加强建筑施工企业项目成本管理浅见

加强建筑施工企业项目成本管理浅见摘要：本文对施工企业工程项目成本预控范围、预控原则和控制途径等方面的分析探讨，对成本预控管理这一通过科学对比、效益评估和过程监控等活动达到盈利目标的科学管理活动作了全面介绍，旨在加强项目成本管理。关键词：建筑施工企业项目成本管理直接成本间接成本中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：建筑业是国民经济的重要支柱产业，是国家建设的实施主体，对国民经济的持续健康发展具有重要的作用。2001年以来，我国宏观经济步入新一轮景气周期，国民经济和固定资产的快速发展，为建筑业企业提供了发展空间。随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品;而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。如何从成本管理入手，通过加强成本控制，优化资源配置，从而最终实现效益最大化，是建筑施工企业积极思考和需要解决的问题。成本是项目施工过程中各项耗费的总和。施工项目成本是指以施工项目作为核算对象的,在工程项目上所发生的全部费用的总和。成本管理的内容具有广泛性，它贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面。项目成本预控管理是在保证满足施工合同条款对工程工期、质量、安全、效益等目标要求的前提下，依据真实可靠的信息数据，对项目实施过程中所发生的费用，通过预测、分析、控制和考核等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。一、树立项目成本观念这是抓好项目成本管理的基本前提。加强项目的成本管理，首要的是企业全体员工，必须树立市场观念，强化成本意识，干每一件事，花每一分钱，都要围绕降低成本去考虑。例如劳务队伍的选择、材料的采购实行公开招标、项目班子的构建、关键工种、人员的配备要竞争上岗等。其次，在项目施工的各个环节，也应严格按照市场化的要求运作。对项目成本控制的目标，要在对过去成本控制好的项目进行充分调研的基础上，测算出一个经验指数，以此为基数，建立一套既能与市场接轨，又适合企业成本管理模式的内部定额。当一项工程中标以后，依据中标价和内部定额，反推出该项目成本控制的目标，将成本目标分解到各道工序、环节；同时建立健全与此相配套的管理制度，保证责任目标的实现。二、强化项目成本管理约束机制工程项目的关键在于管人。增强责任心，调动积极性，仅靠思想引导是不够的，还必须建立健全相应的监督约束和激励机制。尤其要继续完善和推行项目成本管理目标责任制，对新开工项目，依据合同价格，制定出成本效益目标和考核奖惩办法，公开竞标选好施工队伍和项目经理后，与其签订成本管理目标责任书，明确其责、权、利，并建立绩效考核、分配和全员成本管理风险抵押金制度，将项目所有人员的收入与项目的最终经济效益挂起钩来，加大成本控制绩效分配奖罚力度。把个人收入与项目经营好坏捆在一起，从而增加全员成本管理的压力和动力。同时，要对项目管理者权力范围进行明确授权，避免项目管理者权力过大、不受约束的现象。再次完善监督机制，使项目管理者的用权行为在授权范围内履行，避免因管理者自身素质的限制和滥用职权造成决策失误、管理失控引起的效益流失，确保项目成本目标的实现。三、以创效益最大化为目标影响工程项目经济效益的因素很多，只有把成本控制贯穿项目的全过程，把各类可能出现的消耗失控问题消灭在发生过程之中，才能收到最佳效果。首先，从源头上把好关，一方面要科学合理地作好投标过程的成本预测。在充分领会业主意图、满足业主要求和招标、设计文件的前提下，分析评标办法及竞争对手情况，科学预测报价成本，使之建立在企业成本控制的能力之上，尽量减少经营性亏损风险；另一方面，项目开工前搞好二次预算分割。合理确定成本，正确计算当期损益，确保每项成本都有相应的预算收入。其次，要在管理上挖潜增效。应根据项目规模大小和精干高效的原则合理设置管理机构，减少管理层次，降低管理的体制性成本；施工方案的实施，要以合同工期和业主的要求为依据，以优质、高效、低耗为目标合理利用资源，从而实现组织生产均衡；直接成本的投入，要严格按照定额控制，精打细算。同时要重视技术创新工作，通过开展技改活动和使用新技术、新工艺等，降低消耗，提高生产效率。再次，要建立成本控制的监督约束和预警机制，项目部定期总结分析成本节超原因，随时采取措施调整偏差，通过计算机网络等手段，对企业、项目、工序三层次成本控制情况，责任成本执行情况，进行跟踪、监控，并注意发挥审计、监察部门的作用，加强对项目的中期审计和效能监察，及时发现纠正问题，防止监控失时，造成项目效益流失。四、严格项目资金的监管成本管理要以财务管理为中心，按照财权集中、资金统管、规范运作、强化监督的原则，用严格的财务制度，规范的决策程序，科学严谨的预算管理和定期的检查考核来约束管理者的行为，防止违规决策、违规操作等，造成工程成本不合理支出现象的发生。项目财会人员由企业委派，其依法独立开展工作，并直接对企业负责；资金管理实行统一开户，集中统管，坚决遏制乱开账户、乱存款和私设“小金库”的问题发生；一切财务收支活动应纳入预算，并定期分析预算执行情况，严格控制非生产性开支；大额资金运作，按决策和审批程序办理，实行项目经理、财务主管“双签制”；对完工项目及时办理清算、决算，加大清收力度，工程决算资金不到位的，不兑现责任承包奖励，防止虚盈实亏的潜亏。五、争取项目成本的合理追加任何一项工程的设计预算，与施工现场的实际情况都存在着差异。不可预见因素会引起设计的变更而增加工程量，材料、尤其是地材的价格，往往也会因为项目实施后供不应求而向上浮动，因此，项目管理者除了精细管理外，还必须依据有关法规和中标合同，积极主动地抓好调概、设计变更、材料涨价等索赔工作。项目管理者要增强索赔意识，项目开工就认真研究合同，吃透设计图纸，对施工中可能发生的情况和与索赔相关的各种资料，做好整理记录工作，及时向业主和设计、监理单位申报，得到他们的签字认可；要熟悉索赔相关政策、法规和调差公式，随时跟踪掌握索赔审批动态，在政策法规许可的范围内，合情合理地向业主做好索赔的谈判和沟通协调工作，努力争取合理的投资追加，实现开源增效的目的。综上所述，加强施工企业工程项目