八年级发展边境贸易对振兴东北老工业基地的

国外商业银行绩效管理经验启示国外商业银行绩效管理经验启示 1 掌握 NE5000E 80E 40E 产品的体系结构 掌握 NE5000E 80E 40E 的单板构成 掌握 NE5000E 80E 40E 换板操作 了解 NE5000E 80E 40E 升级操作 国外商业银行绩效管理经验启示国外商业银行绩效管理经验启示 以汇丰银行和巴克莱银行为例以汇丰银行和巴克莱银行为例 关长春 贾丽博 他山之石可以攻玉 纵观国外优秀商业银行绩效管理实践 虽然在绩效目标确定 考核指标设置 考核评价方法选择等方面各具特色 但最终都能殊途同归 通过建立健全 绩效管理机制来贯彻落实战略目标 实现各项业务的健康 持续 快速发展 本文以金融 危机后日益发展壮大的汇丰银行和巴克莱银行为研究对象 从绩效管理过程的角度 研究 国外先进银行的绩效管理实践情况 以期对我国商业银行树立价值管理理念 强化战略绩 效管理 建立科学有效的绩效管理机制提供参考借鉴 国外商业银行绩效管理体系改革创新是以其业务持续发展和管理不断进步为基础 并 与外部经营环境的变化几乎保持同步 进入上世纪 90 年代后 随着金融自由化 全球化的 逐步深入 银行间的竞争也越来越激烈 以价值创造为核心 以战略绩效管理为重点 运 用平衡计分卡管理工具构建绩效管理体系 成为现代商业银行绩效管理的突出特征 一 汇丰银行绩效管理实践一 汇丰银行绩效管理实践 汇丰银行从上世纪 80 年代起通过兼并 收购等手段开始国际化扩张 成为英国唯一一 家能够提供全球零售金融服务的国际化大银行 多次被 银行家 杂志评为 年度全球最 佳银行 2009 年其一级资本在全球前 1000 家银行中排名第 5 位 排名逐年上升 为打 造全球化的属地银行 汇丰银行按照专业化的分业管理和控制原则 从以下几个方面实施 了管理体制和绩效机制改革 1 1 构建以业务范围为核心的事业部组织结构 构建以业务范围为核心的事业部组织结构 针对兼并收购形成的隶属关系复杂 分支机构众多 业务范围广泛的经营管理现状 汇丰银行从上世纪 90 年代开始 逐步建立了以业务范围为核心的条线事业部组织结构 事 业部根据各自职责制定本条线的各项政策 业务指南及相关产品 并在整个集团范围内对 本条线分支机构 职能部室 团队及员工进行业务辅导 管理和考核 2 2 建立战略绩效管理体系和操作流程 建立战略绩效管理体系和操作流程 围绕 2004 年提出的增长管理战略 该行 2005 年引入平衡计分卡管理工具 从多个层 面建立了战略绩效管理体系 其具体流程为 年初 银行董事会通过战略演绎 沟通和交 流 从顾客 人际 财务 过程 4 个层面将发展战略清晰 准确地分解为年度经营目标 并按业务条线将年度经营目标分解到各事业部 事业部全面考量各分支机构经营环境 上 国外商业银行绩效管理经验启示国外商业银行绩效管理经验启示 2 年经营业绩和发展潜力后 逐级分解 下达本条线承担的经营目标 年中 以定期 公开 诚信为基础建立沟通反馈机制 通过上下级之间开放 诚实的沟通交流和反馈 对分支机 构进行必要的绩效辅导与帮助 年末 根据目标完成情况进行业绩考核 结果反馈和绩效 奖惩 3 3 制定公开透明的奖金分配制度 制定公开透明的奖金分配制度 包括设计持续不封顶的奖金机会 有利于充分激发员工的经营活力 建立具有较强竞 争力和吸引力的资金奖励计划 奖励政策在内部网上公开 以正向激励为主 重点激励有 突出贡献或有发展潜力的团队和员工 区分销售人员和非销售人员 实施差异化的分配政 策 激发营销人员的经营活力等措施 主要按照等级表现 进步情况等情况实施奖金分配 表 1 汇丰银行业绩评估等级与奖金级别挂钩情况 对应奖金级别业绩 等级 内涵 等级档次 内涵 1明显高于业务要求的行为和业绩水准11最高奖金获得 2T 