【毕业学位论文】（Word原稿）联想集团战略转型的绩效研究-工商管理

0 目 录 【 中文 摘要】 （关键词） . 1 一、问题提出 . 1 （一）研究背景 . 1 （二）研究内容与目标 . 1 （三）研究方法 . 2 二、战略转型研究综述 . 2 （一）战略转型的相关定义 . 2 （二）企业战略转型的相关研究 . 2 1、已有的研究 . 2 2、本文的创新 . 3 三、联想集团的战略转型分析 . 4 （一）联想集团简介 . 4 （二）联想集团的战略发展历史与转型状况 . 4 1、联想集团的战略发展历史 . 4 2、公司的战略转型 . 6 （三）联想集团的战略转型绩效 . 8 1、绩效考核指标 . 8 2、战略转型前后的绩效评价 . 8 四、对策建议 . 10 结语 . 13 【注释】 . 13 【参考文献】 . 13 致谢 . 14 【 英文摘要 】 （关键词） . 15 1 联想集团战略转型的绩效研究 陈君豪（学号： 2005041521） 管理学院工商管理专业 指导老师：林 梅 【摘要】 伴随着国际经济情况的变化， 企业竞争程度加剧，许多企业都在积极地寻找新的战略转向，战略转型更是被越来越多的企业所注重。本文以联想集团为代表，以绩效研究为主，分析联想集团的战略转型过程。结果表明联想集团应更注重于回归主营业务 业，积极扩大国际市场，完善 海外销售渠道 ， 加强人才引进，通过这些建议， 以期于有利于联想集团未来的发展。 【 关键词 】 绩效研究；战略转型；联想集团 一、 问题提出 （一）研究背景 国家的繁荣在于经济，经济的发展在于企业，企业的兴衰在于是否拥有竞争优势， 竞争优势 的 保持和优化是战略管理 的一个重要课题。 世界 500 强企业管理演变的历史证明了这一点。那些能持续增长的公司，总是不断地调整企业的战略来适应不断变化的环境。 据美国财富杂志报道，美国大约 62的企业寿命不超过 5 年，只有 2的企业存活达到 50 年，中小企业平均寿命不到 7 年，大企业平均寿命不足 40 年；一般的跨国公司平均寿命为 10 12 年；世界 500 强企业平均寿命为 4042 年， 1000 强企业平均寿命为 30 年。 这就意味着： 在急剧变幻的环境下， 企业不及时战略转型 ,只有一条路可以选择 :死亡 ！ 穷则思变，变则通 这句金玉良言生动地反映了企业战略变化的真谛。 有变化 才有可能 进步，但在进步的过程中是充满荆棘的，稍一不慎则遍体鳞伤。不经过慎重的考虑和总结各个阶段的成功和错误就盲目的改变战略将会导致企业的衰败。 面对企业战略发展处于十字路口的状态，我们必须 用 细致的理性的手法来处理这样的问题，必须从深层次的逻辑方面找到 解决问题的出路和方法，必须找到企业战略发展的前因后果。唯有如此，才 能 真正帮助企业走出战略的困境，才可以找到企业战略转型的动力和机会。 当联想集团从突飞猛进到陷入多元化战略的困境，到现在的重走归核化， 希望借此 重整战略的机会从亏损的谷底爬上来， 而且联想集团重新请柳传志出山，在管理层和战略的双重改变之下，也许能起到浴火重生的作用。 但是恰逢现在又遇上金融危机，联想集团的未来如何还是一个未知之数。 （二）研究内容与目标 我国大部分的民营企业的成长过程都有着相似之处：迅速的崛起，迅速的衰落，不断地上演着这段重复的历史更 替。而许多世界级企业跨越半个多世纪，甚至一个世纪都经久不衰，2 仍然维持着巅峰之态。这些长寿的企业拥有着许多值得我国民营企业借鉴的地方。 联想集团作为我国高科技领域的领头羊，它一路走过的路途 充满了艰辛与成功，虽然遇过不少坎坷，但它没有昙花一现，而是在踏踏实实的向前走，探寻成功。纵观它的路程，从“贸工技”到国际化，从 专业化到 多元化到现在 的 重走归核化道路，其中有喜悦也有苦楚。本文主要研究联想集团从实施多元化到现在的归核化战略转型，通过对它的绩效研究， 分析其走多元化出现的错误、重走归核化的背景，并适当的提出建议， 希望 能从中得到 联想近年来所实施的战略之所以失败的原因，并且能从中得到一些借鉴，以及通过联想这个案例，给予中国企业一些启示。 （三）研究方法 本文采用案例研究与实证研究相结合的方法，收集并统计数据、列表，对联想集团的战略转型进行分析。 