北大总裁EMBA《业务流程与工作分析》

作分析 定义：工作分析明确了各 个工作所需承担的责任，以及 技术的资历要求，还有工作环 境条件的考量。 作关乎国民经济 工作关乎企业 工作关乎每个人 什么进行岗位分析？ 岗位评估人员 各职能经理 高层管理人员 在职人员自己 什么进行岗位分析？ 招聘人员 培训师 绩效评估人员 个人发展计划 公司规划人员 作分析不是 针对个人的分析 针对员工的分析 绩效评估 工作分析 同的目标运行机制组织结构战略知能员工领导风格岗位与组织战略、结构和流程 位说明书确定工作目标岗位评估绩效考评薪酬政策培训及人力资源开发人力资源管理模式招聘甄选 业的要求 共同的理解 双方同意的任务 设定工作目标 绩效考核 薪资及福利 组织结构调整 外部竞争 组织结构 组织战略 工作岗位 沟通 承诺 激励 岗位说明书 匹配性 有效性 岗位职责图 静 动 位与企业流程管理 程的概念 企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。 经营流程 ：价值、目标、 产品定位、资源配置计划、 基本流程确定及考评政策 和原则。 管理流程 ：人力资源管理流程、 技术及设施管理流程、质量管理流 程、财务管理流程及考评管理流程。 业务流程 ： 市场营销流程、 设计开发流程、生产工作流程、质 量管理流程、销售管理流程、储运 管理流程、服务管理流程等。 程的意义 企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。 这些 流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务 。 流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管 理的实际运行效率、效益。 因此，企业的质量管理体系应 分析顾客需求 ， 设计有助于实现顾客满意的产品和服务的工作流程 ，并保持这些流程得到控制和管理，从而保证 企业的管理质量 业基本业务流程设计识别客户需求和需求模式确定产品或服务功能特性、技术特性确定产品或服务的服务模式确定基本业务流程模式遵循国家法律和行业法规明晰企业自身资源确定企业的核心竞争力的确定渠道资源能力设计组织结构应用信息技术制定基于客户满意的流程质量评估标准设计实际运行的业务流程业务流程审批的 务流程 从多年管理咨询的实践中得知： 1、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果 2、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值 3、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上 4、 组织的设计应该符合流程的需要 ，而不是相反 5、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没有直接的贡献 务流程 组织结构之间的流程改进 这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。 务流程 部门、岗位职能的调整 在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的地位和作用， 树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务 。 务流程 建立合理的考核激励机制 流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行 。 务流程 建立合理的考核激励机制 绩效考核的重点应该是流程的 并以此推动流程的持续性改进，使企业获取或创造更多的价值。 位分析三大原则 1、分析，而不是列清单； 、 分析工作，而不是在职人； 、 分析实际工作，而不是做主观臆断。 位分析的方法 工作日志法 观察法 问卷调查法 面谈法 位分析面谈 岗位分析面谈的步骤 面谈前 面谈开始 面谈中 面谈结束以后 何撰写岗位说明书？ a 上级主管 岗位分析员 在职人员 完成职位说明书？ 办法一、 被分析岗位的直接主管； 办法二、 岗位分析专员。 位说明书 么是职位说明书？ 职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。 通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。 什么要制定职位说明书？ 编制职位说明书是企业管理的一项基础，也是各级主管的一项基本职责。它可以使主管对下属的工作要求有清晰的了解，以便提供必要的辅导，作出恰当的评估。另外，职位说明书为公司的许多项目（例如招聘，薪酬调查，技能差距分析，绩效考核和级别确定等）提供必要的信息。 什么要制定职位说明书？ 便于理解组织机构和工作关系； 是职位评估进而评定各职位薪酬，级别， 薪酬调查的基本依据； 使员工充分了解自己在组织中的作用，相 应的责任和职权；同时便于各级主管有效 地管理下属的工作； 是各部门绩效管理的依据之一。既便于各 级主管进行有效的绩效考核，又为员工提 供自我评定的参考标准； 什么要制定职位说明书？ 