动。与会代表向组织汇报，准确传达此次培训宣贯完善管理体系方案的信息，紧迫的将此培训内容带到组织中去。,课程期望,4,仔细倾听，积极互动；拓宽思路，深入挖掘。,课程要求,5,1、我国企业质量管理状况2、问题根源分析3、构建全面一体化管理体系,课程内容提纲,6,1、我国企业质量管理状况,1978年引入全面质量管理（TQM）；1987年引入质量管理体系标准关注质量保证；1993年颁布中华人民共和国产品质量法；1996年颁布质量振兴纲要；2000年发布第三版ISO9001：2000标准过程方法； 2004年引入并颁布GB/T19580卓越绩效评价准则； 2009年发布第四版ISO9004：2009标准组织持续成功的管理； 三十余年来，质量方针政策不断完善，先进质量管理方法接踵而至。,6,7,1.1 发挥的作用,由计划经济向市场经济转型过程中发挥了保障作用；对我国经济发展起到了促进作用；各种质量方法与工具不断引入，丰富了质量管理手段，促进了组织质量管理水平的提高；质量意识与质量文化普遍得到提升；促进了产品质量和服务质量的提升；培养、锻炼了一批质量管理人才； 总之，各类组织愈来愈深刻地认识到管理软科学的重要地位及作用。,7,8,1.2 存在的问题,其一、工具和方法运用不得要领。为了用而用，追时髦，否则缺乏“创新”；频繁尝试多种工具和方法，研究深度不够，短期现象严重；引入国外先进质量管理思路与方法，未能结合自身情况消化吸收。 总之，由于认识与方法不得要领，普遍存在形式化问题。,9,9,两张皮，管理体系有效性不高！,1.2 存在的问题,其二、在实践效果方面，管理体系有效性面临挑战,困扰业界的顽症，严重影响体系的生命力，成为组织持续改进的障碍。,10,10,2、问题根源分析,故意走形式的问题占少数，是次要矛盾； “好心办错事”占多数，是主要矛盾。,11,11,理念层面认识不清！,2.1 根源分析能力不足的集中体现：,沙 漠,12,12,方法层面运用不当！,2.1 根源分析能力不足的集中体现：,13,2.2 面临突破的瓶颈,业务流程再造（BPR）示意图,质量管理理论的困惑众说纷纭；实践效果质疑不断；急待突破。,14,2.3 寻找解决之道,管理这门软科学的本质及特点是什么？认识论应用先进质量管理方法的有效途径是什么？方法论建立与完善企业管理体系，规避质量安全风险，提升经营绩效，管理促进企业成功。,如何突破？,15,2.4 解决方案,框架性标准：ISO9001：2008 质量管理体系 要求GB/T19580-2004卓越绩效评价准则ISO9004：2009组织持续成功的管理 一种质量管理方法,15,认识与理解管理体系框架性标准,16,2.4.1正确解读管理体系框架性标准,重要性：国际管理科学的成果；作用：建立与完善管理体系的依据；范围：适用于任何组织；适用性：构建管理体系的方法论，而非技术方法。,17,2.4.2 三个框架性标准对比,17,特点,以顾客视角出发，旨在增强顾客满意；围绕产品实现相关要素，规范基础性管理活动。,由于ISO9001要求的局限性不能仅按ISO9001构建管理体系,18,2.4.2 新版ISO9004标准与卓越绩效模式,18,章节对比,19,2.4.2 三个框架性标准对比,通过比较旨在揭示：不存在高与低的问题；都是框架性标准，涵盖了管理的基本原理，是目前最全面、最系统的管理标准无外乎就是这些内容及原理；是企业管理的“圣经”，标准涉及的知识点都不难，充分反映了管理这门科学理论的简约朴实性；组织贯彻标准，一定要结合组织自身的实际运营状况；与企业实际结合、落地并切实促进组织经营绩效的提升，面临非常大的挑战充分揭示出实践运用的千变万化，即变与不变的关系，科学与艺术的关系。,19,20,2.4.3 如何应用框架性标准,将框架性标准要求融入到实际的经营管理流程，关键点是解决如何融入的问题；“五维一体化管理体系构建法”是落实ISO9004及卓越绩效评价准则等框架性标准的具体方法它是我们对管理科学理论简约朴实性的诠释，有利于理解停止炒做理论和概念，回归到实践中去。