【精品培训课件推荐】海迈科技：建立目标驱动的全面绩效管理体系

来自新加坡的国际咨询机构 海迈科技：建立目标驱动的全面绩效管理体系 之 部门建设 机密： 此资料仅供海迈内部参考。未经开锐咨询的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 2004年 4月 14日 2 海迈战略简要回顾 远景： 为建设行业信息化过程提供优质高效人性化的信息产品，全行业的完整解决方案提供商、咨询商。 目标： 2008年底公司各项主要经济指标达在全国建设行业同类企业前三位。资产总额达到一亿元，年营业收入超过一亿元，年度利润超过千万元，核心产品在同类产品的市场占有率进入前三，具备在海外创业版上市的条件和实力。 市场： 2007年底前占领 35个大中城市 产品： 2008年前基本形成完整的、高竞争力的主营产品链。 关键资源： 公司始终把各级行业主管部门和政府领导作为公共关系的基石。 人力资源： 到 2007年底公司员工人数在 300人左右，将形成一支管理、研发、融资、营销、宣传公关、技术支持和后勤保障等结构互补、各有所长、分工协作、高效运行的队伍。 今年： 夯实基础，导入 底目标销售额超过 1000万，税后利润率 10%。 3 新海迈的组织结构方案 造价网 预决算 网站运营 营销总监 研发部 新产品推广部 总经理 技术支持 售后服务 产品经理 产品经理 销售分公司 定制化项目 重用件管理 监理网 客户服务 行政中心 人力资源 财会 /出纳 采购 /仓管 后勤 /文秘 销售 关键客户 产品 策划部 战略性分公司 需求小组 开发小组 上市小组 产品经理 新产品开发 内部 版权 /法律 7人产品决策委员会 规范管理 关系维护 技术支持 实施 关键客户 房典网 预警预报 产品经理 房地产 造价软件 *本方案中设立的产品单元仅供海迈决策参考，决策原则请参考第 37页。 *战略性分公司的解释见第 45页。 售楼等岗位级软件 套价 顾问团队 4 产品决策委员会是 海迈产品领域的最高决策机构 产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构，它将负责 1. 提出海迈每年的产品线拓展规划（在哪些领域、拓展多少个、目标客户是谁、价值号召力在哪里、目标市场多大），然后交由新产品策划部据此按 2. 审核产品经理对自身产品线的年度规划（商业上和技术上，将来还包括财务上）； 3. 批准新产品上市； 4. 审核老产品的重大升级（每半年或每年一次）； 7人产品决策委员会 董事长 /总经理 /营销总监 /研发部经理 /客户服务部 经理 /新产品策划部经理 /新产品推广部经理 6人产品决策委员会 董事长 /总经理 /营销总监 / 财务总监 /客户服务部经理 / 将来 将来可考虑设一个常设委员会秘书，职责包括： 在委员会开会前按预定规范收集数据和资料，提前准备好送交各位委员 审查流程与制度的执行情况 5 将来可考虑增设 对整个公司的技术水平负责。 主持新产品开发活动，监督新产品开发进程 组织“创意”激发活动，提供“创意” 开发新产品 组织试销及市场考察 准备新产品项目评审报告 计划及协调新产品推广 孕育新的产品团队 研发部 新产品推广部 新产品 策划部 不断推出新产品，健全现有产品线是海迈未来竞争力的来源 满足海迈未来五年的高速增长的需要 实现海迈成为“完整解决方案提供商”的远景 培养技术 /管理 /商业兼备的复合型人才的摇篮 6 研发部 主持新产品开发 新产品与定制化项目共享同一流程 定制化项目应尽量减少 将来可考虑增设 研发部 新产品推广部 新产品 策划部 新产品 策划部 新产品推广部 策划部经理 分析师 推广部经理 销售 研发部经理 标准化主管 系统分析员 界面工程师 数据库工程师 程序工程师 定制化项目 重用件管理 新产品开发 内部 规范管理 7 通过一次规划三个版本，确保在一个开发周期内需求是稳定的 版本 本 间 价值 获得较强的稳定性 提供附属功能 不断更新技术，提取重用件 提供比较有价值的功能 改善稳定性 版本 提供最基本的功能模块 结果 在一个开发周期内需求是稳定的 开发进度、成本、质量可控 可预先销售未发行的的功能，增强市场竞争力 资料来源： 8 需求 /功能 开发 需求 段 1 核心功能开发 阶段 2 增值功能开发 阶段 3 增强稳定性 时间 (月 ) 上市 开发 需求 测试 上市 开发 需求 测试 时适用于 产品单元 / “需求冻结线” 产品经理 /策划经理一次性提出三个版本的需求 测试 产品线孵化拓展流程 决策委员会 产品线开发 计划 依 依 设立新的 产品组 Y N 策划部 研发部 推广部 产品经理 作 业 流 程 相 关 文 件 依据开发计划按 达到预期 目标吗？ 