采用企业战略管理制定的研究流程，对相关数据进行分析，得到与之匹配的归核化战略。 二、战略转型研究 综述 （一）战略转型的相关定义 企业战略转型是指 1企业根据其外部环境以及内部资源和能力状况，为克服企业在原有经营格局中所遇到的种种困难并获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和 手段进行重新设计，并由此形成新的技术、产品和市场的过程。其主要表现为对企业的关键技术、产品结果、目标市场以及经营模式进行重新的调整与选择。 企业战略转型有两种不同的类型 2： 即非危机状态下的战略转型和危机状态下的战略转型。非危机状态下的战略转型 ， 也称前瞻性战略转型，这是一种主动转型，要求企业树立未雨绸缪、居安思危的经营理念，在行业全面衰退前伺机转型既可抢占先机，又可降低转型成本和风险。危机状态下的战略转型又称危机性战略转型。因战略滞后的累积效应导致经营业绩下降或因财务岌岌可危，企业已经存在有形的可感觉到 的危机，企业必须通过战略转型摆脱危机。企业如能在非危机状态下完成战略转型，会大大减少转换带来的阵痛，提高转换的效率。但多数企业直到发生了大危机才认识到战略转型的必要，才愿意实行真正意义上的转换。事实上，企业唯有善于识别企业危机 ， 选择合适时机，成功实施战略转型，才能保持企业的持续成长。 （二）企业战略转型的相关研究 1、已有的研究 王宝铭 （ 2009）在他的论文 论战略转型 里认为 在国内外纷繁复杂的经济环境中，作为国内商业银行如何能够摆脱经济周期波动的影响，有效防范系统性风险，尤其是信用风险，3 通过加快自身战略转 型，促进资产负债结构多元化、提高综合盈利能力不失为一条有效途径。该文研究的是关于商业银行的战略转型。 余来文 （ 2007）在 企业战略转型实施要点：以中兴通讯为例 中提出这样的观点，他认为中兴转型成功主要依靠一下四点： 1、确立自主创新的知识产权战略 ； 2、拓展海外市场，实施国际化战略 ； 3、追求卓越的运营管理战略 ； 4、确立 “ 以人为本 ” 的人才战略 。 涂守才 ， 黄 建 （ 2008）在 企业成长过程中的战略转型 中认为 中小企业成长过程成功实现战略转型的对策 有以下几点： 1、 建立科学决策分析系统，进行战略环境要素的综合分析 ； 2、 准确把握战略转型时机和战略转折点 ； 3、恰 当选择战略转型路径 ； 4、 恰当选择战略类型 ； 5、 克服组织惯性 。 李烨，郭继辉（ 2008）在 透析公司治理结构对企业战略转型的影响与启示 中提出：公司治理与公司战略管理之间的内在联系 ， 其中战略管理层是联系公司治理和公司管理的 “重要联结纽带 ” 。因此 ， 也就可以导出公司治理尤其是公司治理结构将对公司战略管理 (包 含战略形成、 实施以及转型等 )具有十分重要的影响。其具体作用机制见下 图 1 所示。 图 1 公司治理结构对公司战略转型的作用机制 由图 1 可知：内部治理对战略转型的 全过程都有着重要影响，尤其是对决策和实施阶段：而外部治理主要是对转型的实施过程有影响 (主要表现在经理人市场对企业经理人员的换的影响以及资本市场对企业进入、退出某行业的影响 )。同时在内部公司治理结构中，董事会在战略转型过程中尤其是决策阶段处于核心地位，其直接决定着企业转型的方向和转型的目标。当然 ， 战略转型不只是受公司治理结构的影响 。 其还受到其它许多因素的影响 (如法律、政策等 )，同时战略转型对公司治理结构也具有反作用，实际上它们是一个互动作用过程，因为在有些情况下，为了顺利实施转型 ， 不得不先对公司治理结构进行调 整 (如康柏 )，而一旦战略转型成功也将不可避免要对企业组织体制进行重组 。 这样新形成的公司治理结构又 将影响着下一次的“战略转型“能否有效进行 。 从而形成公司治理结构与战略转型互相影响、相互作用的演进机制 。 共同推动企业不断向前进化，实现可持续发展 。 2、本文的创新 以战略转型为题的研究有不少， 涂守才 与 黄建 详细的分析了企业成功实施战略转型的重点，认为战略转折点与转型时机对于战略转型具有重要的作用。 