人力资源管理咨询实务（下）

目 录 第十三章 人力资源管理诊断报告 . 2 第三节 培训与发展诊断 . 2 第四节 考核诊断 . 9 第五节 薪酬诊断 . 15 第六节 人力资源管理建议 . 22 第十四章 人力资源管理制度 . 29 第一节 招聘制度 . 30 第二节 培训制度 . 37 第三节 考评制度 . 60 第四节 员工职业发展制度 . 117 第五节 薪酬制度 . 141 第十五章 职务说明书 . 153 第一节 总经理 . 153 第二节 生产副总经理 . 156 第三节 行政副总经理 . 159 第四节 技术副总经理 . 162 第五节 总经理助理 . 166 第六节 总经理办公室主任 . 168 第七节 行政部经理 . 171 第八节 财务部经理 . 174 第九节 人力资源部经理 . 177 第十节 营销部经理 . 180 第十一节 技术开发部经理 . 183 第十二节 技术发展部经理 . 185 第十三节 质量管理部经理 . 189 第十四节 生产中心经理 . 192 第十五节 采购部经理 . 195 第十六章 关键岗位考核指标 . 198 第一节 总经理 . 198 第二节 生产副总经理 . 199 第三节 行政副总经理 . 201 第四节 技术副总经理 . 203 第五节 总经理助理 . 205 第六节 总经理办公室主任 . 206 第七节 行政部经理 . 207 第八节 财务部经理 . 209 第九节 人力资源部经理 . 210 第十节 营销部经理 . 211 第十一节 技术开发部经理 . 213 第十二节 技术发展部经理 . 214 第十三节 质量管理部经理 . 215 第十四节 生产中心经理 . 216 第十五节 采购部经理 . 218 附录一 人力资源管理咨询公司与咨询顾问选择 . 219 附录二 人力资源管理图书与信息来源推荐 . 222 参考文献 . 225 第十三章 人力资源管理诊断报告 第三节 培训与发展诊断 一、 思路 报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接暴露出培训和员工发展工作中的面临的问题 二、 主要结论 A 公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不 能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。 A 公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示 54%的员工没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有 4%，另外只有不到三成的管理人员参加过管理技能培训，销售人员没有参加过技术知识培训。 A 公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素大，往往是出于挽留人员的目的，而且是以资历为主 ，对能力的考虑不足，既未起到激励作用，对公司和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。 员工普遍希望在 A 公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于 缺乏职业生涯发展规划 ,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。 图 13图 13选了报告中“培训与发展”部分的内容。 报告目录综述规划与招聘培训与发展考核 薪酬 建议图 13 训 作 为 人 力 资 源 管 理 中 重 要 功 能 在 A 未得到发挥满 足 员 工 的 自 我 发 展 需 求满 足 企 业 当 前 的 业 务 需 求满 足 企 业 未 来 的 发 展 需 求高 技 能 的 员 工 队 伍图 13训的不足使得公司不 能整体提升 员 工知 识与 技能 ， 无 法 起 到 增 强 企 业 竞 争 力 及 凝 聚 力 的 作 用营销技能培训营销技能培训潜能开发培训潜能开发培训技术知识培训技术知识培训管理知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训沟通技能培训企业文化培训培训培训研发人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应基本未开展已初步开展图 13 工 的 培 训 与 A 的 发 展 未 能 结 合 