,21,3、全面一体化管理体系,全面一体化管理体系 运用“权变、系统、实践”为指导思想，树立“大质量观”，从战略、体系、过程、目标和环境等五个维度入手，构建一个涵盖组织所有业务活动（涵盖人资、生产、安全、环境、财务、工程管理等各方面）的经营管理系统。,22,3.1 全面一体化管理体系与质量、环境、健康安全、食品 安全等管理体系的关系,质量、环境、职业健康、食品安全等不是相互独立能区分的管理体系，它们是一体化管理体系下的各方面要求； 构建全面一体化管理体系能够将各方面管理要求融入组织日常经营管理流程中去，有效防范形式化、“两张皮”的问题；构建全面一体化管理体系平台，可以凸显企业的流程管理，弱化职能割裂过程的弊端。有力促进企业系统化管理水平和经营绩效的突破与提升。,23,3.2“构建全面一体化管理体系”的认识论,权变的思想,系统的思想,实践的思想,24,3.2“构建全面一体化管理体系”的认识论,内涵：管理科学的本质和特点：因地制宜，因事制宜，因人制宜；管理原则不变，但如何具体应用千变万化，诸如ISO9000族标准，它称为“标准”，实则是要求，而要求要结合组织实际情况来满足；每个组织的成功因素各不相同，重要程度各异，没有固定的模式，没有照搬的经验；以权变的思想构建体系关注变化性。,权变的思想,25,内涵：每个组织都有且只有一个完整而独立的经营管理系统，诸如环境、职业健康安全、财务等都是组织整个经营管理系统的一部分；质量的范畴难以准确界定，构建管理体系须树立正确的“大质量观”；以系统的思想构建体系应站在全局的高度，关注：全面性、协调性。,系统的思想,3.2“构建全面一体化管理体系”的认识论,26,内涵：彼得德鲁克：管理是一种实践，古人云：实践出真知，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，在于成果；管理的理论知识并不复杂，难点在于它的实践运用千变万化，诸如：ISO9000族标准难懂主要不是翻译的问题，实质是我们实践经验不足所致；持续改进：管理并非一蹴而就，在实践中寻求改进；以实践的思想构建管理体系需要我们勇于行动。,实践的思想,3.2“构建全面一体化管理体系”的认识论,27,3.3“构建全面一体化管理体系”的方法论,方法论,始于战略,构建体系,基于过程,凸显目标,营造环境,28,战略的概念 “战略是指组织为谋求长远生存与发展所作出全局性、方向性、长期性的资源统筹规划与行动的系统策划，并在不断变化的环境中取得竞争优势，从而实现相关利益者期望。” 迈克尔波特,始于战略,29,始于战略,战略的作用 战略是组织的灵魂； 战略是公司前进的路径图； 通过战略决策让组织在竞争中取得自身优势； 通过战略定位让组织在竞争中与众不同； 战略目标让组织在经营与管理策划中找到依据； 战略决策的优劣最终反映营业收入增长幅度。,30,30,始于战略,战略制定的出发点,31,战略的制定与展开,32,始于战略,使命和愿景：“我们的企业是什么以及它应该成为什么”（彼得德鲁克），其内涵就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确定和战略的制定提供依据。又称企业宗旨（方针）、战略展望、战略意图、战略纲领。,使命与愿景,愿景示例,使命示例,33,始于战略,环境分析模型,34,34,始于战略,SWOT分析的战略选择,35,概念：企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。是在具体的时间框架下应达到具体的业绩目标。目标体系的建立是将企业使命和愿景转化为具体的业绩目标，如果企业使命与愿景没有转化为具体业绩目标那么企业使命与愿景仅仅是一些美丽的词句。如果企业管理者在每一个关键领域都建立目标体系，并为达到这些设定目标而采取适当的行动，这样就有可能获得较好的结果。