李烨，郭继辉 则认为企业机构的治理对企业战略转型有推动作用，机构治理能得到完善，战略转型则能得到持续发展。本文主要是 以前人研 究的结果为基础， 通过 分析联想集团的财务绩效来 研究 改企业 的战略转型， 笔者将联想集团做为一个中国上市公司的代表， 分析其转型后的绩效表现 ，希望能得到一些有益于中国企业发展的建议。 4 三、联想集团的战略转型分析 （一）联想集团简介 联想集团成立于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、 11 名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 2002 财年营业额达到202 亿港币，于 1994 年在香港上市（股份编号 992），是香港恒生指数成份股。 2003 年 4 月，联想将标识改为 起 了世人的瞩目，标识着联想走向国际化的决心。 2004 年 3 月 26 日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。联想集团为 2006 年都灵冬季奥运会和 2008 年北京奥运会以及世界200 多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。 2005 年新联想正式诞生， 5 月 1 日宣布收购 务完成 ， 成全球第三大 造商 。 2008 年 7 月 9 日，美国财富杂志公布了 2008 年全球企业 500 强排行榜，联想以 99 位，首次进入全球 500 强企业的榜单，也成为中国上榜企业中唯一一家民营企业。 时至 2009 年 ， 据新华社 1 月 8 日消息，在港上市的联想集团 8 日宣布一系列资源调整方案， 2009 年一季度将在全球削减 2500 个岗位，约占员工总数的 11%；年内将高级主管年薪及绩效奖金等薪酬福利降低 30%至 50%。 联想走到现在经历了不少风风雨雨，有进入 500 强的辉煌，也有近来因经济不景气而发生地裁员风波，到底是什么令联想走到这一步？下面本文将带着这个疑问对联想的战略进行研究分析。 （二）联想集团的战略发展历 史与转型状况 1、联想集团的战略发展历史 联想的战略源于联想决策层的战略意识，由此决定着联想的战略转型和战略走向。宏观而言，联想集团走的路就是一条战略管理的道路。从企业的设立，到逐步的发展变化，甚至改变经营方向，冲击 500 强，这一系列的活动都是联想在 战 略上的发展和转变。 1984 2000：早期的成功 虽然联想成立之初也有做贸易，但与其他企业不同的地方是，联想心中有着更加长远的追求与顺势转型的能力。 联想自成立到挖掘了第一桶金后，苦苦思索着以后的发展道路，后由柳传志亲自登门诚聘倪光南， 此后的三年 内，以倪光南为主，联想连续研制出 8 种型号的“联想汉卡”，更新了 3 个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。由此走上5 了“技工贸”的发展之路。然而，步入流通的联想并没有像想象的那样有技术就有市场，就连“功勋卓越”的联想汉卡也不是所有版本都实现了盈利。为什么呢？因为当时的联想没有市场开拓能力。在反复衡量之后 ，柳传志带领联想开始实现由科研型队伍向经营型队伍的转变，走上了“贸工技”之路 。 转型 成功 后联想又 发起了向科技全面进军的攻势，但是 以前以产品为中心的传统经营方式 已经不适合现在的环境，尤其想在中国市场上获得成功 ，更应该提高整个产业的服务品质，以增强竞争力。对此，联想提出重心由“技术和产品”向“应用和服务”转变，制定出由“以产品为导向”到“以客户为导向”的战略转型。 当联想从最初的的电脑代理商到后来的计算机服务商，再到“贸工技”一体化的 ，联想逐渐 成长为中国大陆 的领头羊。 2000 2003：多元化之困 在这辉煌的成就下，联想迎来了不寻常的 2001 年，当时的联想面临着这样的一种状况，国际 头大幅度降价，迅速的侵蚀联想的市场份额。而国内的市场环境的竞争也是暗流涌动，尤其是当时 强势紧追，使联想处 于十分尴尬的位置。 