起 来 ， 主 要 是 自主 学 习员工入职培训企业文化培训专业知识配合个人发展的短期培训长期的培训计划与方向在职培训和自学欠 缺 发 掘 潜 力 , 培 养 长 期竞争力的培训基 本 培 训 不 完 全 , 缺 乏 对 公 司 文化 , 经 营 哲 学 等 的 主 动 引 导在 职 培 训 无 规 划 、 无 引 导专 业 知 识 和 技 能 不 满 足 业 务对 人 员 的 需 要表示 A 没有技能培训图 13 无 培 训 体 系 ， 缺 乏 层 次 ， 缺 乏 培 训 的 需 求 分 析和培训总结 , 培训的实施简单 , 不 能 够 满 足 现 代 的要求培 训 需 要 确 定目标设置拟定培训计划进行培训活动培 训 的 总 结 和评估组织分析工作分析个人分析培养技能传授知识塑造态度 A 的 发 展 目 标 是 什 么 ? 各 点是什么 ? 各 员 的 条 件 怎 样 ? 人 员 的 个 人 发 展 道 路 怎 样 ? A 目 前 的 培 训 只 为 传 授 基 本 知 识 和 技 能 ,未 能 与 企 业 发 展 和 人 员 个 人 发 展 相 结 合 A 的 培 训 安 排 随 意 性 大 , 无 详 细 的 计 划 培 训 安 排 缺 乏 与 人 员 的 充 分 沟 通 缺 乏 针 对 不 同 层 次 的 不 同 安 排 无 培 训 的 总 结 和 评 估 培 训 活 动 简 单 , 主 要 是 课 堂 讲 授 缺 乏 现 代 意 识 的 引 导在细致的需求分析基础上 , 建立完善的培训体系 ,加强与各级人员共同制订培训计划是 A 培训的主要工作脱 产 培 训图 13 有 的 培 训 方 式 缺 乏 针 对 性 、 实 践 性 、 自 主性 和 交 流 性 ， 令 培 训 效 果 欠 佳更多交流性学习的立方体模型更多自主性更多实践性 人员特点 可选择的培训方式 课堂讲授 案例研究 讨论交流 现场学习 模拟练习 角色扮演 基础知识 管理 技巧 方 式 创 新 有经验 有 一 定 的 技 巧 寻 求 能 力 的 提 高A 作法 ： 对技术人员无专门培训，大部分人员参加的培训是以开发部门为客户所做的培训图 13 司 各 类 人 员 参 加 过 的 培 训 都 很 少 ， 只 有 不 到 三成 的 管 理 人 员 参 加 过 管 理 技 能 培 训 ， 销 售 人 员 没有 参 加 过 技 术 知 识 培 训21%0% 0%25%0%18%9%25%0% 0% 0%18%24%13%0%25%0%18%9%25%14%0% 0%27%0% 0% 0% 0%33%9%12%50%0%25%0% 0%0%10%20%30%40%50%60%工人职能人员 技术人员 开发人员 销售人员中高层管理者新员工培训 外派学习技术知识培训 管理技能培训销售技能培训 具体工作所需特殊技能培训图 13 类 人 员 都 提 出 对 具 体 工 作 所 需 特 殊 技 能 培 训 的 需 求 ，岗位培训迫切需要3%0% 0% 0% 0% 0%6%0%43%75%67%18%24% 25%57%25%33%45%35% 38%29%25%33%82%3%25%0% 0%67%9%3%38%0%25%0%36%35%63%14%0% 0%27%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%工人职能人员 技术人员 开发人员 销售人员中高层管理者新员工培训 软硬件开发技术培训技术知识培训 管理技能培训销售技能培训 组 织 协 调 / 沟 通 方 面 的 培 训具体工作所需特殊技能培训图 13半的员工从来没有参加过任何培训，只有不到两成的员工一年参加两次或多次培训一年两次13%一年多次4%一年一次29%从来没有参加过任何培训54%图 13成半员工认为培训中学到的知识对实际工作帮助不太大比较大55%一般14%有些作用30%没什么作用1%图 13 员 感 受不到 A 对个人 发 展 的关 心 和 指引A 缺乏对人员的能力开发和个人发展指导 , 令人员无归属感和目标 , 工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感录用时无明确的在 A 内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己 , 公司的培训不满足需要上级与人员的沟通不足 , 缺乏对人员发展的支持和引导未帮助人员很好的分析自身 , 考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励人员积极进取培训 :聘用 :使用考核激励个 人 内 在 驱 动( 个 人 发 展 + 责任心 )组 织 对 员 工 的 外 在 驱 动高低低 高目前状况理想状态失落靠 个 人发展和责任心的工作动力能维 持 多久 ?