为招聘选材提供客观依据。公司可根据工 作内容和技能要素，进行招聘工作； 便于制定个人工作计划和部门工作计划； 便于各级主管为下属制定培训，晋升，公 司内岗位调动计划。 位概括 职位名称 指公司内部的工作岗位头衔 会计，销售经理。 部门名称 指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，如果是分公司，请注明名称后，再同时写明部门名称。 分支部门 指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。如果没有，该栏目可以省略。 位概括 直接主管 直接上级主管的工作头衔 . 直接主管签字和任职人签字 在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之前，直接主管将说明书交给下属，双方签字确认。 职位说明书撰写 /修改人姓名 职位说明书撰写 /修改日期 体工作目标 请使用一两句简捷概括的话，准确说明该岗 位存在的原因是什么。 通常情况下一两句话就足以说明，除非该岗 位是由一个任职人同时完成着两个或更多的 不同的工作。 此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度 看待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对 公司业务的独特贡献。 通常以一个动词开始总体工作目标的撰写， 如计划，指导，监督，协调等。 体工作目标 例如：销售经理 计划，组织并控制销售的动作以完成销售额，达成销售利润，同时降低销售费用。 干什么？ 计划组织并控制 影响什么？ 销售的运作 这样做的目的？ 在降低销售费用的同时，完成销售额，达成销售利润。 报及联络关系 下属人数 指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的全部员工数之和。 内部关联 在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级 /同部门同事 /其它部门发生工作关系；也可以说是对该职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。 外部关联 指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，政府机关等。 作性质及范围 用一段或两段话概括说明该职位的主要工作内容，以描绘该职位是如何融汇到企业当中。说明该职位在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临的挑战，同时说明该岗位所能够作出的决定或建议是什么。例如： 在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临 的挑战是什么？ 其自行作出的决定是什么？ 在工作中要向其上级主管作出的建议是什么？ 要工作职责 这一部分是职位说明书的核心部分。 主要工作内容（按重要性顺序排列） 每个职位都有若干项职责，最多不超过 10项，最少不能少于 4项，一般为 6至 8项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项 工作内容 ，然后再具体描述怎么干 ，有什么 限制条件 ，所要达成什么结果 。 要工作职责 例如：某行政助理的第 4项工作是负责公司车 辆管理，可以写成： “ 照车辆管理规定，审批用车申请，监督驾驶员按照规定保养与驾驶车辆，并进行日常考核。 ” 又例：财务部某职位，其第三项职责是： “ 预测和估计债务人和债权人的短期和长期的资本需求，保持足够的流动现金和获得最高的回报。 ” 要工作职责 再例：人力资源部某经理的职责之一是招聘 员工，可以写成： “ 辨别，选择，面试，推荐，聘请合格的人选，在时间，成本和素质上满足用人部门的要求。 公式： 用动词表示反应或行动 +行为对象 +限制条件 +要达到的结果 +考核标准 意要点： 使用简短而明确的词语。如果可能，请使用 只有一种含义的词。 要注意语言的简练和准确，具有概括性，不 要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。 在描述时，要将具有相同特征的事项归类， 总结为一项工作。 避免使用不必要的词语。 意要点： 尽量用通用语言以替代独特名词。 着重强调能带来某一最终结果的行动。最 好能便于衡量。 建议使用动词词组： 主要活动 带来的 最 终结果 。例如： “ 在计划的费用内，领导， 控制销售活动以取得预期的销售额。 ” 要包括应做的和希望它做的工作。 不要迁就现在的任职者。 响范围 财务数字： 预算（计划 /实际发生 /未来预测），项目费用，销售目标，营业额，工资总额，费用支出，客户数目，定单数目，供货商数目等。 财务权限 : 指根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最高财务批准权限。 人员数量： （包括直接主管和间接主管的人数） 响范围 描述该职位说明书范围的有关数字。 以相关数字和 /或事实说明该岗位会影响 到的工作活动的范围和程度。 