经营思维(陈春花).ppt

1 经营的思维方式 2009 7 2 1 2 3 面对市场的新的商业模式 我们该如何思考 我们能够做什么 4 自然界成功的法则 3 现代市场环境 4 复杂的格局 全球经济危机 海啸 审慎 理性消费 保持增长 5 结论 保守估计2 3年 救市 救活 历次经济危机周期 金融危机的本质 冬天的作为 世界经济 6 1929年大萧条 GDP 银行 消费 拯救银行货币改革汇率改革 1933年罗斯福新政 美国经济总量 救市只是阻止了经济下滑的速度 但真正恢复还得依靠市场本身的力量 7 历次金融危机总结 上世纪80年代以来 7 周期至少2年 注 危机起始时间表示的是正式爆发时间 对银行业危机而言 起止时间是指危机爆发至经济企稳回升的时期 不包括危机潜伏期和经济恢复期这样前后两个阶段 8 财务保守 现金为王 由于改革开放30年太成功了 中国的企业家没有经历过真正意义上的大萧条 所以才会盲目乐观 在很悲观的情况下还是太乐观 一名卓越的企业家 不论你是不是首富 不论你赚了多少钱 你都必须是一名最好的风险管理者 只有最好的风险管理者才能让企业永续长存 8 保守 稳定的现金流 资本负债率 20 大量现金储备停止投资 体现 现金打底行业对冲 结果 最好的风险控制企业永续长存 9 结论 至少要做好两年的过冬准备 9 危机性质 危机周期 救市时间和规模 IMF 属于银行业危机危害较大 内容 银行业危机 5 2年货币危机 2 4年 1年后开始救市2万亿美元 结果 保守估计 5年乐观估计 2年美国经济见底 大约在2010 2011年 10 中国经济 10 结论 保守估计2 3年 GDP增长 经济真正增长 4万亿能否救得了市场 内需能不能拉动起来 谁才能活下来 11 GDP增长 经济真正增长 11 21 2000年 2006年 出口 消费 投资 46 35 37 38 45 32 37 45 2007年 结果 典型的3 3 3结构出口的1 3受影响最大 剩余产能容易导致工厂倒闭和工人失业投资过度拉动 容易带来经济增长 但不解决核心的问题 资料来源 根据国家统计局数据整理 12 4万亿是如何构成的 容易造成公共部门过热中国雇佣了90 就业人员的是占据经济总量70 的民营经济 12 资料来源 国家发改委 13 4万亿的风险 13 输入性通胀 美元贬值 石油等上涨输入性通胀收紧信贷 体现 美国超宽松货币政策美元3月 5月贬值7 5 结果 GDP下降外汇缩水 14 内需能否拉动得起来 根据国家统计局数据 我国1992年劳动报酬占GDP比重为59 9 1998年为58 7 2005年降低到50 6 低于大多数国家 14 拉动内需 不是内需不足而是老百姓购买力不足更何况教育 医疗等问题 基础设施 社会投资 一锤子买卖雇佣人数有限拉动GDP立竿见影 体现 企业盈利增加员工收入提升滚雪球效应 结果 15 谁才能活下来 在经济危机的时候 政府的力量只是让经济止跌而经济的真正复苏 一定要靠市场的力量 靠社会投资 形成新的增长点 15 剩者为王 国企 其他企业 直接受益于4万亿国家重点扶持 体现 保持充沛现金流 结果 16 结论 至少要做好两年的过冬准备 16 至少做好2年的过冬准备 4万亿 内需 经济止跌 体现 需要被大规模拉动 结果 17 我们该如何思考 18 新的商务思维模式 不是孤立的采用最佳商业行为而是整个过程中 永远将自己的视线关注消费者身上依靠自身能力和消费者连结在一起记住 顾客是唯一能解雇我们所有人的人 19 IBM IBM的利润来源逐渐由原来主要靠出售IT硬件设备向咨询与服务转变 伴随着PC 硬盘 驱动器 显示器和打印机系统业务的剥离 IBM在过去5年中进行了超过60次收购 