引导方向可 能 的 退 变人员的工作动力图 13升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人的发展也不利晋 升 标 准 以 资 历 为 依 据 多 于 以 能 力 为 依 据晋 升 目 的 常常出于挽留人的 目 的， 随机晋 升晋升决定主 要 由 总 经 理 或 厂 领 导 班 子 决 定 ， 主 观 印 象 起主 要 作 用 ， 缺 乏 持 续 的 绩 效 考 察缺乏对个人特性与组织要求的匹配，被晋升者未必能发挥真正的价值图 13职业生涯发展规划中，多数员工 处于不满和茫然状态多数被调查员工认为自己的才能在目前岗位没有得到充分发挥16%56%24%4%0%10%20%30%40%50%60%完全没有发挥 有些方面没有发挥 发挥尚好 已充分发挥人 多数员工认为晋升基本没有希望，信心不足10%18%61%11%0%10%20%30%40%50%60%70%很大 比较大 不大 没有可能资 料 来 源 ： A 公 司 调 查 问 卷图 13 司 的 员 工 职 业 发 展 规 划 不 明 朗 与 员 工 的 职 业 发展 目 标 和 需 求 相 矛 盾 ， 人 员 流 失 隐 患 大大多数员工有接受更大的职业挑战的愿望和信心无所谓23%希望但没有信心12%希望且有信心65%不希望0%您是否愿意在瑞兴长期工作？愿意69%非常愿意17%不太愿意或肯定不会14%0200400员工认为工作中充分发挥自己的才能、工作挑战性是最重要的五个因素之二充分发挥自己的才能晋升机会工作挑战性资料来源： A 公 司 调 查 问 卷有 14% 的员工想要或 即 将 离开 3 乏 职 业 生 涯 发 展 规 划 , 无 法 引 导 A 员 工 将 个 人 目标 与 组 织 目 标 协 调 一 致个人发展设想员工所感知的公司发展A 有强烈的个人发展目标 , 不看重在公司的发展，将 A 公司作为培训中心 ,提高自身素质 , 等待机会。但机会未必是 A 的机会 希望并相信随 先提高自身能力，但能力未必与 A 的需要相符 A 很稳定安逸 , 在A 混下去3 了 物 质 激 励 外 ， 员 工 希 望 在 企 业 成 长 的 同 时 ，看 到 个 人 职 业 发 展 的 希 望050100150200250300350400收入水平充分发挥自己的才能公司发展前途职业稳定性工作挑战性民主气氛晋升机会领导个人魅力公司名气 公司员工普遍较年轻，学历及素质 较高，生理需要及自我实现的 需要是 两种主导需要，既需要一定的物质激励来满足 实际需 求，也希望得到自我才能发挥 、自我 实现和发展的机会 近九成的员工认为个人前途和 公司前 途相关，个人目标和公司目标 有一致 性，%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常相关 比较相关 不太相关 没什么关系如果重新选择工作 , 最 重 要 的 五 个 因 素 依 次 是收入水平、充分发挥自己的才 能、公 司发展前途、职业稳定性和工作挑战性你认为自己的前途与公司前途 相关吗 ？资料来源： A 公 司 调 查 问 卷图 13四节 考核诊断 一、 思路 报告依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结了考核方面存在的问题。 二、 主要结论 合并前的工厂考评情况是对工人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核（技术人员参与项目时由主任主观评价贡献），中层干部通过民主评议会进行笼统的评价，副厂级干部由厂长、书记进行评价，而对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。 工时考核：工时的确定没有统一标准。 科室人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。 技术人员：对技术人员的评价依赖于技术 负责人，受主观因素影响太大，高学历的人才受不到重视。 中层干部：民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使老好人受益。 高层领导：评价指标主要考虑利润大小，没有对长期发展的指标考核。 