让我们看下 2001 年到 2003年 中国五大电脑品牌市场占有率： 想 方正 同方 戴尔 资料来源：联想集团年报 由图 2 可以看出，联想的电脑在 2001 年到 2003 年中都有下降的迹象，虽然下降的百分比不是很大，但是其他电脑品牌商的市场占有率是持续的增长，这样此消彼长的情况如果长期持续下去的话，联想的境况是越来越坎坷。 于是摆在杨元庆面前的突出问题就是如何走出单一的 局，但是，要把一个强大的企业变成一个伟大的企业，这显然不是一 件容易的事情。当前就有两条路走，一是走技术加强，一是走多元化，联想就这样带着过去的荣耀再一次走到了转型的十字路口。 面对二选一的问题，很明显的，联想更倾向于走多元化道路， 在其 2002 至 2003 年的年报中有一段关于未来展望的 话 ：为更好的促进集团长远的持续增长，新财年集团采取三层业务划分的经营战略： “ 即（ 1）核心业务 包括商用、家用台式电脑等；（ 2）成长业务 包括笔记本、服务器、移动电话、外围设备、信息安全、数码业务等；（ 3）种子业务 包括 务、6 高性能服务器、存储等。集团通过设立三层业务不同的战略目标及 经营指标、相应的资源投入及考核激励计划。集团期望成长、种子业务分别在中期、长期快速增长，逐步转化成为核心业务，为集团创造持续稳定的增长 ”。由此可以看出，联想对于走多元化的道路是早有准备，而且 联想 也以行动来表明态度， 先后的进军了服务器、 务、投资、房地产，再加上自身原有的 码和手机，联想经营的行业种类可谓是丰富多彩，同时，也代表了联想 从此走上了多元化战略的征途。 2004 至今：回归与海外扩张 联想在多元化道路上走的并不是一帆风顺，房地产的不景气、 紧紧压迫，还有后来的联想剥离移动业务， 联想的裁员，这都显示联想的多元化道路走的是艰苦万分。所以，在 2004 年制定的新规划中，联想做出了“重归 战略决策，把主业重新调整回到没有太多技术含量的 造和销售上，提出要专注业务，“瘦身”多元化，使战线全面收缩。其中，个人电脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等）业务被定为核心业务，要“举全公司之力”支持。 下面本文将重点分析联想的多元化战略和后来转型的归核化战略。 2、公司的战略转型 、公司原战略存在的问题 这一部分主要分析的是联想集团由多元化战略道路转向归核化战略的背景与原因，以及存在的问题。当联想集团发布 2003 年财年报告的时候，经对比，业绩 同比增幅仅为 在 2003 年 同期发布的 2002 财年报告中，联想全年经营性净利润达 港元，较 2001财年同期大幅上涨 而在今年的增长幅度却只有 增长幅度明显放缓。 业绩增长的放缓正是联想集团采取战略转型，决定由多元化道路转到归核化道路的主要原因。 对于联想来说，走多元化战略道路其实是一个挑战，从掌上电脑到 无线局域网到高端服务器、路由器，从存储设备到手机产品，凡是 域能做的，联想几乎是无所不作。 摊子铺的这么大，就怕联想出现管理失控以及盲目发展。 联想对多元化是有一定情结的，从柳传志时代就已经开始学习 。作为董事长的柳传志对 而奇的顶礼膜拜，造就了联想的多元化思想从上而下层层渗透 3。 而杨远庆时代的联想 也 是处处开花 ： 标志 事件 2001 年 4 月 20 日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的牌匾，全面承担起联想进一步发展的重任 经营 大事 2001 年联想集团公布了“高科技、服务的联想、国际化的联想”的远景，开始了联想的转型之路 2001 年 8 月联想集团与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入 务领域 7 2001 年 11 月联想集团进军高性能服务器及存储领域，标志着联想向服务的、高科技的联想又迈进了一大步 2002 年联想集团与厦华、汉普合资合作，以及联想万亿次大型机的发布，成为联想集团向服务转型和技术转型的里程碑 到 2004 年，联想集团六大业务群组（企业 费 务、移动通信、互联网服务、合同制造）基本形成 表 1 资料来源：刘明、师志洁、姜美芝 ，联想文化缔造传奇 M。