是否关闭 此产品？ N 关闭 年度产品线开发计划 产品线成功拓展 一年为一个孵化周期 Y 10 当满足以下原则时可考虑组成产品单元，单独设立产品经理 研发部 新产品推广部 新产品 策划部 需求小组 开发小组 上市小组 产品经理 .产品孵化 组成产品单元 设立产品经理 满足下列三个条件的产品就组成一个产品单元 各产品之间拥有相同的客户群体； 各产品之间可共享一个市场营销流程； 各产品之间可共享一个技术开发流程； 当这个产品单元满足下列业绩指标时，可考虑指派新的产品经理运营该单元 该产品单元的销售总额占公司销售总额达到一定比例，如 15%； 该产品单元还有较大的成长空间 决策原则 11 产品经理的具体工作描述 定期 (年度 /季度 )工作 为公司总体战略规划的制订提供输入 年度产品线战略规划和业务计划 所负责产品线的战略，包括确定目标市场 /客户、版本升级计划、价值号召力、定价策略等 本产品线的年度开发、销计划及预算 年度销售目标、费用预算及激励机制 为全国各销售分公司的销售战略的制定提供本产品线的输入 半年度或季度产品战略及业务计划的考核及修正 季度高层汇报会 本产品线季度业绩、和计划之差距、原因 对市场变化的概述 与市场变化相应的本产品线战略对策及其对业绩影响的预测 对本产品线业务计划之修正 日常工作 主持产品线升级活动，监督产品升级进程 按 准备产品升级评审报告 策划产品线的具体营销活动，如广告、促销 跟踪市场营销活动的效益 监视本产品线销售报表和销售指标完成情况，主动协同销售部门揭示、解决潜在的问题 跟踪市场变化 (如通过审阅分公司销售周报、分析市场调查报告、行业刊物、走访各地分公司及用户 )，及时调整产品策略及价格 参与重要销售活动 (如关键客户大宗订单谈判 ) 需求小组 开发小组 上市小组 产品经理 12 业务计划制订流程和实施各阶段的主要成果及活动 公司总体战略目标 总体销售额、利润、投资回报目标 地理区域、产品发展重点 销售额、利润增长及投资回报目标 主要战略举措：价值号召力的调整、地理区域扩张、产品开发、销售手段 各产品线战略及目标 销售量、额、费用 新产品开发计划及预算 营销计划及预算 生产计划及成本预算 产品线损益表 各相关部门指标分解 产品线具体业务计划及目标 监督整体业务计划(损益表 )的实施 跟踪各项分指标的实现 及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决 根据市场情况修正业务计划或目标 监控业务计划的执行，调整计划 13 为客户提供全程、完整、主动的服务 服务，尤其是对关键客户的服务是海迈过去赖以成功的关键，建立新的客户服务部门，能够 支持海迈“提升服务质量”的战略要求 实现海迈成为“对客户负责”的承诺 变被动、分散服务为主动、集成服务 维持完整地客户资料 与全国的关键客户建立组织化的关系 集中管理、分析客户资料，提供全程、完整、主动的服务 维持完整的客户资料 专人管理关键客户 收集客户反馈 处理投诉 提供售后服务 解答一般性的技术问题 为分公司提供技术支持 负责一般产品的安装实施 客服部经理 客服 实施主管 客户服务 技术支持 实施 关键客户 关系维护 可销售 合同签订 客户验收 开发 销售 实施 服务 流程的关键点 14 提供完整强大的行政支持 海迈的急剧扩张，必然需要越来越强大的行政支出，过去分散于各部门的行政程序已不能满足未来海迈的要求。集中提供行政服务，能够： 更好的服务内部客户 符合海迈“迈向职业化”的要求 突出加强业务部门的“主业”，提高业务部门效率 行政中心 人力资源 财会 /出纳 采购 /仓管 后勤 /文秘 权 /法律 为企业内部提供全面、高效、专业的行政服务 行政中心有可能升格成为总监级部门 中心主任 财会主管 出纳 采购 /仓管 版权 /法律 助理 /文秘 15 通过建立战略性分公司外包非核心业务 通过把非核心业务剥离出去建立专业性的分公司，可有效地提高企业运营效率，突出战略焦点。 培训会务部将转型成为海迈第一个战略性分公司。 转型后建议的业务拓展方向包括但不限于 为海迈的产品设计更加专业化的培训课程与指导说明书 扩大会务接待的客户范围 战略性分公司 培训会务部主要承担与海迈产品和造价站有关的 培训 考试 会务安排与接待。 培训会务部经理 会务主管 培训讲师 接待 /后勤 /文秘 培训会务 接待后勤 会务 接待 /后勤 /文秘 培训 *应该给出明确的转型时间表。 16 这一周，你在设计自己的将来 当 2004财政年的结束后，如果我们说海迈在过去的一年中是成功的