一般员工：没有正式考核，不利于员工的发展，也不利于公司的发展。考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果，奖金与个人考核结果缺乏联系。 合并前的公司情况是所有人员都由总经理考核，总经理由董事会考核。总经理并不非常清楚的了解每位员工的实际业绩，评价准确性不能得到保证；中层对下属没有考核权，导致了越级指挥和越级 汇报现象大量存在；缺乏科学的考评指标，评价中只有量的指标，对态度能力以及合作精神都缺乏考虑；考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励的效果减弱。 图 13图 13报告中“考核”部分的节选内容。 报告目录综述规划与招聘培训与发展考核 薪酬 建议图 13 厂 公 司 目 前 的 考 评 情 况考 评 方 法工人 根据工时考核员工科 室 人 员 无考评中 层 干 部 民 主 评 议 会 对 中 层 干 部 进 行 模 糊 笼 统 的 评 价副厂级 干部 厂 长 、 书 记 评 价技 术 人 员 无 考 评 ， 参 与 研 发 项 目 由 主 任 主 观 评 价 贡 献厂级 干部 上 级 考 核 经 营 指 标图 13时考核有利于准确评价工 人工作效果 ， 但 执行中 的 问 题 影 响 了 这 一 方 法工 时 制 定 的 科 学 性质 量 与 数 量 的 关 系小 批 量 与 大 批 量工 人 创 新 影 响 工 时工时制定可由几个部门进行，无统一标准，随意性大质量的控制成为难题，尤其是非规定性质量要求，如美观等科研开发的小量生产工时，成为员工不爱干的活工人创新导致节约工时，为避免引起工人满不能立刻调整工时，造成工时标准的不准确图 13 室 人 员 无 评 价 ， 导 致 对 科 室 人 员 无 监 督 ， 多 数工 人 认 为 科 室 人 员 服 务 意 识 不 强23%38%35%56%9%4% 3%15%9%12%20%8% 8%39%35%4%0%10%20%30%40%50%60%公司 工厂时间观念差没有人愿意拍板职能科室服务意识不强注重绝对公平、不注重效率领导经常交办一些事情却不问结果上下级间层级感不明显上级的上级经常直接干预自己的工作经常不知道该向谁汇报工作图 13核的对象仅限于干部 层 ， 对 员 工不存在 系统的考 核 ， 不 利 于 员 工 的 发 展职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度考评记录能力考评记录业绩考评记录良好职业习惯的形成个人能力的积累长期贡献的反映塑造优秀员工对 员工的缺乏考评，导致： 对员工评价的短期效应（与领导关系好甚于一切） 不能及时发现员工优点与不足 不能有针对性地提高员工技能 不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成图 13 技 术 人 员 的 评 价 依 赖 于 技 术 负 责 人 ， 导 致 受 主观 因 素 的 影 响 太 大个 人 喜 好无 标准不透明 研 究 人 员 流 失 严 重 高 学 历 人 员 得 不 到 重用 公 司 的 人 才 管 理 思 想得 不 到 贯 彻 企 业 的 研 发 队 伍 没 有形 成 合 力图 13 中 层 干 部 的 评 价 并 不 能 反 映 其 真 实 业 绩 ， 只 能使 老 好 人 受 益同级人员被考评人员相关部门下级人员上级业务协作业务配合 中层干部与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价 各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素考评考评考评考评业务领导业务指导图 13 高 层 领 导 的 评 价 指 标 单 一利润产品质量单一的经营指标容易企业领导对企业长远发展考虑不足战 略 性 指 标财 务 性 指 标技 术 地 位客户服务图 13核结果的体现没有明确制度 ，也未体现 出 与 业绩相关的激励效果厂 长 、 书 记室 主任一 般 员 工工业总公司根据总经营情况发奖金副 厂 长 、 总 工 由厂长、书记协商奖金数目，数额有限无 奖金，未位淘汰无员工看不到与自己行为、业绩相关的奖惩相关性，无法建立起期望值。