该岗位直接或间接影响到的重要的数字。 该数字可以年度 /年度 /月份 /不固定期限 为单位（视具体工作岗位及具体工作职 责而定）。 量标准 包括数量，费用，时限和质量四个方面的要求，如果能全部涵盖最好， 至少 也要包括其中的一项： 数量： 利润率，产量，收入增长，增长率，市场占有率，顾客保有率，新顾客数，新产品比例，投资回报率，每股收益等等； 费用： 单位成本，预算与实际之比，人工成本与销售额之比等 ； 时限： 按时交货，投放市场时间，单位生产时间，客户响应时间等； 质量： 准确率（错误率，次品率），可靠性等。 职条件 此部分罗列了任何任职人必须带到岗位上的， 必须符合的，基本的，最低的，必需的知识、能力等的要求 。 知能 本岗位所必需的受教育程度，专业知识水平及工作经验等。例如：注册会计师，质量审核员证书，高压电工本，锅炉工上岗证等。 职条件 专业技能 为完成岗位工作，任职人所必备的技能，包括实用性的，功能性的和技术性的（例如：存档，文字处理软件应用，大客户管理等） 行为素质能力 即任职人所必需的个人的，人际关系类的和 /或管理素质及能力（例如：灵活性，承受压力能力，说服力，团队合作能力，计划能力，激励）。 位评估 位评估？ 岗位评估确立了企业内各职位相互之间的重要性。它不直接决定薪酬水平，但它明确了公司内所有工作岗位之间逻辑性的排列关系，并由此而构成了工资架构的基础。 位评估的定义 岗位评估不是一门深奥的科学。而是对一个组织内部所有岗位的大小以公正、理性的态度进行分析，深思熟虑后所作出的判断。 比较的过程 分析的过程 判断的过程 有章可循的过程 以岗位为中心的过程 什么要进行岗位评估？ 为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础 保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性 同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现 正式的岗位评估为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架 成员约为 5 由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员 ,因为主管较能了解全盘作业。 各部门所派成员人数必须相当。 参与成员必须具备广泛商务知识，明了各工作之间的关系，以及对组织的贡献。 熟悉有关薪资管理的理论及技术。 工作评价 工作评价委员会的组织及其作用 岗位评估小组的要求 岗位评估小组成员应做到： 客观，公正 顾全公司整体 具有良好的分析能力 将岗位需要与具体任职人员条件区别开来 要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识 作评价 工作评价委员会的组织及其作用 选择评价办法 区别及筛选 指标工作 由薪资部门提供有关指标工作的工作内容、资历要求的职位说明书，以供发展、筛选及划定可酬因素之条件定义，相互比重，以及等级尺表。 评估指标工作，决定各工作之间的相对价值，并进行其余工作之归等。 建立薪资架构。 发展合理化薪资制度。 位评估的原则： 岗位评估针对的是工作职位，而不是在职人，它不考虑在职人的优势和弱点； is or of 评估各个职位时，只是以能够完全的发挥该岗位的职能来测评其对公司的价值，而不是过高地要求，或从宽就低。 of to is as if it in a no no 估的程序基于以下三点： of is 作评价 工作评价办法 市场薪资水准导向法 工作内容评价法 非量化法 量化法 介 估、归类，然后划分级别。随着公司的成长，会出现许多新的工作岗位。各个岗位之间互有差别。这样就很难明确他们相互之间的重要性，进而很难决定薪酬水平。确保各职位有序地排列。 目前全球大约有 9000家公司使用 ，花旗银行， 位三因素： 知能 ： 为达到该职位所要求的绩效标准而应具备的知识、技能和经验。 解决问题能力 ： 当在职人应用知能去完成工作时所需的思维之复杂程度，如分析能力、估测能力和创造性思维等。 职责 ： 即对于某一行动以及该行动之后所需负责的程度。或者说该职位对个人或程序的控制及指导程度、影响范围及如何影响。 何选择因素评分 将岗位评估量化，比较精确 操作上可保持一致性 相对可靠和客观 可根据企业具体情况而确定评估因素 易被理解，与员工进行沟通 但是 . . . 确认和定义因素过程较复杂，耗费时间 评估过程相对复杂，需要一定的培训 作成果 工 作 活 动 岗 位 职 责 知能 外因 内因 公司的规章制度 用的评估因素 知识与技能 行动后果 解决工作问题能力 行动自由度 工作条件 投 入 过 程 产 出 用评估因素祥解（一） 知能 行动后果 解决工作问题能力 行动自由度 工作条件 该因素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备知识技术的深度、广度、多样性及更新速度，从而更加有效地完成工作任务。 用评估因素祥解（二） 知能 行动后果 解决工作问题能力 行动自由度 工作条件 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； 具体岗位在实现