,始于战略,战略目标,36,战略目标一般包括的内容：盈利能力 生产效率 市场竞争地位产品结构 顾客满意 企业的建设和发展企业技术水平 人力资源的开发 员工发展与健康安全 环境保护与社会责任等 示例,始于战略,战略目标,37,始于战略,战略绝不仅仅是一系列要点的罗列。战略方案应包括组织的使命、未来的发展方向、近期和长期绩效目标及其达成目标的具体行动方案。战略方案的重点是实现战略目标的途径，是实现战略目标的重要影响因素。,战略方案,38,始于战略,战略方案的表现形式,文字表述：战略规划报告，中长期规划/工作报告，员工手册的部分内容，战略目标书，目标责任书,领导就职报告等思想陈述：领导者的战略意图等文化传承：核心价值观的传承与扩散 用清晰的文字表述组织的战略，有利于组织战略的传递和扩散，有利于组织战略的协调一致，是组织战略展开的良好手段。 示例,39,抓住成功的关键总成本领先？差异化？集中化？突出企业的核心竞争力审时度势，苦练内功，因时而动实施动态管理 “蓝海战略”,始于战略,制定战略注意事项,40,战略缺失；组织战略表现成口号式（比如我们在组织常见的一句话质量方针），缺乏实际指导意义；战略的制定未能有效结合组织环境、资源和能力等方面情况；未能将战略意图展开为具体的战略实施方案；未能及时调整战略，以致战略不能适应环境的不断变化；战略未在组织内部或外部得到有效沟通。,常见问题,始于战略,41,体系概念：体系(框架)： 相互关联或相互作用的一组要素。此体系和管理体系概念不一样管理体系： 建立方针和目标并实现这些目标的体系。,构建体系,42,构建体系,功能与作用：管理体系应能够传承战略，支撑战略目标的实现。体系策划： （1）策划、搭建管理体系就是要搭建要素之间的相互关系，如同建筑工程搭建的框架、绘画人体的结构； （2）管理体系的有效运行首先是策划出来的，不是监督或认证出来的； （3）发挥管理体系策划的作用是提高管理体系有效性的突破口.,43,构建体系,一个以过程为基础的管理体系框架,44,44,体系框架示意图1,构建体系,45,构建体系,组织结构的形成及职能的确定,识别过程搭框架应采取“宜粗不宜细”的原则，有利于机构设置及职能确定即可；体系框架确定之后，组织结构及部门职能也将随之形成。根据所确定的过程及过程间相互关系和管理效率最大化的原则，设置过程活动的管理部门。根据所管理的过程活动，规定所设立的管理部门的职责。优化所设立的职能部门，形成完整的组织结构。 如下图某公司的组织结构图：,46,构建体系,ISO10013文件编写指南管理手册的编制,管理手册是体系策划的表现形式。管理手册的内容包括： a.管理体系的范围，包括任何删减的细节与合理性； b.管理体系过程间的相互作用的表述。 c.为管理体系编制的形成文件的程序或对其引用。,47,构建体系,体系策划注意事项,体系策划旨在揭示要素之间关联，过程拆分无须过细，能够满足体系的搭建要求，满足组织结构和职能的划分即可；体系策划结果体现于管理手册中；体系描述建议使用流程图，辅以文字补充。 体系策划示例,48,过程定义：过程 (ISO9000:2000基础和术语) 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。注1：一个过程的输入通常是其它过程的输出。注2：组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。 如下图示意：地位：过程是管理体系构成的基本单元,基于过程,49,49,成功企业的实践细节决定成败正确地做事：海尔日事日毕，日清日高；肯德基每件事一致。赢在执行财富杂志在1999年曾刊登总裁失败的原因一文，研究指出，大约70的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。执行力问题，过程失控！,基于过程,过程的重要性：,50,50,过程拆分从过程控制的目的出发将过程识别到合适的单元。,基于过程,51,基于过程,拆分过程实例分析,52,过程分析与控制的方法乌龟图,53,过程控制与文件化,文件化的目的是为了对过程进行控制，使其朝着目标要求的方向稳定运行。