图 13 公司评价情况考 评 方 法职 能 管 理 人 员 总经理评价营销 人员 总经理评价中 层 干 部 总经理评价副总 总经理评价技 术 人 员 总经理评价总 经 理 董事会考核经营指标图 13 的考评仅靠上级的印象进行 ，令考评结 果不全面且 可 能 有 失 公 允同级人员被考评人员相关部门下级人员上级：总经理对大多数员工的工作了解不深 各级管理人员的作用不能发挥 越级评价也是越级汇报和越级指挥产生的根源所在考评考评考评中起了决定的作用 !图 13 的激励主要体现在年 终红包 ， 不足以给 人 员 充分 的 动 力能力主 要 工 作 职 责业绩晋升晋升奖金奖金加薪加薪奖励奖励上级的鼓励和表扬上级的鼓励和表扬给 人 员 以 更 高 的 成 就 感 和 责 任 感 ， 满足 人 员 的 自 我 发 展 的 需 要给 人 员 以 更 高 的 成 就 感 和 责 任 感 ， 满足 人 员 的 自 我 发 展 的 需 要肯 定 业 绩 的 直 接 表 现肯 定 业 绩 的 直 接 表 现肯 定 业 绩 和 能 力 的 直 接 和 长 期 表 现肯 定 业 绩 和 能 力 的 直 接 和 长 期 表 现鼓 励 引 导 人 员 某 些 优 秀 能 力 和 潜 质 发挥鼓 励 引 导 人 员 某 些 优 秀 能 力 和 潜 质 发挥令 人 员 随 时 感 到 受 关 注 和 尊 重 的 简 单方法令 人 员 随 时 感 到 受 关 注 和 尊 重 的 简 单方法A 主 要 的 方 法图 13 乏 科 学 的 考 评 指 标 ， 无 法 正 确 引 导 人 员 向 公 司所需要的方向发展人员分析自己完成情况, 引导激励其发掘自身潜力人员分析自己完成情况, 引导激励其发掘自身潜力人员明确努力方向 , 分析自身并激励其进一步努力人员明确努力方向 , 分析自身并激励其进一步努力引导并激励人员的合作精神引导并激励人员的合作精神量 ( 额 ) 指标量 ( 额 ) 指标其他指标如回款额 , 毛利 , 费用 , 客户数量等等其他指标如回款额 , 毛利 , 费用 , 客户数量等等人员的工作态度人员的工作态度人员的工作能力人员的工作能力人员对照检查不足之处, 修正努力人员对照检查不足之处, 修正努力人员对照检查不足之处挖潜 , 提高人员对照检查不足之处挖潜 , 提高人员合作性人员合作性人员能力和公司业绩的不断增长丢失的 增 长主观的考评 , 只 能 任 使 员 工 尽 力 迎 合领 导 而 非 考 虑 工 作 的 要 求A 现状个 人 发 展 设 想 的 考 评 指 标 各 指 标 的 作 用图 13工厂和 A 的 调 查 显 示 ， 半 数 的 员 工 认 为 工 作 努力 一 点 / 松 懈 一 点 对 月 底 / 年 底 奖 金 影 响 不 大 或 没影响工人22%技术人员8%开发人员8%中层管理人员8%影响不大 / 没影响50%影响比较大40%职能人员4%影响很大10%图 13 评 的 目 的 是 使 员 工 的 绩 效 得 到 真 实 的 评 价 ， 通过有效的激励手段使员 工产生满意感员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏满意感奖赏的效值人力资源的综合激励理 论模型绩效 考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进中曲满意度的另一重要因素图 13五节 薪酬诊断 一、 思路 报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出 A 公司薪酬管理方面的问题。 二、 主要结论 工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖和其他，技能工资基本根据工龄决定，没有体现技能的差异；岗位工资没有体现岗位价值的不同，只要是级别相同，岗位工资就相同；生产奖实际是工时工资，管理人员按平均工时乘以系数发放；效益工资和补贴不论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。 公司的薪酬体制是典型的 拍脑袋 决定和 大锅饭 体制。调查显示，在内部公平感方面与内部其他人相比，超过七成（ 72%）的员工对目前的收入水平不满意；在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，近八成（ 79%）的 员工对目前的收入水平不满意；在自我公平感方面与工作的付出相比，超过八成（ 84%）的员工对目前的收入水平不满意。 大部分员工认可大级差、以价值为基础等现代薪酬设计理念。 图 13图 13报告“薪酬”部分的内容节选。 