中信出版社， 2004 可是，联想在后来的发展道路上是渐渐的发现多元化对其业绩的影响，可以这样说，联想是范了用兵之大忌 4：分散力量，分散兵力。在其 2004 至 2005 年报中说道： “ 联想以灵活的方式发展非核心业务，并致力开阔新型市场 ，”虽然说得好听是以灵活的方式，如果把这些资金都拿去扩大和研发核心业务的话，联想的业绩也许就不会有下降的趋势出现了。 可是我们不禁要问一声 ： 为什么联想走多元化道路会导致业绩的下降呢？ 首先， 从发展的业务来看，联想进入这 些业务的时机选择不当。据说早在 1999 年，国家就主动问联想要不要做手机，如果要做的话，可以优先发给牌照，但当时联想却一口拒绝了。等多年后，联想回过味真想做的时候，国家已经停发牌照了，只能通过兼并的手段从其他产商那获取了。 此事说明了联想决策慢以外，同时特反映出联想高层的战略眼光不够长远，把握机会的能力弱等问题。其次，从战略方面看，比如说国际化战略，为什么前期就一定不能打到国际上呢？就因为宏碁在美国市场惨败就被吓住了吗？为什么不考虑第三世界市场呢？ 电还是从越南市场开始国际化的呢。第三，核心竞争力的问题。 联想的核心竞争力到底是什么？企业界、学术界有过大量的研究，也有不尽相同的说法，即使在联想内部也有过很多说法，而且基本也是联想高层说的话，曾经把品牌、文化、渠道、产品，甚至连技术都算做联想的核心竞争力。 这些说法一是比较混淆， 二 是自己都没有底气。 、转型战略的选择 当联想处在多元化的困境中，下一步该怎么走，选取什么样的战略路线，已经非常严峻地摆在联想高层的面前了，这一步怎么迈变得非常关键，迈的不好，将会在沼泽地里越挣扎则陷的越深， 直到力气耗尽，而选择对了联想有可能走出困境，从此走向光明大道。 为了说明企业战略 转折的艰险，我们可以回顾一下当年英特尔转型的案例： 在 1985，那时英特尔已经在漫无目的地徘徊中度过了一年。当时格鲁夫与兼任董事长和首席执行官的摩尔力排众意，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理作为新的生产重点。在当时所有人的心目中，英特尔就等于存储器，但是，就是因为有这样大刀阔斧的改 革 ，才造就了后来的英特尔。 英特尔的转型是全新的改变自己，现在的联想与当年的英特尔处在的位置有所不同，那联想选择转型战略的时候就更要设身处地的考虑自己的各种因素，结合世界这个大环境的改变来制定转型战略。联想这几年在 它当年扩展的行业 中都碰了不少壁，在亏损的同时，联想也渐渐地从这些行业中撤军，而不是像一开始那样投入大量的资金。 当 2004 年到来时， 联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三8 年背水一战的关键。这个三年规划似乎想改变这一点。联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务 人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务，而之前所提出的包括“ “互联网产品”之类的新战略已经暂时性的退却到了“第三类业务”中 。 从业务上是选择了回归主业务 就是走归核化道路，同时联想自 2004 年来还不时的有并购的举动，由此看来，联想选择的是归核化与国际化相结合的道路。 （三）联想集团的战略转型绩效 1、绩效考核指标 评价的指标体系分为反映企业财务效益状况、资产运营状况、偿债能力状况和发展能力状况四方面内容。本文主要是用了财务的损益表、资产负债表、现金流量表等来研究联想集团的财务状况，分析其战略实施的结果。其中包括对其主营业务收入、 财务费用、营业利润、净利润 、经营活动产生的现金净额、投资活动产生的现金流量净额、筹资活动产生 的现金流量净额、现金及现金等价物净增加额、现金、应收票据、存货净额、流动资产合计、固定资产合计、短期银行借款、应付票据、应付账款、负债合计等指标进行收集和分析。 