2 等中表现最 好 2连续性高于业务要求的行为和业绩水平2 2P 2 等中表现加 分 3T 3 等中表现最 好 3P 3 等中表现加 分 3连续性达到业务要求的行为和业绩水平3 3仅为 3 等 4I4 等中有进步 4不连续性的达到业务要求的行为和业绩水平4 4F 5明显低于业务要求的行为和业绩水平55 无奖金 注 T 表现最好者 P 加分表现者 I 有进步者 F 失败者 4 4 开发先进实用的绩效管理培训和应用系统 开发先进实用的绩效管理培训和应用系统 一是开发 成功人士管理工具箱 项目 为经理人打造一系列培训内容 强化领导才 能 包括引导经理层如何更加科学地制定和分解业务计划 如何培训和辅导下属 如何对 员工进行考核评估等 二是开发 e 业绩评估网上化 项目 不仅能够在两到三个月内完 成从总部到海外基层一线员工的工作目标设定和分解工作 而且能够在两到三周内完成全 部考核结果的评定工作 工作效率和绩效管理水平明显提高 二 巴克莱银行绩效管理实践二 巴克莱银行绩效管理实践 巴克莱银行也是一家通过兼并 收购等手段成为全球性机场的大型商业银行 其投资 银行 资产管理两个领域走在欧洲银行业的前列 2006 年被评为 欧洲最佳银行 2009 年一级资本在全球前 1000 家银行中排名第 15 位 与汇丰银行相比 巴克莱银行绩效管理 的突出特点是更加注重绩效评估 绩效改进和绩效反馈 1 1 明确明确 绩效评估方法绩效评估方法 绩效评估一般采用半年度排名和年度排名相结合 季度非正式评价作参考的模式 但 国外商业银行绩效管理经验启示国外商业银行绩效管理经验启示 3 对销售人员 需每天 每周 每月都要向直线经理报告业绩进展情况 为激励员工不断进 步 绩效考核表将同时列明上年度个人排名情况 以便于和本年度排名进行对照 在计分 方法上 巴克莱银行绩效评估采用 A D 四级排名制 每一级代表一个绩效范围 旨在让管 理者明确区分良好的和不尽如人意的绩效 同时也体现了员工在实现目标过程中的业绩差 异 表 2 巴克莱银行业绩评估等级及内涵 等级占比标准内涵 A20 在大多数方面明显超过绩效 标准 体现目标中所有指导原则 为其他员工做榜 样 B50 涵盖从持续性达到标准到某 些方面超过标准 持续性地体现大多数指导原则 在某些方面 需进一步提高 C25 涵盖从达到基本工作要求到 仍需进一步提高 体现某些指导原则 但在某些方面尚未体现 D5 未能达到绩效目标未能体现指导原则 注 对新入员工和一些特殊情况 如职责转换期员工不进行评估排名 2 2 实施实施 绩效促进计划绩效促进计划 该行对考核结果为 A 级以下的机构和员工实施 绩效促进计划 通过程序化和制度 化帮助其有的放矢地提高业绩 具体包括周计划和月计划两大类 明确列示为何需要实施 绩效促进计划 成功计划的表现是什么 拟采取什么样的措施 需要什么样的支持 实施 后的衡量标准是什么和一周 月 后实际完成情况记录以及考评意见等 3 3 推行推行 全方位反馈表全方位反馈表 该行从共赢 客户至上 最佳成员 开拓和信任五个方面 推出了两套 全方位反馈 表 其中 实力和可能进一步改善方面的全方位反馈表 主要提供了一个可以用来对 照机构和员工表现的信息框架 指出机构和员工的实力及尚能发展提高的范围 停止 开始 继续全方位反馈表 可以让管理者和机构及其成员发表直接 具体的信息 阐明哪 些是与绩效提升相抵触的事情 哪些是需要继续执行以促进绩效提高的行为或事件等等 两套反馈表既为管理者对分支机构及员工进行绩效评估提供了强有力的辅助信息 使管理 者更深入地考察分支机构和员工的表现 也给分支机构及其成员提供了持续 经常 具体 的反馈信息和指导 有利于帮助其持续提高绩效水平 4 4 采取等级挂钩的薪酬政策 采取等级挂钩的薪酬政策 巴克莱银行实施绩效促进计划的目的就是鼓励大部分员工达到 