报 告 目 录综述规划与招聘培训与发展考核 薪酬 建议图 13 工 薪 酬 设 计 的 三 种 模 式高弹性模式 薪酬主要是根据员工近期的绩 效来决 定。在不同的时期，薪酬起伏大。 一般情况下，奖金在薪酬中所 占的比 重大，而福利一般比较小。在基本薪资部分，实行计 件工资 等形式。 激励性较强，但员工缺乏安全 感。 薪酬主要是根据员工近期的绩 效来决 定。在不同的时期，薪酬起伏大。 一般情况下，奖金在薪酬中所 占的比 重大，而福利一般比较小。在基本薪资部分，实行计 件工资 等形式。 激励性较强，但员工缺乏安全 感。高稳定模式 薪酬主要取决于年资和公司的 经营状 况，与员工个人的绩效关系不太大。个人收入相对稳 定。 基本工资占主要成分，福利水 平比较 高。奖金主要根据公司经营状况按比例或者平均发放 。 有比较强的安全感，但是缺乏 激励功 能。 薪酬主要取决于年资和公司的 经营状 况，与员工个人的绩效关系不太大。个人收入相对稳 定。 基本工资占主要成分，福利水 平比较 高。奖金主要根据公司经营状况按比例或者平均发放 。 有比较强的安全感，但是缺乏 激励功 能。折衷模式 既具弹性，具有激励员工提高 绩效的 功能；又具稳定性，给员工一种安全感，使其注意向 长远目 标努力。 这是一种理想的模式，它需要 根据公 司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况， 合理的 搭配。 既具弹性，具有激励员工提高 绩效的 功能；又具稳定性，给员工一种安全感，使其注意向 长远目 标努力。 这是一种理想的模式，它需要 根据公 司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况， 合理的 搭配。图 13 厂 现 行 薪 酬 福 利 体 系 构 成工资 = + +技能工资 岗位工资 生产奖 其他+ 主要是由工龄来决定，没有表现出实际工作中真实 技能 的差异。 在此项上，一个老工人的工资比一个大学生高出很多。 执行哈局多年前制定的各岗位工资标准。 就是工时工资。各管理岗位按平均工时乘以系数发放。 主要包括效益工资和各类补贴。 效益工资不论职位高低，表现好坏，都是 60 元。 各类补贴所有的人员基本一样。图 13厂现行的薪酬福利制度完全没有体现 出 公 平和激励工资 =+ +技能工资 岗位工资 生产奖 其他+名义上的 技 能 工 资 变成了 年头工资 ，本意对技能的提倡和 鼓 励 变成了 熬年头 ， 让 年轻 人 看 不到希望，心 里 的 失落 感 很 重 。按 照 级 别和 工 种 定岗 ， 缺 乏对 各 个 岗位 准 确 的量 化 评 价 。例 如 ， 只要 是 正 科级 ， 就 都拿 150 元，而没有体现 出 各 科室之间的差异。各 管 理 岗位和研发岗 位 都 按平 均 工 时乘 以 系 数 ，是典型的 大锅饭 ，而 且 系 数的 差 距 没有拉开。厂长有时不如工人多津 贴 应 该是基本稳定 和 平 军的 ， 它 是高刚性和低 差 异 性的。没有真正体现 按劳分配 的原则 ， 没 有对员工，尤 其 是 年轻员工的激 励 性 。图 13 发 人 员 的 销 售 额 3% 提 成 奖 金 获 得 大 部 分 人 的 认 同 ， 但 也受 到 部 分 人 的 质 疑员 工 反 映观点一：他们拿是应该的，创造了价值观点二：他们拿是应该的，但不能太多了，应该有封顶观点三：工作是大家一起做的，没有大家的支持也不可能出成果，应该大家都有奖金，他们可以拿多一些分 配 方 式 由 开发室自已分配，无具体办法，不透明，缺乏监督，内部人员产生不公平感 导致技术保密，不利于内部技术交流图 13 公司的薪酬是典型的 “ 拍脑袋 ” 决定和 “ 大 锅 饭 ”体制工资 = +岗位工资 交通补贴新 招 大 学 生 500转正后 700一 般 职 员 800中级职员 1000高级职员 1200部 门 经 理 1400公 司 级 经 理 1600所 有 人 都 是 30 元 为什么会是这个数？ 各个岗位的重要性一样？ 每个人干好干坏一个样？ 下属不能够拿得比上几多吗？ 每个员工是如何定级的？平 均 公平图 13 酬 机 制 仍 保 持 大 锅 饭 不 变 ， 缺 乏 激 励 效 果薪酬 差距职 责 差 距 与外部相比，较好的收入水平是大家珍惜这份工作机会的根本原因，联社尤其突出 不同岗位间的产生的横向不公平感，挫伤员工的积极性，工作热情不高 不同级别收入差距小产生的纵向不公平感，导致干部责任心不强，混日子，少得罪人。至于滥用权力弥补利的不足，也是在所难免。