2、战略转型前后的绩效 评价 表 2 综合损益表 单位：千港元 项目 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 主营业务收入 127,541,723 109,030,810 103,550,857 22,554,678 23,175,944 20,233,290 20,853,254 财务费用 299,254 274,037 438,126 6,667 2,881 20 11,785 营业利润 3,892,543 1,259,590 1,092,905 1,142,319 1,019,895 1,049,601 1,097,490 净利润 3,628,848 1,001,161 215,812 1,092,323 1,015,002 1,002,633 1,058,102 数据来源：本文所使用的上市公司财务数据均引自上市公司所公布的年度财务报告，经笔者总结所得 由于海外扩张政 策的实施，联想的主营业务收入比 2003 都有提高，但相对于营业利润与净利润，只有 2008 年的利润是有明显的增长，尤其在 2006 年时，联想的利润下降的很快。2006 年开始的财务费用增长主要是由于短期借款的增长导致利息支出的增长， 2006 年的财务费用达到近年来的最高点，主要是由于当年度人民币升值所产生的汇兑损失。 总体而言，联想自 2006 年后的主营业务有所增长，但是其国际化战略还处于初步的阶段，海外市场扩张不够力度，导致市场份额少，再加上其他竞争公司的的蚕食，所以主营业务收入增长带来的收益并不多。由此看来，联想集 团的归核化战略在 2004 与 2005 年并没有9 给联想带来收益的增长，在艰苦的过了两年，到了 2006 年才略有获益。 表 3 现金流量表 单位：千港元 项目 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 经营活动产生的现金净额 7,869,014 3,408,436 8,445,961 1,266,212 817,784 1,209,878 843,018 投资活动产生的现金流量净额 5,724,708 1,267,929 6,006,617 485,782 296,522 359,667 733,117 筹资活动产生的现金流量净额 2,267,187 77,502 2,380,840 97 62 88 35 现金及现金等价物净增加额 12,881,076 8,296,984 7,838,854 3,019,385 2,650,071 2,808,323 2,441,169 数据来源：本文所使用的上市公司财务数据均引自上市公司所公布的年度财务报告，经笔者总结所得 结合损益表，联想的主营业务收入在 2006 年呈现出下落的迹象，但与此形成鲜明对比的是经营活动产生现金净额却急剧恶化，销售收入的增长与经营活动现金流量的背离显示出联想在这一阶段销售收入“含金量”的 低 下，存在明显虚增销售收入的痕迹。 而在 2005 年，因为联想对 成功收购，所以该年的业绩是增长了不少的，说明联想当年的并购行为还是给集团带来了不少的利益。 表 4 资产负债表 单位：千港元 报表项目 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 现金 12,881,076 8,296,984 7,838,854 3,019,385 2,650,071 2,808,323 2,441,169 应收票据 2,894,782 1,488,684 721,668 1,137,174 520,321 383,412 17,607 存货净额 3,678,144 2,789,771 2,832,454 878,900 1,393,018 1,269,051 855,519 流动资产合计 36,701,854 23,887,102 21,337,221 6,453,842 6,099,900 5,241,050 4,354,555 10 固定资产合计 19,456,951 18,629,434 17,979,135 2,578,112 2,242,141 1,514,546 1,337,182 短期银行借款 476,814 140,618 1,001,196 应付票据 