以及向更高价值服务合同转变 这些行动为公司带来了更高的利润率 在这一过程中 IBM重新组合了自己的业务 现在 软件业务已经占公司税前收入的40 服务占37 硬件和全球融资占23 仅在3年之前 软件和服务在公司的获利指数 PTI 中所占的比例都只有35 周伟焜 我们面对市场 还是靠我们的销售代表 靠我们的服务人员 他们要想办法了解客户的需要 把我们的硬件 软件和服务等能力整合在一起 来做客户所需要的事情 其中最关键的是 我们的销售人员 服务人员能力强不强 20 对市场有清醒的认识不断超越自我的技术总持有成本不断降低应用解决方案可靠性网络化 数字化服务的专业化 21 对自己有清醒的认识产品销售 服务销售可靠性 安全性贴近顾客的能力创新的能力 速度 22 我们能做什么 23 第一原则 集中力量第二原则 找准焦点第三原则 寻求简单第四原则 重强避弱第五原则 无形资产导向第六原则 目标客户导向第七原则 时间原则第八原则 实验原则 第一原则 集中力量 25 第一条原则 集中原则 做好一件事 比做好几件事更容易 也更容易成功企业 要集中 不要盲目多元化个人 一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就军事学的第一原则 集中兵力 26 集中力量 所有的生产要素都是某一种能量 能量只有集中起来才有力量世界上没有 奇迹 只有集中和聚焦的力量物理学的一个极端例子 一个麻雀如果一再跳到一个大桥的同一点并保持节奏 则可以把大桥弄塌我们要求人和企业一而再 再而三地冲击同一个中心问题 而不是把能量分散到新的领域 人事 功能或问题上不要 一千个问题解决得和竞争对手一样好 而要 一个问题解决得比对手好得多歌德 谁想成就大事 必须振作精神 从自我限定中看得出真正的大师 27 第一的力量 两个世界级短跑手 一个集中在100米 另一个则同时跑100 200 400 800米一个成了世界冠军 另一个每项都成了第二世界冠军人人尽知 也因此有社会上 财富上的 成功 第二做的其实是一件比冠军更难的事情 却并不成功歌星的例子 帕瓦罗蒂的收入几亿美元 而众多 几乎同样好 的歌唱演员却只能维持简单的生活 在一个窄的领域成为第一 比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍 却要容易许多倍 前者的思维方式对了 后者错了 28 品牌价值 世界品牌 可口可乐480亿美元万宝路476亿美元麦当劳199亿美元迪斯尼171亿美元索尼147亿美元柯达144亿美元英特尔133亿美元吉列120亿美元百威120亿美元耐克111亿美元 29 集中的效应 专业化效果 质量的提升市场领先者的效应价格效应名 字 牌效应营销利处心理优势 领先者拥有客户的信任和安全感 30 隐藏的冠军 市场观 我是专家 我们集中在我们能做的地方 市场空缺 我们有一个很深 不宽的产品组合 一条小河中的大鱼 31 集中 为某一类客户服务在某一个行业某一些产品领域解决某些永恒的长期问题 32 80 20原理 少数重要因素原则 33 80 20原则的运用 质量革命 J M Juran E DemingQualityControlHandbook 195180 20原则是质量运动的主要理论支柱 少数重要因素原则 原则 很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷 分析 发现重要的导致质量问题的因素 解决 集中精力解决这些少数重要问题 而不是解决所有问题 TQC 事先解决 而不是事后校正日本企业50 