绩效和宽带薪资设计

绩效和宽带薪酬设计 2005年 9月 深圳市安信达企业管理有限公司 2 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ 企业管理的三大核心问题 3 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的 绩效管理以绩效合同为核心 提 纲 一 绩效管理设计方法 二 薪酬制度设计方法 三 总结 4 绩效管理的原则 原则 描述 以价值为驱动 绩效透明化 管理系统化 建立以价值创造为核心的企业文化 将经营绩效与个人 /部门 /公司的回报相结合 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 系统地、客观地评估经营绩效 以系统的绩效管理代替随机的 “ 人管人 ” 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 5 引入以价值创造为导向的 运利润折旧流动资金增加额资本开支 营运利润 流动资金 +固定资产 计算方法： 投资资本回报率： 衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 投资资本回报率 自由现金流： 衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流 6 原材料 人工成本 其他 厂房 /设备 其他 存货 应收款 应付款 商业信誉 其他无形资产 收入 税金 营业费用 资本成本 投入资本 资本成本 税后净营业利润 投资资本回报率 图例 : 高度影响 中度影响 低度影响 数量 销售成本 销售 /管理费用 债务成本 权益成本 固定资本 营运资本 其他 价格 7 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 按照 在组织的横向和纵向保持一致性 强调财务 强调经营运作 高层 中层 基层 税前利润 新业务收入 管理费用率 流动资金周转率 销售量 应收帐款周转率 材料损耗率 一致的数据库 集团公司和分公司的投资资本回报率 ( 自由现金流 税前利润 8 薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整 提 纲 一 绩效管理设计方法 二 薪酬制度设计方法 三 总结 9 薪酬设计原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 10 薪酬体系 薪酬结构 工资 固定工资 浮动工资 奖金 年终奖 特别奖励 福利 住房公积金 股票期权 管理层 持股，向核心人才倾斜，具体见股票期权方案。 社会保险 补充保险 福利 工资 奖金 股票期权 自助福利 11 薪酬决定要素 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 个人短期绩效 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 对企业的价值 企业中期绩效 对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等） 工资 奖金 福利 核心人才战略性能力 个人长期绩效 企业长期绩效 股票期权 12 职层划分 任职资格 高层 12 11 10 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养 后备继任者 以及 中坚人才 。 中层 9 8 7 6 1- 参与 企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养 下属或下级 的核心专长与技能。 基层 5 4 3 2 1 1练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职层 薪等 划分标准 13 职种薪等区间确定方法 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5个纬度： 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 在直接说服激励别人方面所需的知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 知识 管理知识 人际关系技能 思考的环境 思考的挑战 知能 解决问题 外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。 14 福利构成 福利 国家规定的保险、公积金 企业自定福利 社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 *固定薪点值 *？ % 社会养老、医疗保险 全体员工享有 补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 企业补充养老、医疗保险 住房基金提取基数：同 社会保险基数 住房基金 自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩。 自助福利 15 薪酬调整 灵活的 薪酬体系 计提比例 等差 薪酬区间 固定、浮动部分比例 级差 薪点值 16 职业发展阶梯 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器 提高员工的自我职业生涯管理能力 17 考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压力，赢得并保持企业的竞争优势 ； 利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达到留才、求才 “双赢”的目的； 提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。 总结 18 创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。 此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为