362,083 383,401 385,576 195,032 356,531 279,381 184,781 应付账款 17,801,152 15,422,206 13,128,737 2,276,070 2,155,057 1,588,632 1,151,950 负债合计 43,575,355 33,669,183 31,168,114 3,803,947 3,823,987 2,507,004 2,002,323 数据来源：本文所使用的上市公司财务数据均引自上市公司所公布的年度财务报告，经笔者总结所得 应收票据在 2002 年后都逐年递增，这主要是由于联想为了扩大市场销售，在销售回款结构中提高了收取银行承兑汇票的比率。而 2006 年应收票据的回落是由于联想集团对部分应收票据予以贴现，并增加了销售回款中现金的比率。 存货水平在 2006 年后都 居高不下，这是因为联想集团加大了产品的销售力度，增加了产量。在 2006 年到 2008 年间的短期借款，主要是由于联想处于经营调整期，为了满足生产经营规模扩大所需要的流动资金。 总结归纳：在笔者经过对联想集团公布的财务年报和其他文献的分析研究后得出，联想集团在 2003年重走归核化和国际化道路后，在并购 但随之而来的金融危机和海外困境使得联想的 务全球排名下降，毛利润截至 2008 年 9月 30 日下降至最低。所以，由联想的绩效研究得出，联想的战略转型道路充满了坎坷。 四、对策建议 在战略上首先要解决的最大问题，是要做什么样企业的问题，这 也 是联想 集团很重视的一个 问题。 联想已经不是一个处于初期高速发展的企业，也不是处在高成长期的业界大环境中，再加上外界竞争环境趋于恶化。但是这些外在因素还不是最大的挑战，最大的挑战出自联想自身。联想在转型战略的情况下业绩并没有得到明显的改善，我觉得有必要对联想的战略进行评价 与修正，以便使联想能更好的认清自己接下去要走的路。 战略评价框架如下： 11 图 3 战略评价框架 资料 来源： 略管理第 10 版 M， 306 页， 经济科学出版社， 2006 战略评价： 评价一：因加强国外市场的开发而分散了资金 从 2004 年联想公司海外收购美国的 司之后， 至 2008 年这 四年来，联想每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。四年下来，联想光是为海外业务亏损这个大窟窿，估计已经贴进去了几亿美元。 加上收购 出的 美元，估计联想目前已经为这个海外收购和国际市场业务赔上去了 20 亿美元，约折合 140 亿元人民币，但至今未见到丝毫获利的预期。 由图 3 战略评价 框架看出，联想当初并购 个人电脑业务从其业绩来看，并没有得到先前的期望，而且 联想集团借收购 人电脑业务一跃成为全球第三大的个人电脑生产商，仅次于美国的惠普及戴尔，但这一位置 已经被 成功并购欧洲电脑生产商 台湾宏基 所夺 。目前，联想集团在这个行业中大约排名第四。 行动一 :审视潜在战略基础 制定修正的内部因素评价矩阵比较修正 的与现行的内部因素评价矩阵 制定修正的外部因素评价矩阵比较修正的与现行的外部因素评价矩阵 是否有明显的区别？ 是 行动三：采取纠正措施 否 行动二：度量企业绩效 比较计划的与实际的目标实现进程 是否有明显的区别？ 是 继续实施现行计划 12 评价二： 自身的战略执行不够到位 联想集团发布的截至 2008 年 9 月 30 日止的第二季度业绩报告显示，在第二季度，由于商用市场和公共部门的个人电脑需求减弱及中国市场增长放缓，联想全球个人电脑销量增长 低于市场销量增长 。 造成这样的原因不仅仅是联想受到全球经济低迷的影响，也有部分原因是联想的战略执行不够到位，没有很好的优化运营架构，效率得不到提高。 下面结合以上分析给出一些对联想集团的建议： 联想集团正在走国 际 化和归核化道路，培养相关方面的优秀人才是迫在眉睫的事， 在扩充 海外 销售市场的 同时，就应积极吸纳这方面的人才。 可采取委托培训与在实际项目中锻炼相结合的方式。建立相应的管理制度和激励机制，理顺和优化业务处理流程，完善保证职责有效完成的制度体系，建立考评岗位工作情况的定