收 入 差距小，资 历 是工资的主 要 因素不同岗位 、 不同级别权责差距大图 13 部 公 平 感 ： 与 内 部 其 他 人 相 比 ， 超 过 七 成 的 员工 对 目 前 的 收 入 水 平 不 满 意不满意58%很不满意14%很满意1%比较满意27%图 13 部 公 平 感 ： 与 在 外 单 位 的 同 学 、 朋 友 相 比 ， 近八 成 的 员 工 对 目 前 的 收 入 水 平 不 满 意不满意64%很不满意15%很满意2%比较满意19%图 13 我 公 平 感 ： 与 工 作 的 付 出 相 比 ， 超 过 八 成 的 员工 对 目 前 的 收 入 水 平 不 满 意很满意1%比较满意15%不满意64%很不满意20%图 13 向 公 平 ： 工 人 认 为 工 人 的 工 资 水 平 低 ， 研 发 、 科 室 、管 理 人 员 工 资 水 平 高 ， 营 销 人 员 工 资 水 平 合 适10%6%79%0%3%67%70%12%38%55%23% 24%9%62%41%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%研发人员 科室职员 工人 营销人员 管理人员低高合适图 13 向 公 平 ： 科 室 职 员 认 为 研 发 、 营 销 和 管 理 人 员工 资 水 平 合 适 ， 科 室 职 员 和 工 人 工 资 水 平 低27%33%40%47%13%40%60%7%33%27% 27%47%40%13%47%0%10%20%30%40%50%60%研发人员 科室职员 工人 营销人员 管理人员低高合适图 13 向 公 平 ： 研 发 人 员 认 为 研 发 和 营 销 人 员 工 资 水平 低 ， 科 室 职 员 和 工 人 工 资 水 平 合 适 ， 各 有 五 成的 研 发 人 员 认 为 管 理 人 员 工 资 水 平 高 或 合 适75%25%33%67%0%0%25%0% 0%50%25%50%67%33%50%0%10%20%30%40%50%60%70%80%研发人员 科室职员 工人 营销人员 管理人员低高合适近几年研发人员高流动率表明，研发人员的薪酬是值得重点研究的问题图 13 向 公 平 ： 营 销 人 员 全 部 认 为 自 己 的 工 资 水 平 低 ，研 发 、 工 人 、 管 理 人 员 工 资 水 平 合 适 ， 各 有 五 成的 营 销 人 员 认 为 科 室 职 员 工 资 水 平 低 或 合 适33%0%67%50%0%50%33%0%67%100%0% 0%33%0%67%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%研发人员 科室职员 工人 营销人员 管理人员低高合适图 13 向 公 平 ： 管 理 人 员 认 为 公 司 各 类 人 员 的 工 资 水平 都 低 ， 尤 其 是 管 理 、 营 销 和 科 室 人 员50%25% 25%75%0%25%50%8%42%91%0%9%92%8%0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%研发人员 科室职员 工人 营销人员 管理人员低高合适图 13 过 六 成 的 员 工 认 为 物 质 奖 励 能 起 到 对 员 工 充 分的 激 励 作 用能61%不一定36%不能1%不知道2%图 13 于 拉 大 差 距 ， 大 部 分 员 工 已 能 接 受 ， 但 仍 有 相当 一 部 分 员 工 不 能 理 解18%17%36%23%6%要 想 大 发 展 , 让 各 类 员 工 发 挥 出 作 用 , 必 须 拉 开 差 距他们的收入差距太大, 这是剥削有 多 大 价 值 , 拿 多 少 报 酬 , 理 所 应 当他们是上市公司, 我们是国有企业, 没法比其他工人55%技术人员15%职能人员15%销售人员15%工人76%技术人员0%职能人员20%销售人员4%对于某上市公司管理层，主要技术、销售人员拿高额年薪的现象，员工认为访谈 中，大部分员工认为，在目前职责状况下，最高与最低收入差距在二至四倍可以接受，十倍以上的接受度低；在申明强调管理者责任前提下，相当多人员赞同拉开更大差距。图 13 工 一 方 面 普 遍 认 为 谁 为 企 业 创 造 的 价 值 高 ， 谁就 应 该 获 得 的 报 酬 高 ， 但 另 一 方 面 ， 尤 其 是 工 人认 为 大 家 都 一 样 努 力 工 作 ， 就 应 该 获 得 相 同 的 报酬 ， 不 管 是 技 术 人 员 、 管 理 人 员 还 是