60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平 34 80 20不同于普通思维的地方 80 20思维 50 50思维 1 超常的创造力2 寻找解决问题的捷径3 有选择地做4 在少数领域卓越5 尽量多放权6 只做能做得最好 最有兴趣做的7 在每个重要领域问 做哪些20 导致80 8 少工作 多思考 1 超出平均水平的努力2 走完全程3 全面 找尽一切可能4 在许多领域良好5 尽量自己做一切事情6 做一切必须做的7 一份辛勤 一份收获8 抓着每一个机会 35 80 20世界中的成功原则 1 在一个领域发展自己的核心能力2 选择一个 市场缺口 你乐意在这里成为出色 领先的竞争者3 认识到知识就是力量4 找到自己的市场及主要客户 为之提供优异服务 80 20 5 发现在哪里用20 的努力就可得到80 的效果6 向最好的学习 80 20 7 尽早独立 80 20 8 尽量多招收有价值的员工 80 20 9 把所有的不在核心能力之内的事情外包 80 20 10 利用资本的力量 来源 R Koch 成为你自己领域中的比尔 盖茨 36 第二原则 找准焦点 37 第二条原则 找准焦点 找准焦点 才能把力量发挥出来企业 要不断地寻找 更新企业发展的突破点个人 放弃 全面发展 军事学的第二条原则 出其不意 38 集中 聚焦 深入 集中力量 击中要害 向深处发展 39 15把长期聚焦的钥匙 1 焦点总是简单的2 焦点总是容易记忆的3 焦点总是强有力的4 焦点总是革命性的5 焦点需要有一个敌人6 焦点意味着未来7 焦点即对内也对外8 一个国家 区域一个焦点 9 焦点不是产品10 焦点不是雨伞11 焦点不让所有人满意12 焦点能找到更好的焦点13 聚焦并不能马上成功14 聚焦还不是战略 而是战略的一步15 没有一个焦点是永恒的 40 企业焦点的转换 战略能力 管理能力 销售能力 创新能力 创业期 发展期 成熟期 市场格局成型期 41 向深处 不要向宽处发展 所有突破阻力的工具都是坚的所有用来增加阻力的工具都是宽的向宽处发展增加竞争对手向深处发展增加领先和合作向深处发展能引起 连锁反应 42 成功者寻找并首先解决核心问题 成功者首先解决核心问题把力量集中在核心问题上 而不是分散在所有问题上问题有层次及级别之分 43 第三原则 寻求简单 44 第三条原则 寻求简单 优秀的企业都找到了简单的经营管理模式对企业 个人都适用一个原则 少就是多科学哲学的原则 最优秀的理论是假设最少的理论 45 复杂化的陷阱 复杂才能体现水平 折衷的必要 通过产品线 品牌等的延伸可以得到更多赢利 46 简单原则 管理者常犯的错误 一个简单的业务模式刚刚开始取得成功 就开始把它变得复杂 难以控制复杂性带来的成本上升及效率的下降 比其带来的好处要大得多越是复杂的产品 越是要一个有简单结构的企业来销售仅仅注意最简单的20 在所有领域找最简单的20 如果太复杂 简化之 若做不到 取消之 简单化的领域 产品种类 流程 营销口号 销售渠道 产品设计 客户调查 47 企业的类型 组合分析 复杂 简单 A B C D 大 小 最好的企业是大而简单的企业 GE 麦当劳 谁想做大 必须做简单 48 企业最重要的内部指标 订单营业额 毛利率库存 应收款 现金流利润 看市场发展情况 看效益情况 看财务情况 49 努力与结果之不对称性 每个市场都有少数几个供应商比其它企业更好地为客户服务 他们得到最好的价格 拥有最大市场占用率在每个市场有少数几个企业使其成本最低少数一些企业能比其它企业有更高赢余20 企业供应80 市场 他们日子最好过每个细分市场都适用80 20原则80 的赢余来自20 的员工 努力与结果之不对称原则 