B 级及以上标准 设定 目标为全部员工的 75 其薪酬奖金分配也与等级设定愿景十分相近 在薪酬和奖金分 配政策上 该行 B 级以上员工获得了全行 75 80 的奖金并有更多晋升的机会 其中 20 获得 A 级的员工得到了全行 50 的奖金 C 级员工仅获得全行 20 25 的奖金 而 D 级员工不仅没有奖金 还可能未到年末就被解雇 三 国外商业银行绩效管理的三 国外商业银行绩效管理的主要启示主要启示 通过对两家银行的分析可以看出 以汇丰银行和巴克莱银行为代表的国外优秀大型商 业银行确实深谙 考核之道 坚持遵循战略管理导向 突出价值管理核心 建立财务与 非财务相结合的综合绩效考评体系 努力打造涵盖事前 事中 事后的全过程绩效管理流 国外商业银行绩效管理经验启示国外商业银行绩效管理经验启示 4 程 1 1 绩效管理与组织架构相适应 绩效管理与组织架构相适应 从两家银行看 由于其建立了以事业部为主体的管理体制 其绩效管理也采取条线纵 向考核方式 董事会考核事业部 事业部逐级考核条线辖属分支机构及员工 2 2 绩效管理与战略管理相衔接 绩效管理与战略管理相衔接 为保证银行发展战略的实施 国外商业银行普遍采取 战略规划 年度总体目标 各事 业部目标 事业部分支机构目标 事业部各职位及员工目标 这一基本流程进行战略目标 分解和传导 并通过有针对性的绩效考核与薪酬挂钩 将绩效管理体系的重心从传统的事 后绩效考核转到以战略为导向的全过程绩效管理上来 确保企业战略目标的顺利实施 图图 1 1 巴克莱银行绩效管理架构图 巴克莱银行绩效管理架构图 董事长及董事董事长及董事会 制定公司战略 成为全世界业绩制定公司战略 成为全世界业绩 前前 5 5 名银行名银行 审定年度计划审定年度计划 总经理总经理 CEOCEO 商业银行经理 私人银行经理 人力资源经理 按战略分解到年度计划并报董事会审定按战略分解到年度计划并报董事会审定 引入更多金融衍生 品改善收益计划 推出更多理财产品开发非洲 高端客户市场计划 为支持以上团队计划推出招收新雇员计划和 衍生产品经理计划 改善绩效 薪酬管理等 生产经理 生产经理 部室经理 团队计划团队计划部室计划 个 人 计 划 人 个 人 计 划 个 人 计 划 3 3 追求统筹兼顾和综合平衡 追求统筹兼顾和综合平衡 国外商业银行普遍引入平衡计分卡战略管理工具 设置了大量非财务指标 如客户满 意度 市场份额 创新能力等 以实现银行长期与短期 内部与外部 过程与结果 财务 与非财务目标的协调发展 为引导分支机构在追求当期业绩的同时更加关注长期盈利能力 和持续增长潜力 4 4 奖励政策公开 挂钩透明 奖励政策公开 挂钩透明 国外商业银行绩效考核结果均与分支机构及其员工的工资分配和奖金激励挂钩 且奖 惩分明 力度大 差距大 充分体现了以绩定酬 多劳多得 公平公正的绩效管理理念 充分激发了分支机构和各级员工的经营动力与活力 5 5 高度重视双向交流和沟通反馈 高度重视双向交流和沟通反馈 国外商业银行非常注重和强化绩效过程管理与行为引导 通过让各级分支机构及其成 国外商业银行绩效管理经验启示国外商业银行绩效管理经验启示 5 员积极参与绩效指标制定并进行充分沟通 使每一个成员都明白其要完成的目标对战略成 功的重要作用 通过持续的绩效辅导 反馈和帮助 促进分支机构和员工不断提升团队和 个人绩效水平 实现企业与员工共同发展 6 6 积极建设先进的绩效管理系统 积极建设先进的绩效管理系统 通过对两家银行的分析可以看出 国外商业银行基本上都建立了科学的绩效管理信息 系统 既能够为银行管理层和分支机构在线提供及时且具有指导性的经营信息 帮助管理 者和各级员工进行管理决策和产品 服务营销 又能够通过网络及时揭示和反馈银行整体 分支机构及各级员工的经营业绩和工作成果 推动绩效管理工作效率和水平持续提高 参