在过程分析的基础上按照管理要求策划并编制文件。,基于过程,54,按活动的逻辑顺序写出开展该项活动的各个细节，可以用 5W1H的分析方法规定应做的事情（What）；为什么做？（Why）明确每一活动的实施者（Who）；规定活动的时间（When）；说明在何处实施（Where）；规定具体实施办法（How）；所采用的材料、设备、引用的文件等；如何进行控制（包括检查C）；应保留的记录；例外特殊情况的处理方式等。最好用流程图加说明的形式。 示例,过程控制与文件化,基于过程,55,三层次文件与程序文件衔接的方法程序文件可引用作业指导书（三层次文件），作业指导书规定了开展活动的方法。程序文件通常描述跨职能的活动，作业指导书则通常适用于某一职能内的活动。如医院*化验规程与器具消毒的作业指导书程序文件描述了医院*常规化验过程的规定，作业指导书 规定了如何做,过程控制与文件化,基于过程,56,基于过程,逻辑运用在业务活动中更重要：管理科学研究事物的因果关系；控制好过程才有好的结果；事物的多变性往往使文件也受到限制；企业管理体系成熟度高低与全员素质密切关联。,57,57,方向（做正确的事）,组织战略,目标1,目标3,目标2,目标4,目标1,目标2,目标3,目标4,目标5,目标6,目标1+2+3+4,正确的做,凸显目标,58,地位和作用：大师的观点 “并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定工作。所以，管理者应该通过目标进行管理。 “企业的使命和任务必须转化为目标。”-彼得.德鲁克,凸显目标,59,目标的制定,大师观点: “对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。” -惠普的创始人之一比尔休利特,凸显目标,60,60,目标展开系统图：,目标1,对策措施1.1,对策措施1.2,对策措施.,目标2,对策措施.,对策措施2.2,对策措施2.1,目标3,对策措施3.2,对策措施.,对策措施3.1,层次1 层次2 层次3,凸显目标,61,制定目标的一般原则SMART原则 S(specific) -具体明确的 M(measurable)-可测量的 A(achievable)-可实现的 R(relevant)-平衡关联的 T(time-bound)-设定期限的,凸显目标,62,目标制定的注意事项目标必须反映意图。总目标的制定一定要与组织的发展战略紧密结合；制定目标要与组织的管理基础相适应，遵循“由无到有”、“先易后难”的原则，从定性到定量，再渐进量化的深度；制定目标的过程应是查找产品、过程、体系问题，寻求改进机会的过程！应是提高大质量（经营质量）的过程！不要过分追求目标展开上下的量值传递，那样只会“事倍功半”。,凸显目标,目标的制定,63,目标制定的注意事项应当对结果制定目标，不要与原因并列在一起；在上下层次之间，对策措施和目标应密切连接，应根据各层次的实际情况，具体地展开； 组织在确定展开目标后，应在各上下层次之间，组织内各部门之间进行平衡协调，保持目标的一致性和系统性。 示例,凸显目标,目标的制定,64,64,环境是什么?- 创造这样一种环境，促使管理最核心的对象人，能够积极主动地为体系运转做出各自的贡献；- 是组织的最高管理层为体系运转提供动力的一系列举措所产生结果。指体系运行的“软环境”，通常包括管理机制，企业文化，道德规范等。,营造环境,65,突出问题,领导表率作用发挥不足激励机制不合理组织文化不成熟缺乏团队意识缺乏学习进取精神,领导指挥随意，凌驾于体系规定的程序和制度之上干多干少一个样是非不分，没有共同的价值准则单兵作战，个人英雄主义安于现状，人心涣散,组 织 的 执 行 力,影 响,营造环境,66,领导营造良好环境须发挥领导作用；激励机制要针对不同的员工需求，制定不同的激励措施；组织文化组织文化的灵魂是核心价值观；团队合作个人利益要服务于团队利益；学习型组织学习和创新是组织发展的源泉。