适用所有层次 市场 细分市场 产品 客户 品牌 部门 员工 50 80 20分析的后果 成功企业在 成功市场 上 即用最小的成本得到最大的收益如果集中在市场 客户细分后最能盈利的地方 对外 每个企业都能提高其赢余每个企业都能提高赢余 如果把成本 收益的不对称减小 员工 工厂 销售部门 管理单位 区域 给成功者更多资源 给不成功者更多压力 51 第四原则 重强避弱 52 第四原则 重强避弱 每个人 每个企业都不可避免地存在弱点 不要过多关注自己的弱点 尽量把自己的优势发挥出来 军事学的原则 根据自己的优势选择作战的地方 53 弃强补弱的陷阱 企业应该追求完美 因此要消灭弱点 勤奋致胜 投入致胜 独占的想法 54 错误的观念 要全面发展勤奋致胜要做得完美 科学管理 一个专注的常人比一个分散在许多领域的天才更有用 有效错误的用力导致对自己的失望和自卑做正确的事情 要比把事情做完美重要100倍发挥人的积极性比精确的管理手段更重要 错误 正确 55 重强不重弱 在一个竞争市场上作为追随者 放弃是最好的方式 生物学 没有两个物种靠同一方式生存 建立自己的垄断领域不要象竞争对手一样解决100个问题 而是把一个问题解决得比所有对手都好得多 核心竞争力 退出竞争领域 通过创新建立自己的 王国 找到客户持久的 决定性的 原则性的问题加以解决 在一个竞争市场上成为市场领先者找到保持领先地位的手段 成本领先 技术领先 核心竞争力 下策 56 销售领域的趋势 今天 未来 推销员产品导向功能思维个人销售日 月报表价格战 成功顾问 问题解决方案流程思维团队销售和重要客户共同制订战略战略联盟 57 第五原则 无形资产导向 58 什么是无形资产 业务模式 领先的诀窍知识产权知名度 品牌 信誉吸引力大众的爱戴信任客户关系杰出的员工关系影响力经验 能做什么 不能做什么 59 这些曾经辉煌一时的品牌现在都怎样了 古桥 空调 金鱼 洗衣机 长峰 电器 凯歌 电器 雪花 冰箱 上海 彩电 海棠 洗衣机 白兰 洗衣机 香雪海 冰箱 金星 彩电 音响 白菊 洗衣机 扬子 冰箱 空调 60 营销灾难 越来越多的产品 越来越少的客户70 的消费者认为产品都可以互换价格越来越成为决定性因素 世界范围的价格战 发展得最快的是 折扣品牌 信息泛滥 越来越多的电视台 报纸40 60 品牌在上市第一年就被收回 61 突破点 品牌引发的连锁反应 营销与销售的不同 营销让客户找上门来 销售则要你去找客户名牌的建立是营销的最高阶段建造名牌的三步曲 知名度 忠诚度 垄断 62 第六原则 目标客户导向 63 第六个原则 目标客户导向 并不是所有客户都是你的目标客户 目标越少 你的竞争力就越强 裁减客户 64 传统思维的错误 只考虑直接的后果 不考虑间接的后果 任何决策都有看不见的 意料之外的后果 利润导向 为目标客户解决问题比关注自己利润能带来更大的利润传统的成本核算和利润导向导致尽量高的价格 尽量低的工资 但这并不正确大部分企业 行业在走通过更大的投入增加收益的老路子 因此市场上有大量无用的生产能力 也产生了许多无用的饱学之士 外向型企业考虑如何把利润还给目标客户以期更大的利润 内向型企业则在象过去的地主藏钱一样积累利润 65 问题一 谁是我的目标客户 能否更窄一些 更准确一些 1 2 3 1 2 3 4 5 66 战略问题二 我能为目标客户解决什么问题 1 什么是目标客户的瓶颈问题 2 什么问题我解决得比竞争对手好得多 3 我要培育什么样的特征 核心能力 优势 67 问题三 我能否在选定的领域成为第一 唯一 我以什么样的方式成为第一 唯一 业务模式 成功要素 独特之处等 我如何阻止竞争对手模仿我的模式