,营造环境,67,组织文化的核心核心价值观核心价值观是什么？ 企业核心价值观就是企业在企业哲学的统 率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。,营造环境,68,学习型组织学习型组织像一只空杯。,营造环境,69,3.4 广大组织应如何完善管理体系,始于教育 组织应积极引入培训，使内部精英团队掌握构建全面一体化管理体系的理念和方法。开展专项体系再造活动 积极引入外脑，组织成立专项管理体系再造项目组，上下同欲，切实开展管理体系再造活动。,70,3.5 我们如何服务广大组织,系统培训一天：全面一体化管理体系建设的宣贯培训；三天：全面一体化管理体系建设的策划与实施培训；四天：管理体系高级内审员培训；五天：管理体系高级策划师培训；增值审核深化服务管理体系再造咨询；搭建体系框架咨询；流程梳理优化咨询；,71,3.5 我们如何服务广大组织,我们正式推出全面一体化管理体系建设实践活动；具体见全面一体化管理体系建设实践活动实施办法；每年组织召开 “全面一体化管理体系”建设的实践经验交流会。,72,勇于实践 科学总结看准方向 突破前进祝愿组织取得更大成功！谢谢大家！ 中质协质量保证中心北京中质嘉信企业管理顾问有限公司,73,使命描述实例,奥迪斯电梯公司（生产型组织）： 我们的使命是以世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具。美国红十字协会（社会公益团体）： 美国红十字协会的使命是：改善人们的生活质量；提高人们自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，以及处理好意外事故。,74,愿景描述实例,中质协质量保证中心 成为中国认证行业在质量和技术方面的领跑者和各类组织在寻求提升经营绩效和规避经营风险服务方面的首选认证机构。,75,愿景描述实例,麦当劳：给人们提供世界上最卓越的快速服务的就餐体验。日立：依照最先进的技术、尤其是知识和信息技术，通过提供具有高价值和高性能的产品、系统以及服务来创造更富有的生活和更美好的社会。微软：通过伟大的软件，在任何时间、任何地点和任何电脑装置上赋予人们以力量。,76,战略目标展开示例,77,战略方案案例1某知名IT厂商,使命：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量回报股东，服务社会愿景目标：在10年内成为全球领先的高科技公司，到20*年实现650亿人民币的销售额力求进入参与业务领域市场前3名 三年财务目标：收入年增长大于50%，利润率年增长大于 40% 下一年度目标：销售额：600亿人民币，利润 (NOPLAT)： 20亿人民币，人员：17,873人,78,战略方案案例1某知名IT厂商,战略规划重点：第一方面：竞争地域战略： 1. 中国市场为主 第二方面 ：业务发展战略： 2. 深化客户导向 3. 产品与服务双轮驱动 4.借助外部资源加快发展 第三方面：能力建设战略： 5. 建立竞争力保障体系 6. 加强人力资源与文化建设 7. 提升研发能力,79,战略方案案例1某知名IT厂商,战略规划展开：业务发展战略 产品与服务双轮驱动： 以产品带动服务，以服务开拓市场、实现增值；要充分利用协同效应选择发展新业务，尤其要从产品顺利地拓展到服务领域双轮驱动。以服务作为产品市场拓展的驱动，通过服务增值，更好地满足客户对IT方案级产品的需求，开拓产品市场；在产品开拓的同时，通过提供客户关系、渠道和协同销售机会等方式孕育服务业务。协同、稳健发展。充分利用业务之间的协同效应，从产品积极拓展到方案和服务,80,双轮驱动，以产品带动服务，以服务开拓产品市场,产品,消费类接入设备及输入输出外设企业接入设备及外设局端产品手持设备,在产品开拓的同时，通过提供客户关系、渠道和协同销售机会等方式孕育服务业务,服